人力资源管理复习资料.docx
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人力资源管理复习资料
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第一章导论
第一节人力资源与人力资源管理的基本概念
一、人力资源的含义与特征
提出：
1954年美国德鲁克在《管理的实践》一书中提出。
人力资源：
在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富，具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。
人力资源的特征：
人力资源具有能动性；人力资源具有资本性；人力资源具有内耗性；人力资源的开发具有持续性；人力资源的使用具有时效性。
二、人力资源管理的含义与内容
人力资源管理：
在人力资源战略的指导下，运用科学的方法，以人力资源规划和工作分析为基础，对组织所需的人力资源进行招聘，培训与开发，对员工的绩效，薪酬以及劳动关系等环节进行管理，实现人力资源的合理配置，最终实现组织目标和员工价值的过程。
人力资源管理的内容：
1.工作分析，2.人力资源规划，3.员工招聘，4.员工培训，5.职业生涯管理，6.绩效考核，7.薪酬管理，8.劳动关系。
三、人力资源管理的目标：
实现人力资源的合理配置，即所有人力资源管理活动都是围绕如何创造和维持员工与工作高位的匹配而展开的。
通过人力资源的合理配置，挖掘员工的潜能，调动其积极性，进而实现组织的目标和员工的价值。
达到：
1.人-事匹配；2.人-物匹配；3.人-人匹配。
四、影响人力资源管理的因素：
内部：
人力资源素质；企业战略目标；组织结构因素；企业文化因素
外部：
经济制度；产业结构因素；人口结构因素；科学技术因素；全球化因素
第二节人力管理的理论基础
人力管理的基础理论主要有人性假设理论，人本管理理论和激励理论三大类。
一、人性假设理论
提出：
美国埃德加·H·薛恩1965年在《组织心理学》中归纳提出
要点：
1.“经纪人”假设（认为员工受经济性刺激物的刺激而工作，只要能获得最大经济利益，他就会干任何工作。
）
2.“社会人”假设（社交需要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感。
）
3.“自我实现人”假设（每个人都有发挥自己的潜力，表现自己的才能的需要，只有自己的才能表现出来，才可以得到最大的满足。
）
4.“复杂人”假设（人的需要是多种多样的，这些需要会随着人的发展和环境条件的变化而不断变化；由于人的工作性质不同，社会地位不同，能力不同，与周围人的关系不同，其需要与动机模式也不同。
）
二、人力资本
（一）人力资本的含义：
能够增值的人力资源。
广义：
作为社会财富增长必要条件的人的经济能力。
狭义：
作为企业经营利润分配依据的人的经济能力。
辨析：
人力资产（作为财产存在的人力资源）
人力资本的特点：
独占性、潜在性、专用性
（二）企业人力资本
（三）人力资本投资
三、人本管理理论
人本管理：
是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主题，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
核心价值观：
以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。
四、激励理论
（一）需要型激励理论
ERG理论与需要层次理论的对应关系
需要层次理论ERG理论
生理需要、安全需要生存需要
社交需要关系需要
尊重需要、自我实现需要成长需要
赫茨伯格的双因素理论（“激励－保健因素”理论）：
与员工不满意与满意的因素是两类不同性质的因素。
使员工感到不满意的因素称为保健因素，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用。
是员工感到满意的因素称为激励因素，这类因素的改善可以使员工感到满意，产生强大而持久的激励作用。
（二）过程型激励理论
1、期望理论
提出：
美国佛隆姆1964年在《工作与激励》一书中提出
M（motivation）=V（valence）×E（expectancy）
即：
激励水平＝效价×期望值
2、公平理论
提出：
美国亚当斯20世纪60年代提出，又称社会比较理论
Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/IhOp
