无论是授权人还是被授权人授权都是难题.docx
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无论是授权人还是被授权人授权都是难题
无论是授权人，还是被授权人，授权都是难题
授权是概念性的东西，现在管理者都在讲这个概念。
各个层面的管理者所能授权的事情是不一样的，比例也是不一样的。
授权的核心点是分配任务，而不是分配权力。
根据分配任务的大小确定授予权力的大小，也就是责权要相匹配。
有的时候，授权给下属去做事情，但是不给他相匹配的权力，下属在执行的时候会碰到相当大的阻力。
为什么？
没给他相应的权力，没给他奖惩的权力，他在员工面前的说服力就不会高，所以他在完成任务过程当中会碰到相当大的阻力。
当然也有的时候，只给权力没有具体任务。
（一）授权的益处有哪些
授权使管理者有时间学习新的技能。
1、集中精力办大事
美国二战期间的四个五星上将之一艾森豪威尔，二战期间他是军事方面的最高统帅。
开始打仗的时候，新闻媒体进行采访最高军事统帅，一定要跟踪他的行踪，结果发现，那边已经开战了，艾森豪威尔还在打高尔夫球。
那个记者就说：
那边在打仗，炮轰又是飞机炸的，你怎么会有闲情逸致在这儿打球？
艾森豪威尔告诉他：
因为我不用管那么多人，千军万马不归我管，我只管三个人，三个战场的统帅，大西洋战场、太平洋战场、印度洋战场。
（太平洋战场有麦克阿瑟，印度洋战场有蒙哥马利，还有一个是马歇尔，）三个战场有三个军事统帅在那就可以了，我只管好他们仨，下面的人不归我管。
这就是授权，你就不会把自己搞得很疲劳。
一些管理比较成熟的公司里面，尤其在高层管理者里有一项强行休假制度，也就是说每年都会有年假，每个员工有年假，尤其到高层管理者该休假的时候，必须去休假。
但是有个前提，在休假期间不允许过问公司的任何事情，不允许往回打电话，也不许公司里的员工给你打电话请示工作。
也就是要求休假的这期间，你所统帅的这个部队在没有你情况下自动的进行，系统自行运转，这其实是对高层管理者一种更高的要求。
有很多管理者出来学习几天，从来听不见他接手机，但有些管理者一节课就得出去好几次，电话不断，因为家里总是在请示工作，总是在汇报工作。
这种撒不开手的现象，就是你的管理是没有你的时候下面无法自行运转，这表明你的管理系统不完善，还处于人治阶段。
管理分三个境界：
第一境界人治；
第二境界法治，靠制度管理；
第三境界文治。
企业文化其实就是营造一种氛围，一种文治的氛围，管理者要学习，不能天天陷于事务堆里面。
2、提升下属的士气和信心
授权给员工证明你信任他，相信他的能力，所以说也给了他信心和士气。
3、帮助建立有效的人际关系
授权和改善关系有什么关系？
刚刚走入管理岗位的，好多同仁们对于新的职位、新的岗位不是很熟悉，不是很了解，会自觉不自觉的在做原来的事情。
也就是说现在已经不归你做了，已经有别人在做，但是你动不动就去做他的事情，这种行为就叫做上侵下职，就是上司在做下属做的工作，闹的上下级关系紧张。
管理者应该做下属无法做的事情，所以，当我们进入新的岗位，被提升到一个陌生的领域的时候，应该有意识的培养自己。
不要动不动就回到自己舒适的区域去，回到自己最熟悉的领域去，不愿意去面对陌生的挑战、新的环境的适应。
要有这种概念，主动去适应，尽量控制自己不要回到原来那个岗位上去跟人家抢事干。
4、有益于信息传递，提高工作效率
带兵打仗的时候，往下分派任务，通常就是告诉你干什么，他干什么，就可以了。
大概是不用告诉他为什么的，但是要授权就必须告诉他为什么。
主管告诉小张今天去给这桌最尊贵的宾客之一张总倒酒，如果不授权的话你告诉他，小张，你今天负责给张总倒酒。
只负责倒这个瓶里的酒，这是下命令，小张不知道为什么，只能给张总倒这个瓶的酒。
如果授权就是：
小张，今天这个事交给你，你要负责保护好张总，顾名思义要想办法让他少喝点，让同伴不发现。
告诉他目的了，他就可能会发挥得更好。
用他自己更好的办法来完成这种任务，像让他倒那瓶酒里面可能是矿泉水，也可能是矿泉水里面加一点点酒，以蒙蔽别人。
所以，在授权的时候，其实在向他传递详细的信息，这也是一种办法。
5、有助于培养下属的才干
大家都知道，要多给下属锻炼的机会，让他在实践工作当中不断的积累经验、逐渐成长。
上司最大的责任就是让员工成长。
授权范围：
高级管理者大概有多少事情可以授权？
60％到85％的事情都可以授权的，可以授权给他的下属去做；中级管理者至少有50%；越往高层可以授权的事情越多，因为管理的事情越来越多，你管的摊儿越来越大，事务也越来越多，所以只能是学习授权培养下属，你才能够忙得过来。
事必躬亲，什么事都自己干，跟诸葛亮似的，最后结果只能是死而后已。
所以，要授权给下属，学会授权。
（二）授权的原则
1、因事设人，有目的的授权；
2、适能授权，看能力；
3、责权对应，给责任也要给权力；
4、逐级授予，授权只能授给你的直接下属。
