6σ实施战略的制定.docx

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6σ实施战略的制定

资料来源：

德信诚企业培训网发布日期：

2005-9-1314:

22:

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实施战略的步骤

　　6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。

但是6σ战略的实施并不是件简单轻松的事情。

从1987年～2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的6σ战略，其中充满了经验和教训。

因此，实施6σ战略是一个复杂、系统和长期的工程。

　　为了达到6σ要求的水准，企业必须确定如何关注和实施6σ革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。

根据跨国公司的经验，具体实施6σ战略需要经历四大步骤：

评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。

其过程如图7－1所示。

图7－16σ实施步骤分解

　　1．评估

　　评估是公司组织实施6σ战略的第一个步骤。

在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。

应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。

　　通用电气公司在实施6σ前，首先研究确定了公司的核心业务。

通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施6σ战略。

　　2．建立战略

　　对企业情况做出评估后，便着手建立总体6σ实施战略。

对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。

建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。

战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。

　　3．知识转移

　　实施6σ战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。

　　此外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。

公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。

公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到6σ战略的实施之中。

　　4．过渡

　　具体实施6σ战略的最后一个阶段是过渡阶段。

在过渡阶段，公司开始从个别的6σ流程改造项目过渡成为6σ的行为、规范和文化。

从个别的6σ项目做起，扩大到上百，甚至上千个6σ项目。

在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因为公司的文化就是6σ文化，6σ就是企业组织的ＤＮＡ，所有的语言、行为都要按照6σ的方式来进行。