Op对自己报酬的感觉；Oa对别人所获报酬的感觉；Ip对自己所作投入的感觉；Ia对别人所作投入的感觉；Oh对自己过去报酬的感觉；Ih对自己过去投入的感觉。
分小于和大于的情况分析（P19）
（三）行为改造型激励理论
特点：
只看结果
1、强化理论
提出：
美国斯金纳
修正人行为的方式：
正强化、负强化、惩罚、自然消退
第二章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的定义和类型
人力资源规划的定义：
组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。
人力资源规划的类型：
1.长期规划、中期规划和短期规划；2.战略规划、战术规划和行动方案；3.总体规划和业务规划。
二、人力资源规划的模型
三、人力资源规划的影响因素
①宏观经济剧变。
②企业管理层变更。
③政府的政策法规。
④技术创新换代。
⑤企业的经营状况。
⑥企业的人力资源部门人员的素质。
第二节人力资源需求与供给预测
一、人力资源的需求预测
（一）总体需求结构分析预测法
NHR=P+C-T
NHR：
未来一段时间内需要的HR
P：
现有的HR
C：
未来一段时间内需要增减的HR（正、负）
T：
由于技术提高或设备改进后节省的HR
（二）人力资源成本分析预测法
NHR=TB/
（S+BN+W+O）×（1+a%·T）
TB：
未来一段时间内HR预算总额
S：
目前每人的平均工资
BN：
目前每人的平均奖金
W：
目前每人的平均福利
O：
目前每人的平均其他支出
a%：
企业计划每年HR成本增加的平均百分数
T：
未来一段时间的年限
（三）人力资源发展趋势分析预测法
NHR=a·[1+（b%-c%）·T]
a：
目前已有的HR
b%：
企业计划平均每年发展的百分比
c%：
企业计划HR发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高HR效率的水平
T：
未来一段时间的年限
（四）人力资源学习曲线分析预测法
生产力预测法
NHR=TP/XP
TP：
生产总量
XP：
个体平均生产量
二、人力资源的内部供给预测
（一）内部员工流动可能性矩阵图
（二）马科夫（Markov）分析矩阵图
（三）技术调查法
（四）继任卡法
三、人力资源的外部供给预测
（一）一些重要概念
人力资源供给预测：
对组织未来一段时间内的组织内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。
广义：
整个社会的劳动力供给，包括各个地区，各个行业的各类别的劳动力供给
狭义：
一个企业的人力资源供给、一个行业的人力资源供给或一个地区的人力资源供给。
（二）劳动力市场
（三）人口发展趋势
（四）科学技术的发展
（五）政府的政策法规
（六）工会
第三节人力资源规划的制定与执行
一、人力资源政策的制定
（一）人力资源短缺时的政策制定
（二）人力资源富余时的政策制定
二、制定人力资源规划
三、执行人力资源规划
第三章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析的定义
工作分析定义：
对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
由工作描述和工作说明书组成。
（一）工作描述
包括：
职位名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件
（二）工作说明书（职位要求）
二、工作分析的任务
6W+1H（what+why+who+when+where+forwhom+how）
（一）工作分析的准备阶段
主要任务：
了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。
具体工作：
①明确工作分析的意义、目的、方法、步骤
②向有关人员宣传、解释
③与工作分析有关员工建立良好关系，并使他们作好良好的心理准备
④组成工作小组，以精干、高效为原则
⑤确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性
⑥将工作分解为若干工作元素和环节，确定工作基本难度
（二）调查阶段
主要任务：
对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查
具体工作：
①编制各种调查问卷和提纲
②灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等
③广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据
