浅谈人力资源管理中的激励和竞争机制.docx
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浅谈人力资源管理中的激励和竞争机制
江西省高等教育自学考试
本科毕业论文
题目：
浅谈人力资源管理中的激励和竞争机制
准考证号：
姓名：
专业：
人力资源管理
指导教师：
完成日期：
2019年5月
内容摘要
人力资源作为最珍贵的资源，已成为企业生存与发展的关键性因素，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的关键。
本文阐述了在人力资源管理中竞争机制和激励机制的重要作用，以及如何在人力资源管理中引入竞争机制和激励机制，从而最大限度地发挥人力资源的作用。
关键词：
人力资源管理竞争机制激励机制
Abstracts
Asthemostpreciousresource,humanresourceshasbecomethekeyfactorforthesurvivalanddevelopmentofenterprises.Effectivemanagementofhumanresourceswillbecomethekeytothecompetitiveadvantageofenterpriseorganizations.Thispaperexpoundstheimportantroleofcompetitionmechanismandincentivemechanisminhumanresourcemanagement,andhowtointroducecompetitionmechanismandincentivemechanisminhumanresourcemanagementsoastomaximizetheroleofhumanresource.
Keywords:
HumanresourcesmanagementCompetitionmechanisms
Incentivemechanisms
浅谈人力资源管理中的激励和竞争机制
一、激励与竞争理论概述
（一）激励竞争的概念
“激励竞争”一词在心理学中被用来指刺激人们行为的心理过程。
激励竞争管理的定义是激励竞争员工的积极性，也就是激励竞争工作人员的工作，从而完成机构的目标和工作。
它意味着激励竞争一个人的动力和驾驶动作。
机制是复杂的工作系统中每一个分系统的组成和运作，以及它们之间的相互依存关系。
激励竞争是指系统内各种驱动因素和驱动因素之间的关系，以及整个内部关系结构、业务模式和发展规则。
所以，机构的激励竞争竞争机制的主要目的是使工作人员能够实现其目标，保持热情和创造力，同时满足他们的需要，并提高他们的满意度。
（二）激励竞争的内容
1.基本原则
（1）目标结合原则
在激励竞争措施中，确定目标是一个重要因素。
目标反映组织机构的目标和工作人员的需要是必不可少的。
（2）物质激励竞争和精神激励竞争相结合的原则
物质激励竞争是力量的地基，精神激励竞争是前进的力量。
二者相辅相成，从满足物质需要逐步转向精神奖励是至关重要的。
（3）引导性原则
外部刺激只有在得到奖励的人将意识转化为自己的意愿时才能产生催化作用，反之也是如此。
因此，指导原则是激励竞争过程的第一个要素，也影响到发展成为自己的意愿的关键要素的能力。
（4）合理性原则
首先，激励竞争措施应当是相称的。
根据目标本身的价值确定适当的激励竞争措施；其次，激励竞争和制裁的目标应当是公平的，而不是随意变动，有一个明确的监管框架，并能够通过沟通不断更新“奖励和制裁制度”。
（5）明确性原则
第一，明确界定目标，确定应做哪些工作和应做哪些工作；第二，公开性，特别是在对工作人员至关重要的关键问题上，例如奖金的分配是不容小觑的。
因此，这一点是显而易见的，实施物质和精神激励竞争需要直接反映其指标，概述和给予奖励和制裁的特点，明确性与奖励的心理影响是成正比的。
（6）时效性原则
激励竞争与制裁的在不同时期发挥着不同的效果、就如“雪中送炭”的效果不同于“锦上添花”的一样。
