《战略管理》吉利集团案例分析.docx
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《战略管理》专题研究报告——浙江吉利汽车集团公司
《战略管理》小组作业
吉利集团战略分析及转型策略
课程名称：
战略管理（汤小华）
课题组长：
张肇元
小组成员：
辛双琪；尹航；郭远哲；孙仲达；陈显鑫
3
《战略管理》专题研究报告——浙江吉利汽车集团公司
目录
1.企业概述及战略演变 3
1.1吉利集团简介 3
1.2品牌及产品现状 4
1.3战略演变概述 5
1.4当前战略、使命及愿景 6
2.企业外部环境分析 7
2.1PEST分析 7
2.1.1政府政策与法律法规 7
2.1.2经济发展与居民消费水平 8
2.1.3社会环境 9
2.1.4技术环境 9
2.2SWOT分析 9
2.3波特五力模型分析 10
3.企业内部资源分析 11
3.1财务资源 11
3.2实物与产品资源 12
3.3技术资源 12
3.4人力资源 13
3.5企业能力分析 14
4.企业问题诊断与建议 14
4.1企业问题概述 15
4.2当前战略评价 16
5.战略实施建议 17
5.1扭转品牌认知（主要战术） 17
5.2改革研发管理模式（辅助战术） 18
5.3巩固中低端市场（保障战术） 19
6.战略风险评估与应对 20
7.附录 20
7.1参考文献 20
7.2小组分工表 21
1.企业概述及战略演变
1.1吉利集团简介
浙江吉利控股集团有限公司是中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，成立于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
2009年12月23日，成功收购沃尔沃汽车100%的股权。
2012年《财富》世界500强企业最新排名出炉。
上榜的五家中国民企中，浙江吉利控股集团首次入围。
吉利以营业收入233.557亿美元（含沃尔沃2011年营收）首次进入500强，车企排名第31，且总排名从去年的第688位跃升至第475位。
截至2013年，吉利共有慈溪、临海、宁波北仑、上海、湘潭、济南、成都等9个生产基地，合计60万的产能。
2013年4月18日吉利集团与宝鸡签署战略合作协议，计划在宝鸡新建基地，投资72亿元，年产整车20万辆。
图1吉利汽车商标
2014年北京车展前夕，吉利发布全新品牌战略。
取消现有全球鹰，帝豪，英伦品牌，回归一个吉利，并采用全新LOGO。
1.2品牌及产品现状
自吉利1998年第一辆车下线，吉利先后拥有了经济型轿车美日、豪情；中级轿车自由舰、华普、金刚；以及跑车美人豹。
从中不难发现，吉利正在经历着一条由下而上的自主品牌成长曲线。
吉利出道之初被人视之为一条不折不扣的“鲶鱼”，因为要造老百姓买得起的车，要让轿车走进寻常百姓家，所以总是利用最低价格来吸引消费者，并在多轮价格战中树立了自己经济型轿车主力军的“名望”，也不断地给竞争对手制造出各种麻烦。
以敲敲打打起家的吉利，在为人们提供较高性价比汽车的同时，也在人们心目中形成了低档次、低品质的品牌形象。
有人直言，“吉利汽车价格便宜，花4万块钱就能买到漂亮的外型，舒适的驾乘享受！
不足之处，吉利汽车的小毛病比较多，内饰工艺较为粗糙，车身外部的焊接工艺较差。
”
为顾客提供高性价比的汽车是吉利追求的，那么在这一追求过程中，在消费者认知中，形成了低档形象也就可以理解，也是难以避免的。
要做大做强，吉利单凭低价格这一招鲜是很难吃遍天的。
自加入WTO以来，自主品牌、合资品牌在分割市场蛋糕的同时，都不自觉的扮演着教育消费者的角色，真正有购车需要和能力的人越来越在乎品牌所能带来的形象与情感价值，而品牌显然是吉利的软肋和硬伤。
此外，原材料的上涨，也让经济型轿车的成本增加，价格牌失色不少。
在经历了低价制胜的草创阶段后，吉利不可避免的走到了质量制胜、品牌制胜的新阶段。
2005年面世的吉利“自由舰”，先后登陆法兰克福车展和美国底特律国际车展，并夺得2006年美国底特律国际车展“银钻奖”，两次车展让吉利吸引了海量的眼球，获得了足够的传播回报。
此外，自由舰还顺利通过了美国顶部碰撞试验，这也是国内汽车首次在国际上完成顶部碰撞试验，吉利又通过了欧洲ECE标准碰撞实验。
这一切预示着吉利品质的提高，也正在改变着人们对吉利价廉质次的品牌认知。
吉利金刚是吉利集团继自由舰后推出的又一款全新车型，金刚依据“6S”造车理念，融合了更多的市场元素和国际流行的造型元素，是吉利挤身中级轿车行列的重要筹码。
2003年9月首辆吉利“美人豹”都市跑车被中国国家博物馆永久收藏，2003年12月美人豹跑车被评为“中国最佳风云跑车”。
1.3战略演变概述
图2吉利集团战略演变
吉利集团初创时，我国尚处于改革开放中期，城镇居民消费能力有限，再加上当时汽车并非绝大多数人的生活工作必需品，所以在国内，对于汽车的需求并不是十分充足。