④重点收集工作人员必需的特征信息
⑤要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。
第二节工作分析的方法
收集工作信息的主要方法：
一、问卷法
一般要求被试者对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频率评定等级。
分为：
一般工作分析问卷法（普适各种工作）；指定工作分析问卷法（问卷内容具特殊性）
二、观察法
定义：
在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法。
操作原则：
被观察工作的相当静止性；适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作；工作行为样本的代表性；不应干扰被观察者的工作；观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
三、访谈法
定义:
工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任方面。
任职者本人描述，具体准确；双向沟通便于减轻压力；如配合得当，访谈可以详细深入；但也许信息的可信度不高；需要高技巧性；费时，工作成本较高；对访谈结果的分析整理比较困难。
访谈法应注意：
①在访谈前准备提纲，访谈的问题应与分析目的相关；
②问题不超出对方的知识。
信息范围，不诱导对方，不涉及个人题材；
③用词清楚准确，不模棱两可，不含蓄；
④保持融洽的访谈气氛，保持访谈的客观性；
⑤访谈结束后要与被访谈者核对记录的信息；
⑥虽可以用此法简单快速收集信息，但不要单独使用，因为提问者固有的观念会影响回答及判断，信息易失真。
四、实验法
五、参与法
六、工作日志法
七、关键事件法（CIT法，约翰·福兰纳根提出）
几种最常用工作分析方法的适用目的比较
第四章招聘
第一节招聘的基本程序
一、招聘决策
主要内容：
①什么岗位需要招聘，招聘多少人员，每个岗位的具体要求是什么。
②何时发布招聘信息，运用什么渠道发布招聘信息。
③委托哪个部门进行招聘测试。
④招聘预算多少。
⑤何时结束招聘。
⑥新进员工何时到位。
（具体案例分析）
第二节招聘的主要形式和招聘工具的设计
一、招聘的主要形式
内部选拔
收集人际关系网信息
公开招聘
二、招聘工具的设计
1、招聘广告的设计
设计原则：
准确、吸引人、内容详细、条件清楚
主要内容：
本企业的基本情况、招聘岗位的简单工作分析、招聘人员的基本条件、报名的方式、报名的时间地点、报名需带的证件材料、其他注意事项。
常见范例
有关问题探讨：
歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题
2、招聘登记表格的设计（祥见图）
设计原则：
简明扼要、包括所有想要了解的信息、站在应聘者的立场上考虑某些问题
报名表（主要作用：
统计报名人数，了解应聘者最基本情况）
简历表
信息反馈表
3、招聘测试图表的设计（详见图）
第三节录用
一、试用合同的签订
①试用的职位
②试用的期限
③员工在试用期的报酬与福利
④员工在试用期应接受的培训
⑤员工在试用期绩效考核的标准
⑥员工转正的条件
⑦试用期的解聘和辞职条件
二、正式录用
员工的正式录用：
是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该组织的成员的过程。
用人部门对试用员工进行考核，做出鉴定》》》人力资源管理部接收鉴定并审核》》》人力资源管理部代表公司与被正式录用的员工签订劳动合同，转移人事档案。
第四节招聘中的评估
第五节招聘中的测试
普通面试
心理测试
评价中心法
观察判断法
第五章员工培训与开发
第一节员工培训与开发概述
一、员工培训与开发的概念
员工培训：
针对员工技术技能的培养
目的：
为员工提供完成目前工作所必需的技能
员工开发：
关注未来和潜能，多用于管理人员（现在、将来）的培养
目的：
为组织发展或解决某些组织问题而可能出现的某些未来的工作
第二节员工培训与开发流程
一、需要评定
“4W”:
who,which,where,how
组织分析》》》人物分析》》》个人分析
二、方案设计
三、方案的实施
四、培训效果的评估
员工培训案例
各种培训方法学习效果比较
第四节员工培训与开发中的主要问题及其应对策略
一、培训师的选择与培养
二、培训预算及其使用
三、培训效果的测定与反馈
（一）培训效果的量化测定
TE=（E2-E1）×TS×T-C
TE：
培训效益
E1：
培训前每个受训者一年产生的效益
E2：
培训后每个受训者一年产生的效益
TS：
培训的人数
T：