奖励越及时，就越有助于促使人们成长，使他们的创造力不断地发挥作用，及时地制裁某些不当行为，表现出集体的关心以及预防某些不当行为的发生。
（7）正激励竞争与负激励竞争相结合的原则
“负激励竞争”也可理解为“被动激励竞争”，这是是对不良行为的惩罚，这种行为违背了组织的目标。
而正激励竞争也可理解为主动激励竞争，主动和被动激励竞争都是至关重要的，不仅影响到当事人，而且对周围的人也起着不容小觑的作用。
（8）按需激励竞争原则
激励竞争措施的出发点是满足工作人员不断变化的需求，因此满足最迫切需求（主要需求）的唯一途径是确定和推动政策变化。
因此，领导人必须进行深入的研究和调查，继续了解工作人员需求和需求结构的变化，并提供有针对性的激励竞争措施，以取得具体的激励竞争效果。
2.激励竞争的类型
不同类型的激励竞争措施在不同程度上影响到行为过程，因此选择激励竞争措施类型是激励竞争措施运作的先决条件。
（1）物质激励竞争与精神激励竞争
虽然物质与精神激励竞争两个目标是相似的，但它们有不同的目的。
前者影响到人的生理方面，满足人的物质需要，后者则影响到人的心理方面，满足人的精神需要。
随着物质生活水平的提高，人们对精神和情感的需要也在增加。
例如，对爱、尊重、承认、赞美、理解等的渴望。
（2）正激励竞争与负激励竞争
正激励竞争是鼓励一个人的行为，在这种行为与组织的需要相称的情况下，通过奖励来维持和加强这种行为。
所谓的消极激励竞争是实施惩罚制度，以阻止不符合组织的需要的人的行为，从而限制或者防止这种行为的再次发生。
有两种不同类型的积极和消极激励竞争措施，即是负激励竞争与正激励竞争，其目的都是促进不同方向的人的行为。
鼓励积极作用的是强调行为；消极鼓励会导致消极的强化，并构成对行为的不认可。
（3）内激励竞争与外激励竞争
内激励竞争是指工作人员内部心里所产生的鼓励方式；而外激励竞争是指支付间接工资而与工作本身无关的奖励。
（三）激励竞争的作用
就企业而言，合理的激励竞争措施至少具有以下功能：
1.吸引优秀的人才到企业来
在许多发达国家的机构，特别是具有高度竞争力的机构，这些机构通过优惠政策、慷慨的福利和快速的晋升途径吸引有需要的人。
2.开发员工的潜在能力
在对工作人员激励竞争的研究中，哈佛大学的威廉·詹姆斯教授发现，及时支付工资的分配制度只激发20%至30%的工作人员能力，如果有足够的奖励措施，80%至90%的工作人员能力是可以实现的，60%的差距是有效奖励措施的结果。
管理人员的研究表明，工作人员的业绩取决于他们的能力和他们在工作时得到的奖励，即业绩=f（能力）*奖励措施。
考虑到激励竞争措施对工作人员的创造力、创新能力和积极性的影响，激励竞争对工作人员的工作业绩的影响是不容小觑的。
3.留住优秀人才
德鲁克曾提到，每个组织都需要三个层次的业绩、直接成果、价值观的实现和未来的人类发展。
如果没有任何表现，组织就必须崩溃。
因此，每个管理人员都必须在这三个领域做出贡献。
而在这三个领域中，“未来的人类发展”的贡献来源于激励竞争行动。
4.造就良性的竞争环境
合理激励竞争措施包含了竞争的力量，这种力量为形成一个适合的工作环境提供了基础，从而就会形成良好的环境。
在员工之间相互竞争的环境中，组织的成员受到环境压力的影响，这种压力将他们的力量转化为工作人员的艰苦工作。
就如麦格雷戈所说的那样，"个人竞争是激励竞争的主要来源之一"。
在这种情况下，工作人员的工作力量是工作激励竞争的中间产物。
二、企业员工激励与竞争存在的不足及原因分析——以拜耳公司为例
（一）拜耳（中国）有限公司经营简况
拜耳（中国）有限公司主要负责拜耳集团在中国的投资业务以及为已建立的合资、独资企业提供支持服务。
目前在华投资建立了11个生产型企业，主要分布在北京、上海、南京、成都、无锡、青岛等地。
主要经营内容为医药保健品，农作物保护，聚合物和化工产品四大类约一万多种产品。
拜耳（中国）有限公司现在60%的员工是大专以上的学历，40%的员工是类的学历。
员工的平均年龄是35岁，其中55%的员工是专业的技术人员，75%的员工是具备执业资格的人员。