处于初创期的吉利汽车为了打开销路，实现其“让每个中国家庭拥有一台吉利汽车”的愿景，只能采取低成本战略以压低价格来提高销量。
在成长期，吉利集团面临国内低端轿车逐渐饱和以及核心技术（尤其是发动机组件）落后的问题，除了继续严格控制成本之外，一方面采取国际化战略，搭建海外销售渠道，把吉利汽车销往海外（目前在乌克兰等国家，吉利汽车的市场占有率排名第一）；另一方面，采取并购战略，直接获得较为先进的核心技术以弥补自身不足（吉利收购沃尔沃被多数国内同行看好，该举措使吉利在技术方面获得了质的提升）。
在成熟期，吉利集团的战略演变主要体现在品牌上。
将三个子品牌（帝豪、全球鹰、英伦）取缔，仅使用“吉利”一个品牌。
上述三个子品牌是吉利为了品牌形象转型而推出的三款中高端车型，然而三款车型的差异性却没有很好的体现出来，造成了消费者概念混淆，使吉利在品牌上采取归核化战略。
另外，由于吉利集团长期压低成本，尤其是初创期和成长期的产品的“低价低质”特点，给国内外消费者留下了低端车的刻板印象。
即使吉利推出具有更先进发动机、设计理念的中高端车型，也仅能在车展上露露面，难以规模化生产，这迫使吉利不得不进行品牌上的战略转型。
这也是吉利最尴尬的一点——曾经的市场利器变成了今天的绊脚石。
1.4当前战略、使命及愿景
图3吉利集团“十一五”发展规划
当前吉利集团的战略可以概括为“以国际化战略为核心的品牌多元化战略”，争取在2015年建成15个生产基地，事先三分之二外销的目标，完善其“15个系列42款整车”的品牌架构。
吉利集团以“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。
”为公司使命，以“让世界充满吉利！
”为公司愿景。
站在市场营销的角度，吉利集团采取“市场开发+产品研发”战略，从时点的选择上总体面向未来——以现有产品面对未来的市场，以未来的产品面对未来的市场。
这可能和当前吉利集团的市场渗透难度大、国内汽车市场饱和的现状相关。
图4吉利使命和吉利愿景
2.企业外部环境分析
2.1PEST分析
2.1.1政府政策与法律法规
我国《汽车工业产业政策》中明确表示鼓励私人购买汽车，但在实际操作上宏观环境仍没有太大的松动，实行的仍是抑制政策。
从我国现实情况来看，汽车消费政策确实到了该调整的时候了，否则不仅影响未来的汽车市场，更重要的是将削弱甚至动摇汽车工业作为我国国民经济支柱产业的地位。
2009年中央针对金融危机的影响而推出的1．6L以下乘用车购置税减半的政策，极大地促进了1．6L中级汽车的销量，实现2009年我国汽车销量突破1360力．台，较上年实现40％以上的增长成为全球第一大汽车销售市场。
仅仅一项购置税减半政策产生的拉动效益如此之高，由此可见政府如果在其他汽车消费政策方面做出相应调整之后将对我围汽车消费产生巨大的影响，并将对我国汽车行业的发展产生极大地推动作用。
目前我国汽车消费环境亦直接影响了家用车的销售量，为此必须规范和净化汽车消费环境。
汽车消费者权益保护法规迟迟难以出台或存在不足，极大地影响消费者汽车消费的热情。
根据有关调查研究表明，近两年来，有关汽车质量的纠纷、投诉和索赔案件大幅增加，但在实际的质量纠纷处理中，消费者的利益却得不到充分保护，消费者的权益被漠视的现象很严重。
自2004年10月1日起实施《缺陷汽车产品召回管理规定》，一定程度上促进国内外汽车生产厂家更加注重汽车产品的安全性能，提高国内现有汽车的技术含量，最终令消费者得到实惠。
2008年公布实施的全新的《汽车金融公司管理办法》最关键的是允许国内外非金融机构按照银行的有关规定申请汽车金融业务。
这意味着，我国的汽车金融业务将与国际接轨，这对于规范汽车信贷市场有极大的好处，将有利于对完善汽车金融服务，促进汽车消费，适应汽车流通体系的发展，推动我国全面进入汽车时代产生积极影响。
2.1.2经济发展与居民消费水平
瑞信发布中国消费者调查报告预计，到2020年中国消费总额将从2009年的1.72万亿美元增长到15.94万亿美元，届时，中国在全球消费总额中的占比也将从2009年的5.2%增长到23.1%，超越美国成为全球最大的消费市场。
该报告称，近几年在中国“富人更富”。
受访家庭中，穷人（处于底层的20%家庭）的收入自2004年以来增长了50%，中产阶层（40%-60%的家庭）的收入增长了98%;而高收入阶层（前10%的富裕家庭）的收入则增长了255%，至平均每月34000元。
报告还提到，后者的家庭收入占受访家庭收入总额，相应从2004年的24.3%上升至35.7%。
同一时期内，受访者的家庭平均储蓄率（储蓄/投资占家庭收入的百分比）则从26%下降到12%，减少的储蓄多数被作为住房支出，包括按揭和租金支出。
此外，报告预计，包括汽车、大型液晶电视和个人手提电脑在内的高价商品将日益受到中国家庭的青睐，汽车保有量将由2009年的28%上升至2015年前后的超过50%。