培训效益可持续的年限
C：
培训成本
（二）培训效果测定方案的设计
方案一：
简单测定
培训》》》测定
方案二：
前后测定
测定》》》培训》》》测定
方案三：
多重测定
测定》》》测定》》》测定》》》培训》》》测定》》》测定》》》测定
方案四：
对照测定
培训组：
测定1》》》培训》》》测定2
对照组：
测定3》》》不培训》》》测定4
第六章绩效考核
第一节绩效考核概述
一、绩效考核的概念和内容
绩效考核：
收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。
内容：
指每一个员工工作业绩最重要的方面。
就其基本方面而言，不外乎德、能、勤、绩四个方面。
二、绩效考核的配套制度
①完善公司治理结构，理顺权责关系。
②合理的分配奖惩制度。
③以绩效为导向的业务工作流程。
④预算管理评估机制。
⑤其他与绩效考核相配套的环节。
第二节绩效考核的方法
一、量表考核法
二、强迫选择法
定义：
使用一些描述绩效高或低的词语或短语，要求考核者选出最适合描述每个雇员绩效的词语或短语，然后再选择出最不适合描述雇员绩效的词语或短语。
将描述的陈述句分成4－6句组成的单元，虚实参半。
优点：
控制歪曲
缺点：
耗时耗力
三、关键事件法
四、行为锚定考核法
五、正态分布法
六、排队法
七、两两比较法
八、评语法
九、等差图表法
十、360°绩效评估法
第三节平衡计分卡
产生：
20世纪90年代初
基本理念：
对一个公司来说，仅仅考核年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有同时关注客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新、学习和发展的能力才能达到预期的财务结果。
思路：
分析公司远近期目标，转化为绩效指标层层落实。
一、平衡计分卡的功能
①是一个战略管理系统；
②表明源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统；
③对于不同企业和企业发展的不同阶段，可以发挥不同功能；
④有效推动企业变革；
⑤评估系统与控制系统的完美结合；
⑥其激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
二、平衡计分卡的指标体系
第四节绩效考核中的常见问题及解决对策
一、常见的问题
1.指标体系难于建立2.信息不对称带来的误差3.绩效考核标准不明确4.晕轮效应5.偏松或偏紧倾向6.居中趋势7.近因效应8.偏见效应
二、解决对策
1.进行工作分析2.明确工作绩效要素3.避免使用抽象的要素名称4.提供绩效标准5.合成评价工具6.确定考核人员7.正确使用考核工具8.评价工作双方人员的接触9.建立申诉渠道10.对被解雇人员的绩效考核11.知道工作绩效较差的员工
第五节以KPI为核心的绩效管理
KPI体系的含义及作用
KPI（KeyPerformanceIndicators）:
关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
作用：
KPI一般用来反映策略执行的效果。
建立KPI体系的两条主线：
按组织结构分解，目标－手段方法；
按主要流程分解，目标－责任方法。
建立企业KPI体系的方式：
依据部门承担责任的不同建立KPI体系
依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系
依据平衡计分卡建立KPI体系
第七章薪酬管理
第一节薪酬管理概述
一、薪酬的构成及功能
薪酬：
雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。
薪酬的主要构成：
基本工资、绩效工资、奖金、福利、非货币报酬
薪酬的功能：
对员工：
经济保障、心理激励、社会信号
对企业：
成本控制、改善经营绩效、塑造和强化、企业文化
我们该经营什么（企业目标战略方案、战略前景、价值观）
我们如何在这些经营中获胜（业务部门战略）
人力资源对我们取胜有何作用（人力资源战略）
整体薪酬制度如何帮助我们取胜（社会环境、竞争环境、法律环境》》》薪酬战略、薪酬管理、薪酬决定》》》薪酬管理体系》》》雇员态度和行为》》》竞争优势）
第二节薪酬设计
一、薪酬设计的决定因素
企业外部因素：
人力资源市场的供需关系，地区及行业的特点与惯例，当地生活水平，国家的相关法令和法规
企业内部因素：
本单位的业务性质与内容，企业的经营状况与实际支付能力，企业的管理哲学与企业文化
二、薪酬体系设计
第三节薪酬管理
一、薪资调查
调查方法：
依靠商业机构、专业协会或政府部门提供的薪资调查报告；