（二）拜耳（中国）有限公司经营者激励竞争情况
1.关于绩效考核激励竞争方面的现状
拜耳（中国）有限公司的考核指标主要分为合规运营、有效运转、业务拓展、员工发展四类指标。
考核程序主要分为：
第一步，部门负责人述职，填写《考核述职报告》《考核述职报告》需要包含日常工作的完成情况、合规运营和工作业绩这三个方面，员工的述职报告会提交给部门负责人，部门负责人述职报告会提交给人力部门；第二步，考核合规运营情况。
在合规管理部门带领下，整理所有部门合规运营情况；第三步，考核执行预算的情况。
由财务部门整理预算执行的相关数据；第四步，各部门负责人的绩效考核。
由人力资源部门组织考核；第五步，各部门员工的绩效考核。
由分管领导、部门负责人评分，评分完成后交人力资源部门，统一上交总经理审定；第六步，最终考核统计。
由人力资源部门进行最后的考核统计；第七步，面谈和反馈。
结合《员工绩效面谈表》，分管部门领导与部门经理当面沟通绩效考核结果，部门经理与部门内部员工当面沟通绩效考核结果。
2.关于薪酬激励竞争方面的现状
拜耳（中国）有限公司所使用的薪酬制度，是在2014年1月1日开始的，由财务部门和人事部门开会，然后参照当地的最低生活指标、市场物价指标、人才市场有关职位指标而制定的薪酬制度。
目前，拜耳（中国）有限公司员工最低工资为每月2000元，每年年初领导层会参照公司前一年的财务报表、经营业绩和员工个人工作业绩对员工的最低基本工资进行适当的调整。
除此之外就是岗位工资，现在拜耳（中国）有限公司完全只是依靠公司领导的主观决断，而没有经过科学理性的岗位工资分析来实行岗位工资。
表1拜耳（中国）有限公司员工岗位职别工资
岗位职级
职位
岗位工资（元）
一
总经理
8000
二
副总经理
6000
三
部门经理
5000
四
部门副经理
4400
五
技术人员
3000
六
基层人员
2000
资料来源：
公司内部资料
（三）关于培训激励竞争方面的现状
拜耳（中国）有限公司的领导对培训方面不怎么重视，公司领导层觉得公司不需要花费自己的财力物力去培训员工的专业技能，完全可以去各大高校或人才市场招聘到优秀人才，导致员工对培训工作不够重视，主要表现为以下4点：
1.培训形式
拜耳（中国）有限公司对员工实施的内部培训，就是让公司工龄时间较长和有工作经验的同事做培训指导，讲述自我工作经验和技能知识，内部的培训时间相对来说比较自由，不仅可以让员工之间通过交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且还能促进员工之间的和睦相处。
2.培训效果的跟踪
拜耳（中国）有限公司会在培训之后对所培训的课程进行考试，所有培训的员工通过考试来能证明培训效果，培训指导老师对考试打分，然后将考试成绩公布并保存在员工的个人档案里。
3.培训观念方面
拜耳（中国）有限公司虽然有具体的培训计划，也能按照计划执行。
但是在实行的过程中因为一些问题而没有按照原计划执行。
说明拜耳（中国）有限公司没有意识到培训对员工的重要性。
4.培训的内容方面
对员工培训需求分析不足，拜耳（中国）有限公司对员工培训需求分析缺乏有效性和全面性。
拜耳（中国）有限公司对员工的培训和开发并不是以了解员工的需要为出发点，而只是表面上的培训，没有了解员工真正缺少技能和影响员工绩效的因素。
培训模式一旦开启，人力资源开发人员应该可以通过培训了解员工需求来确定员工技术、能力、态度的不足之处。
为了更加准确的分析，就需要我们充分利用关键人员访谈法、观察法、问卷法等各种培训需求分析的方法，才能体现出培训工作的价值所在。
（四）关于精神激励竞争制度方面的现状
拜耳（中国）有限公司领导层在当前所在的公司管理中，已经逐渐开始实行精神激励竞争，对员工进行多方面、多角度、深层次的培养。
精神激励竞争主要报好了以下几点：
1.评选年度优秀员工
拜耳（中国）有限公司每一年都会给予工作成绩突出和做出贡献的员工物质奖励，不仅会被评为年度优秀员工，而且把个人的贡献、优秀事迹和照片张贴到公司的优秀员工光荣榜上。
2.授予荣誉