　　经过过渡阶段之后，公司就成为6σ水平的公司，并将具有6σ公司所特有的企业文化特征：

追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。

　　需要注意的是，现实中存在对实施6σ的错误理解：

培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行6σ了。

　　实施6σ的前提，是公司已经有了实行的总体战略。

如果没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。

在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。

　　案例

　　6σ在通用电气公司的实践

　　众所周知，通用电气公司是实施6σ战略最为成功的一家公司。

在刚开始时，杰克·韦尔奇并没有贸然地下决心实施6σ战略。

当时，通用电气公司首先确定了核心的和新的业务，将过去所从事的微波炉、电话和冰箱全部卖掉。

公司的核心业务有发动机、塑料、工业自动控制以及金融服务，甚至包括广播电台。

核心业务确定以后，杰克·韦尔奇经过考虑：

通用电气公司要想再进一步发展，必然要提高公司整体的运营效率，每一个业务单元的效率也都有待提高。

在这种情况下，通用电气公司急需一个有效的方法来帮助公司提高效率。

此外，杰克·韦尔奇最看中的并不是上百亿美元的节省或者效益，而是培养领导。

通用电气公司历来在培养领导方面具有很强的优势，很多跨国公司的总裁都来自于通用电气公司。

杰克·韦尔奇希望找到一种方法来培养新世纪公司的领导。

　　杰克·韦尔奇认为，21世纪公司的领导人应该具备以下的基本素质：

　　必须具备科学决策的思维方式和解决问题的方法。

杰克·韦尔奇认为，6σ方法可以有效地帮他培养21世纪的领导，进而改变整个组织的ＤＮＡ。

　　基于这样的认识，杰克·韦尔奇首先评估了6σ战略的实施过程，评估了通用电气公司当前处于何种阶段。

在了解公司背景的前提下，他制订了强大的战略：

在整个通用电气公司内全面地推行6σ，并且特别强调要保证所有地方都要推行6σ。

　　与摩托罗拉公司只在其制造业部门推行6σ不同的是，杰克·韦尔奇在通用电气公司的非制造业部门也全面地推行6σ，包括通用电气公司最大的财务公司，以及它的广播公司。

在杰克·韦尔奇看来，6σ是通用电气公司的核心战略，是通用电气公司的价值观，并且在公司内部形成了一种科学决策的企业文化。

　　杰克·韦尔奇坚持通过管理来实现企业的核心竞争力，每个单元都要推行6σ战略，并且由杰克·韦尔奇亲自负责。

杰克·韦尔奇强调实施过程中资源的同步性。

因为在跨国企业常常存在这样的弊端，即资源不同步，美国的资源好一些，欧洲的差一些，亚太地区的更加差一些。

他为各企业配备很强的资源，以保证在全球范围内同时实施6σ的战略。

图7－2通用电气公司实施6σ的结果：

营运利润

图7－3通用电气公司实施6σ的结果：

资金周转次数

常见的推行战略及实施收益的比较

　　目前在企业内部实施6σ的跨国公司有很多，但是可能没有另外的哪家公司能像通用电气公司那样广泛而彻底地贯彻实施6σ。

实际上，6σ战略的具体实施是根据不同企业的具体特点来决定的。

这些不同的实施战略通常分为：

全组织实施、在制造部门实施以及在个别项目中实施。

这几种实施策略并没有绝对的好坏之分，每一个战略都有它的优势和劣势。

它与公

　　司的具体业务和特点密切相关。

当然，不同的实施战略所带来的实施收益也有所不同。

　　1．全组织实施战略和收益

　　所谓的全组织实施，就是指像霍尼威尔和通用电气等公司那样，将6σ战略作为公司的整体战略。

它的特点是全员参与。

全员培训是公司的核心战略。

全组织实施的优势在于公司用同一种语言——σ语言，高度认知统一的方法。

在全组织实施6σ的公司，进行数据分析时都会按ＤＭＡＩＣ的思路进行分析。

　　全组织实施的劣势是投资巨大，公司需要对大批员工进行专业培训。

此外，有可能产生形式主义，出现口号满天飞的现象。

在通用电气公司，杰克·韦尔奇过去认为“改变质量”是一种虚的口号。

后来，他觉得口号还是需要的，但一定要加以严格监控和要衡量效果。

　　2．制造部门实施战略和收益

　　在很多制造业占很大比重的公司，6σ战略的实施是从制造部门开始的。

制造部门实施战略的特点是工程师接受培训，只在制造领域实施6σ，其它部门不涉及变革。

这种实施类型在制造业企业内较为常见，摩托罗拉公司就属于这一类型。

　　只在制造领域实施6σ战略的优势是：

重点集中，工具多为制造业，而且工程师理解这方面的语言比较容易。

但是它的最大缺点是：

整个组织却缺乏共同语言。

因为只有制造部门懂得6σ语言，其它部门如销售部门和服务部门则不清楚什么是6σ。

这样，缺乏管理层的认同，很难应用于非制造业的流程。

　　只在制造部门实施6σ并不一定比全组织内实施6σ差。

有的公司的制造业就是其核心业务，在制造业有比较好的基础，希望在制造流程中有突破性的改进，提高制造部门的效率。

因此，企业在选择实施策略时，首先对企业应该有准确的定位。

　　3．个别项目实施战略和收益

　　在有些企业中，并没有把6σ当作其运营的核心战略，只是做个别的6σ项目，用6σ的方法改进一个生产线或流程，其余的都不作改动。

这种实施类型被称为个别项目实施6σ的方案。

　　这种推行战略的特点是只做个别6σ项目，优势在于灵活，投入少。

不考虑组织变革和战略层次的东西，只需学习6σ的工具，改变个别流程。

它的劣势是收益有限，改进只停留在工具应用表层，只能在改进的流程中获取收益，对公司的总体目标和总体业绩却影响不大。

表7－1不同的推行战略特点及收益比较

推行战略

变革范围

战略

企业文化

收益

全组织地实施

整个公司

核心战略

6σ文化

投资大，收益大

制造部门实施

局限于制造部门

非核心战略

不改变

在制造部门收益明显

个别项目实施

仅改变个别流程

不涉及战略

不改变

收益不大，无法影响公司总体业绩

　　案例

　　目前实施6σ战略最著名的三家公司分别是摩托罗拉、霍尼威尔和通用电气。

摩托罗拉从1987年开始实施6σ，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高其利润，在制造领域范围内全员培训，黑带和绿带是公司的质量战略，推动部门是质量部门，其目的为了实现公司的质量目标。

　　霍尼威尔公司实施6σ的目的是提高生产力，改变企业文化。

变革范围为所有的领域，包括人力资源和财务部门等。

全员培训黑带、绿带，公司的核心战略是领导推动，与公司运营目标密切相关，而不再是质量目标。

　　通用电气公司实施6σ的目的是改变公司的企业文化，改变员工的ＤＮＡ，实施范围是所有领域。

全员培训公司的所有员工，其核心战略是最高管理者推动，同公司运营目标密切相关；另一个目标是培养领导。

　　由于公司的目的不同，实施的战略不同，产生的结果也会不同。

根据一般的统计，如果公司是3σ水平，低质量成本和劣质质量成本占销售收入的15%；如果公司是6σ水平，低质量成本和劣质质量成本占销售收入的5%，另外10%转化为纯利润。

　　摩托罗拉公司的实施结果是：

1987～1994年降低制造成本14亿美元，提高制造生产力为126%；霍尼威尔公司的实施结果为降低成本14亿美元，销售收入以14%的速度递增，每股价格增长520%，降低新产品开发周期为16%，减少收款周期为24%；通用电气公司实施的结果是：

1990年的盈利利润是12%，1998年是16．7%，实现销售收入1300亿美元，另外，资金周转次数从1995年的5．6次提高到了9．8次。

　　通用电气公司的实施投资与收益相比较，1996年投资2亿美元用于6σ项目，回收1．7亿；2000年投资6亿美元，回收30亿美元。

第一年亏损，从2000年开始，回报率达到400%以上。

　　自检

　　根据6σ在摩托罗拉、霍尼威尔和通用电气这三家公司的实施案例，你认为这三家公司的6σ推行战略有何不同，并比较不同的推行战略对公司收益的影响。

请制订你所在公司的6σ推行战略。

本讲总结

　　6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。

但是6σ战略的实施是一个复杂、系统和长期的工程。

战略实施的四大步骤为：

评估、制订总的实施战略、知识转移和过渡。

这四个步骤都是必要的，缺一不可。

　　针对不同企业的不同状况和特点，本讲介绍了三种主要的推行策略：

全组织实施、制造部门实施和个别项目的实施。

　　这三种不同的推行方式没有绝对的好坏之分，各有其优点和缺点。

另外，不同的推行策略所带来的公司收益是不同的。

　　一般来说，如果投入越大，变革越彻底，所产生的收益也相应的就越大。

课程意义

　　众所周知，质量是企业的生命。

但是，很多企业由于找不到有效的质量管理方法而陷入困境。

六西格玛（SixSigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。

☆学习本课程能帮助企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的巨大收益，值得每位制造型企业领导者和管理人员学习和借鉴