企业人力资源部门自身进行的正式或非正式调查（中小企业常用）
二、薪酬控制
三、薪酬沟通
薪酬沟通的系统方法：
1.确定目标；2.获取信息；3.开发策略；4.决定媒介；5.召开会议；6.评价方案
薪酬激励新法——小步快跑薪酬激励模式
第八章职业生涯管理
第一节职业生涯管理概述
一、职业生涯管理的意义：
企业：
是企业资源合理配置的首要问题；能充分调动人的内在的积极性，更好实现企业组织目标；是企业长盛不衰的组织保证
个人：
有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；能更好获得认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础；可实现自我价值的不断提升和超越
二、职业生涯管理与其他人力资源管理活动的关系
区别：
前者可能是组织、单位行为，也可能是员工自发行为；后者是组织单位行为。
前者关心员工利益，后者是更关心组织利益。
前者范围更广，在员工进入组织前、组织中。
更换组织后。
后者仅限于组织中。
前者突出个人竞争力；后者突出组织竞争力。
第二节职业生涯理论
职业选择理论
1、霍兰德的个性——职业匹配理论
2.职业锚理论
提出：
施恩
职业锚：
“自省的才干、动机和价值观”。
个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，并在经验中与自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的职业定位。
核心内容：
职业自我观
五种类型职业锚：
技术职能型职业锚、管理能力型职业锚、安全稳定型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚
第三节职业生涯规划与管理
一、个人职业生涯规划
二、企业的员工职业生涯管理
管理特征：
①职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划；②职业管理必须满足个人和组织的双重需要③职业管理形式多样、涉及面广
职业生涯延伸管理
第四节影响职业生涯的重要测评
一、员工健康的测评
二、员工素质的测评
三、工作环境的测评
四、人力资源管理能力的测评
第九章劳动关系
第一节劳动关系概述
一、劳动关系的概念和基本内容
劳动关系概念：
广义：
人们在社会劳动过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系、劳动管理关系、劳动服务关系等等。
狭义：
劳动者与用人单位之间在劳动过程中发生的关系，如工作任务、工作条件、工作时间、工作期限、劳动报酬、社会保险、生活福利、劳动纪律及其他权利和义务等。
劳动关系基本内容：
指主体双方依法享有的权利和承担的义务。
即劳动者与用人单位之间在劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等方面形成的关系。
第二节劳动合同
一、劳动合同概述
劳动合同：
是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议。
建立劳动关系应当订立劳动合同。
劳动合同是处理劳动争议的法律依据。
二、劳动合同的法律约束力
①劳动合同一经依法订立，用人单位与劳动者之间的劳动关系得以确立，即当事人之间产生了法律意义上的劳动权利和义务关系。
②当事人必须严格履行劳动合同规定的义务，一方当事人也有权要求对方当事人全面履行劳动合同所确定的义务。
③未经协商，当事人不得任意变更、增减合同内容或终止合同，否则视为违反劳动合同而应承担法律责任。
④用人单位法人代表的更换，不影响劳动合同的法律约束力。
⑤任何单位和个人不得非法干预当事人履行劳动合同所确定的义务。
⑥双方当事人因劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止发生争议，经协商不能解决的，均可向当地劳动争议仲裁机构申请仲裁，对仲裁裁决不服的，还可以在规定期限内向人民法院提起诉讼。
三、劳动合同的形式
书面形式
四、劳动合同的内容
法定条款：
劳动合同期限（包括试用期）；工作内容；劳动保护和劳动条件；劳动报酬；劳动纪律；劳动合同终止的条件；违反劳动合同的责任
约定条款：
试用期；保守商业秘密；补充保险和福利待遇；其他事项
第三节劳动争议
解决劳动争议的途径和方法：
协商、斡旋、调解、仲裁、审判
第四节劳动安全与健康
劳动安全
劳动健康
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