为公司减少损失的，以及提出促进公司发展的合理化建议并被公司所采纳的员工。
公司授予“杰出贡献奖”并颁发荣誉锦旗。
3.每月评出月度榜样员工
拜耳（中国）有限公司对于每个月考核成绩第一名的员工授予“月度榜样员工”称号。
（五）存在的问题
1.绩效考核方面存在问题
（1）绩效的考核标准过于简单
目前拜耳（中国）有限公司的考核标准过于单一，考核要求过低。
基本就是一层不变的要求，没有参照现代化公司的考核制度，老套的考核制度无法激发员工工作的积极性，所以被考核的员工很难通过考核认识到自己自身工作存在的问题，工作真正需要改进的地方。
（2）绩效考核角度的单一
拜耳（中国）有限公司在实施人力资源绩效考核的过程中，没有涉及到人事部之间的考核和跨部门的考核，都是上级对下属进行考核，考核的结果也是本部门员工的上级领导来进行打分，从考核的角度来说这种考核方式是比较单一的，没有从多方面去考察一个员工的工作业绩，这种考核结果的准确性不高。
2.薪酬制度方面存在的问题
员工的薪酬是公司的运营成本之一，符合常理的薪酬制度会大大减少公司的运营成本，从而增加公司的利润。
薪酬制度也是吸引人才、让员工认真工作对公司忠诚的重要手段。
拜耳（中国）有限公司是立足当下渴望长远发展的民营企业，但是公司当前的薪酬制度只是注重当前短期激励竞争，忽略了长期激励竞争。
拜耳（中国）有限公司的薪酬体系主要包含基本工资、在岗岗位工资、保险和全勤津贴这几项，不存在工龄工资、公司分红、技能工资、奖金等。
这样的薪酬制度会导致公司的总体薪酬水平偏低，会被同行具有完善薪酬体系的公司拉开距离。
更容易导致公司高技能人才流失，无法满足人才对薪酬的需求程度，使得员工对公司没有归属感。
拜耳（中国）有限公司的薪酬体系缺乏弹性，员工的浮动工资所占总工资的比例不大，无法激发员工的工作积极性。
拜耳（中国）有限公司对薪酬统计方面的考虑，创建的很多都是固定性的工资，这样不管员工的业绩怎样突出，也得不到相对应的报酬。
3.精神激励竞争方面存在问题
（1）对员工精神激励竞争方法单一。
在拜耳（中国）有限公司过去长期的精神激励竞争实践中，只有年终的各种先进称号荣誉授予激励竞争。
从这种单一的精神激励竞争手段来看，已经远远不能达到当前民营公司发展的需要了。
让人感觉就是，不就是评个劳模或是评个先进吗？
每年都是这样，有时候会出现轮着当选的现象。
因为给公司评奖的部门比较多，缺少标准性，随着时间越来越久，员工也就觉得无所谓了。
（2）对于不同阶层的员工来说精神激励竞争的认知是缺乏的。
公司的员工，不同等级的不同工种的，对工作的精神激励竞争需求不一样，不可能每个人都是相同的激励竞争作用。
有些人要求精神激励竞争大于物质激励竞争，有的员工要求物质激励竞争大于精神激励竞争，这和每个人的生活质量是息息相关的。
拜耳（中国）有限公司又千篇一律的用同样的办法，是一种不可取的管理模式。
（六）存在问题原因分析
1.缺乏总体的先进激励竞争理念
拜耳（中国）有限公司的管理者激励竞争理论知识比较匮乏，他们虽有一定的激励竞争理论知识，但对激励竞争措施的系统性和复杂性认识不足。
经常是公司管理者心血来潮提出零星激励竞争措施，不能适应公司发展的需要。
他们往往是出台单项激励竞争措施，过于片面，难以满足公司组织的发展，容易出现鼓励一批、打击一批的现象，难以发挥原有的激励竞争性，导致公司领导者陷于被动的处境，不利于公司的整体运行。
激励竞争是现代公司管理中不能缺少的一个系统性的工作和非常重要的内容。
目前该公司中管理激励竞争体制的人员，没有及时跟进员工的变化，对新出现的问题与情况没有深入了解分析，缺乏不断完善的激励竞争员工的措施，因而出现一系列由于激励竞争问题导致的相关问题。
2.忽略员工对未来成长的心理需求
当今时代，是知识经济时代，员工的创造性是公司不断发展的原动力，而知识的更新、技能的发展则是员工创造性的来源，因此好的员工培训机制对公司的长远发展有着十分重要的影响。
但是拜耳（中国）有限公司的职工培训并不科学，也不系统，培训目标模糊，培训方案不完整，培训内容没有契合于公司的未来发展，没有适应于公司发展的指导。