不要越级往下授权，那你的直接下属就会对你有意见，你把直接下属置于旁边不理，这肯定不利于整个团队的协作，所以说只能逐级授权，不要越权。
关于这一点，很多授权失败的案例皆出于此种情形。
有些老板往往忽略了这种禁忌，致使很多中层管理人员无措手足。
5、信任原则
首先对这个人有足够的信任，授权下去了要放开手让他去做，有这个胆量。
要有效的控制，我们常说用人不疑，疑人不用，信任原则是信任你有这个能力，有这个潜力把工作做好，但是不代表真的就能把这个工作一点岔不出的完成。
就要进行有效的控制，怎么控制？
在你执行这个工作的过程当中，我随时关注你，当你出现问题的时候，第一时间指出来提醒你。
纠正你是为了为你好，为了把这个任务更好的完成，也是为了帮助你，也是为了救你。
欧洲曾有一个非常出名巴林银行，是个百年的老企业。
欧洲很多贵族在这银行里有业务的，所以说非常有名望，结果就倒在了一个叫里森的小伙子手里。
这小伙子做业务非常出色，公司就给他授权让他去管外省市的一个分部。
在银行内部，通常分管单部的主管都有一个账号，主管通过这个账号和总公司进行交接汇报，或者每天资金向上传达。
结果，有一段时间因为有特殊的业务，里森为了方便和总公司往来，就单设了一个个人的账号，不是分部的账号，个人的账号叫8888，和总公司进行直接交流。
当这个任务完成之后，里森没有把这个账号消除，总公司也就忽略了这件事情。
结果，里森这个账号就成了无人管理的状态，没人去控制，没人去监督。
里森觉得，既然我业务做的这么好，就想办法为公司多创造一些效益，动用银行的这些账款投资金融，也就是类似炒股这一类交易。
第一笔非常顺利，为公司赚了很多钱，结果公司不知道通过什么渠道赚的，只知道里森负责的这个分部又创效益了。
连续两三年，都是里森这个分部通过这种不正常的手段来为公司盈利。
公司也不去管，反而觉得这小伙子太有能力了，每次表彰大会都有他，整个公司的员工也跟着他沾光，也没人去关注，也没有人去发现他这个账户。
后来，里森就在没人控制的状态之下胆子越来越大，投入的资金越来越多，在一次投资非常大的情况下血本无归。
而且，这次投资还是里森的一个下属进行的。
这个亏空窟窿堵不上怎么办？
他又不想丢这个脸，因为一直觉得自己都是业务骨干，都是佼佼者，想弥补回来，结果就动用总公司的这个账款进行投资，想把本儿捞回来补上这个窟窿，结果事与愿违，投进去的钱又是血本无归，就这么恶性循环两三个月时间，他把总公司的资产基本都已经放到这个市场里面去了。
到最后，是整个银行发现企业的总资产已经处于负资产状态，原来有的资产全部被赔光了。
最后，这个巴林银行倒闭了。
百年老字号，非常有地位、威望的企业，就毁在一个小伙子手里。
为什么？
信任他，足够信任，为什么会闯这么大的祸？
没有监督，没有控制。
这样毁了自己的企业，同时也毁了里森。
所以，对一个下属爱护，给他信任给他爱，爱的表现其中有一项就是关注他，及时的去纠正他，也就是在他执行的过程当中有效的进行控制，千万不要放任不管。
用人要疑，可以出于信任把任务交给你，但不等于放任不管，要随时监视控制，来纠正错误方向。
及时奖励不用多说，授权了，人家干出成绩，一定要及时给予奖励，物质也好，精神也好，是必须的。
（三）授权的四个步骤
1、明确任务
2、选择人员
3、明确沟通
4、进行授权后跟踪
尤其中层以上管理者，所谓明确沟通是让你的下属、被授权对象明白你要干什么，这就可以了，这就是明确沟通。
不等于非一字一句的教给他：
我到底要你干什么，我需要你做什么，我要你怎么做。
不要像基层管理人带基层员工的时候，一字一句的去教，包括重复命令之类的。
对人的激励有很多种方式，其中有一项就是给他充分的发挥空间。
有个员工看着地上有水，本来想到去拿拖布擦干水，结果领班非过来说一句：
去拿墩布把那水拖了。
结果人家就不想干了。
是不有这种行为和心理，为什么？
人的主动性。
你让他主动的去做一些事情，他的积极性就会高一些，被动的时候他就会斤斤计较，所以，我们作为管理者的时候，尽可能的这事不明说，但是你又不知道他是不是真的想去做，应该怎么办？
你要问他：
你是要去拿拖布拖那水吗？
他想到的时候他会说：
是的，我正要去。
是不没有打消他的积极性？
如果他没想到呢？
就着台阶就下来了，是，我正要去拿。
你也没失掉什么，员工对你印象还会好一些。
也就是说，有的时候为什么不明言？
就不把这话说的一分是一分，一秒是一秒，含糊的时候，你用一些问的方式来展示，反而是积极主动性被激发起来。
管理，有这么一个境界，说的好像没说一样，管到好像没管一样。
其实刚才的案例是一个管理行为，但是你的员工感觉你在管理吗？
感觉不到，他觉得他是自己自发的，只是你发现了他主动在工作而已。
中国的老子有一个很出名的理论叫做“无为而治”，不是不做，是看似不管，但是大家都自动自发在做，这是管理的一个境界。
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