除开普通的培训之外，没有具体的规定关于怎么对员工展开针对性强的培训。
某些时候的培训项目甚至只浮于书面，并未实行。
当然这也是导致职工对培训学习需求低满意的一个主要原因。
3.激励竞争制度僵化落后
拜耳（中国）有限公司作为一家年轻的公司，在公司技术创新和经营手段上具有较为先进的观念和经营方式，但在人才管理方面却未能形成成熟的管理模式。
公司运营以管理层的意志为主要决策依据，对于员工的激励竞争竞争机制，从来没有做过基层调查。
然而，由于社会的发展，员工受到自身年龄、知识结构、教育水平的影响，其个性越来越鲜明，自我认知越来越成熟，在激励竞争这类与员工利益切身相关的问题上，这样的管理模式与这样的员工群体本质上就存在着矛盾。
一方面会对激励竞争的落实效果大打折扣，另一方面也容易造成员工不满意情绪的滋生。
且激励竞争如果脱离了员工需求，本身就是一种空中楼阁式的存在。
三、人力资源管理中健全激励、竞争机制的重要作用
（一）建立激励机制的重要性
首先，企业管理的对象是以劳动力为主体的人。
根据马克思主义的观点，人是人类生产活动中最积极、最活跃的要素，人的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而是取决于其能力和天赋能得到多大程度的发挥。
能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低，只有把人的内在潜能充分发挥出来，才能使企业充满活力，在市场竞争中稳步发展。
其次，人的积极性、能动性是可以激发的，尽管人的地位、经历、文化、志趣各不相同，但都有"七情六欲"，只要运用适当的方法，就可以把人的热情与潜能激发出来，在各自岗位上进行革新和创造，推进企业的持续发展。
再次，珍惜和保护劳动积极性是管理者的任务，当员工在生产实践中有所创新或发明，必须加以鼓励、肯定，使员工自身价值得到体现，使其进一步释放出新的积极性和创造性，形成良性循环。
其次，管理的重要任务是处理人际关系，其核心是激励员工。
激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标；有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。
“据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。
”可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用，所以说建立公平合理的激励机制能够充分挖掘人的潜能，为企业创造更大的价值。
（二）建立竞争机制的重要性
竞争机制可以消除管理中的很多假设，公平的竞争机制给予每个人的机会都是平等的。
人力资源管理属于社会科学领域，更多的体现一种柔性的假设，这种假设甚至比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。
在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。
但是社会学不一样，如果领导假设了一个人“没有能力”，这个人对于企业领导而言就会变得像他们假设的那样没有能力，尽管对别人而言他是胜任工作的。
人力资源管理中的竞争策略可以让每个员工找到适合自我发展和最佳贡献的岗位。
企业界人士都希望自己快、更快、最快的成就自己。
但是任何企业都有其成长的最佳速度，当企业发展过快时就会自动调整以适应企业的发展，对于企业的员工来说，更应该协同企业发展，规划自己的职业生涯，落后于企业的发展就会被淘汰，超过企业发展速度就会对复杂的企业管理系统不满，产生颓丧情绪，产生最严重的进取无力感，甚至成为放弃行动的借口。
适当的竞争机制可以让这些希望快速发展的员工找到成就感，释放与企业发展不协调产生的无力和颓丧情绪。
竞争机制可以培养员工个人优势以迎合企业发展，而不是弥补劣势适应企业发展。
产品时代的独特销售主张（USP）理论对于员工个人发展也是非常重要的。
每个人都要打造自己的核心竞争力，具有别人不可替代的能力，也就是个人的优势。
竞争机制体现的就是优势胜处，弥补劣势永远不会有出头之日。
员工在竞争环境中的自我超越不会影响企业原有的良好管理。
员工在企业的竞争性学习氛围（培训、比赛、娱乐等）中逐渐发现自己的优势，构建工作信心，培养工作激情，并能更好的将个人价值感和企业价值结合起来。
缺乏竞争机制的企业一旦环境变化只能更多让员工弥补自己的劣势以保全自己，适应企业发展。
良好的竞争机制能够有效的培养员工的潜意识竞争，这种竞争意识对于企业发展和员工个人成长非常重要。
在我们的学习过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变到潜意识学习，竞争性的潜意识能够让员工更专注于自己的工作领域，并创造成绩。
一旦一个企业的潜意识竞争形成合力，其在社会竞争环境中的抗风险能力就会变得韧性十足。
四、如何在人力资源管理中健全激励及竞争机制
（一）制定合理的绩效考核指标
考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。
全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥，从而提高整个企业绩效。
绩效评价包括以下几个部分：
对目标完成情况的考评，对行为能力的考评，员工个人发展计划，以及员工对其主管经理的管理方式提供反馈意见。
考评的目的是通过沟通使员工了解自己哪些地方做得好，哪些地方有待提高，从而继续好的行为，并对达不到要求的方面进行改进。
根据考评结果，企业对绩效好的员工在有升职机会时应予以优先考虑，并给予一定的物质嘉奖；对绩效差的员工，其主管或经理需给予相应的培训，如无法改进，将予以淘汰。
严格的企业考评，可确保每一职位上的员工能够严肃认真地对待其本职工作，并不断地寻求改进和创新；而企业及时将不胜任者淘汰，有利于优化人力资源配置，促进整个组织的不断进步。
在企业的绩效评价过程中，还能充分体现企业所倡导的价值观。
同时通过绩效评价这种正式的沟通，企业还可以了解到员工的意见和想法、问题或建议，从而极大地调动了员工的积极性和工作热情，真正使其成为一种激励员工的手段，并达到提高绩效的目的。
（二）制定完善的薪酬体系
为了制定完善的薪酬体系，首先公司应该采取问卷调查或员工代表谈话等方式，让员工参与薪酬设计、考核。
这样不但可以使薪酬制度更加符合实际，薪酬的发放特别公平、透明、合理，而且也有益于新的薪酬制度的实行。
其次，采用KPI关键业绩指标，对于不同岗位的核心员工公司应该设立多种多样、对外具有竞争力而且公平、客观、合理的薪酬制度。
例如对公司的技术部门的核心员工实施按岗位决定薪酬，按业绩计算薪酬的项目工资制，让他们的收入与成果和技术创新成果挂钩；对营销部门的核心员工实施与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制度等。
（三）制定完善的培训制度
提出对新员工在入职初期进行全面的导向培训是解决公司存在的实际问题的可行性办法。
实施全面的导向培训主要有以下3点：
第一，通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，可以让新员工明白自己的工作任务、职责权限和上下级关系，适应新的工作流程，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。
第二，建设良好的人际交往关系，慢慢被一定的团体接受，增强员工的团队意识与合作精神。
第三，向新员工导入公司文化，通过一定的态度改变和行为整合活动，促进新员工角色的转变，从一个局外人转变为公司人。
新员工有的是从校园刚进入公司，有的是从其他公司离职后加入到本公司，对于职业的理解、领导的概念、职业生涯等有完全不同的理解。
为了让员工更好的贯彻公司的使命，公司必须将自己的公司文化和经营理
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