根据瑞信提供的数据，2004年，中国的汽车保有量为12%。
该报告称，近几年在中国“富人更富”。
受访家庭中，穷人（处于底层的20%家庭）的收入自2004年以来增长了50%，中产阶层（40%-60%的家庭）的收入增长了98%;而高收入阶层（前10%的富裕家庭）的收入则增长了255%，至平均每月34000元。
报告还提到，后者的家庭收入占受访家庭收入总额，相应从2004年的24.3%上升至35.7%。
中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。
2.1.3社会环境
约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。
政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。
政府鼓励社会利用市场机制促进污染治理和生态建设，进一步增加节能环保投入力度，大力建设社会主义生态文明，鼓励自主创新，推广先进技术。
这要求当前的汽车企业多在新能源车型、低功耗车型的研发上多下功夫。
2.1.4技术环境
吉利汽车公司一直在国内汽车核心零部件自主研发方面处于领先地位，2009年，其自主研发并量产的第六代EPS产品——LG-1齿轮齿条型电动助力转向装置问世，对吉利汽车公司乃至国内汽车行业产生了重大影响。
LG-1转向装置具有三个创新点：
1.采用自行研制的非接触磁感扭矩传感器彻底解决了传感器信号失真和跑偏问题，大幅度提高了EPS系统的性能和品质；2.采用蜗杆与电机软轴连接设计彻底根除电机异响蜗轮付磨损产生的噪音；3.采用弹性材料装入转向器传动系统中，提高了转向系统的回正效果。
该产品的问世填补了国内EPS系统的空白，其量产为公司增加产值9000万元，创利润2340万元，创税300万元，成功打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面，进一步缩小了我国EPS产品与国外同类产品的技术差距。
同时，为吉利汽车公司的地位提升产生了积极的影响。
然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。
此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。
2.2SWOT分析
优势
劣势
内部能力
具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。
运营效率低，研发成本高，研发速度过低，技术领先程度不够，质量未能全部达到高级品牌标准，没有经历过过于复杂的国际化运营，内部存在不稳定因素，没有经典的企业文化与品牌文化。
表1吉利集团内部能力优劣分析
机会
风险
外部因素
世界环境日趋多元化，年轻化，财富群主体存在过渡与转移，奢饰品关税居高不下，为企业提供了一定保护，便于开拓国内市场，劳动力廉价，有利于节约成本，增强国际竞争力。
“历史包袱”较重，品牌时间短，祭奠不足，数据积累远低于其他品牌，消费者认可度不高，对吉利的思维定势强。
政策与国际风险不可控因素过强。
表2吉利集团外部机会与风险分析
2.3波特五力模型分析
在竞争对手中的位置
吉利主要的竞争对手是比亚迪、奇瑞、上海通用、丰田。
其中，丰田通过塑造雷克萨斯品牌已经成功迈入高端汽车行列。
而吉利的技术与市场口碑最多仅仅能够与比亚迪，奇瑞持平，与丰田、上海通用还有很大差距。
虽然吉利收购了沃尔沃，貌似相当于丰田推出了雷克萨斯，但是，不论是在技术上还是在文化上，沃尔沃都没有雷克萨斯的市场表现。
高端市场竞争力排名：
丰田＞上海通用＞比亚迪≈吉利≈奇瑞
新加入者的威胁
市场的饱和度限制了竞争者加入汽车工业，我国汽车市场竞争激烈，大城市市场汽车需求趋于饱和，市场逐渐转向二三级市场，不会有新的加入者贸然闯入高端车市场。
供应商的讨价还价能力
随着车市增长大幅下滑，受影响的不只是整车厂，经销商和零部件供应商遭受的压力更大。
目前，汽车行业中的很大一部分经销商库存激增，亏损增加，甚至出现了退出、倒闭现象，供应商的亏损面也大幅增加。
这就必然降低供应商的讨价还价的能力。
客户的讨价还价能力
中国汽车自主品牌企业迅速崛起，产销量不断增长，市场上可供选择的汽车品种有增不减，被动提高了消费者的讨价还价能力。
中国消费者对汽车消费还是有所保留的。
替代产品的威胁
其他品牌的汽车在产品的品质、价格、性能、服务等方面不断地加强提高，吉利在其中并无优势。
城市交通网络的完善与国家交通网络的建设给消费者的交通需求提供了更多的选择。
表3吉利集团竞争环境分析
3.企业内部资源分析
3.1财务资源
在吉利收购沃尔沃后，有传闻吉利企业负债激增至700亿元，资产负债率告达73.47%，现金流吃紧、财务状况恶化。
以下是吉利企业采取并购战略后的财务状况声明：
根据2010年年度审计报告，浙江吉利控股集团（不含沃尔沃轿车）的银行存款和银行汇票等货币资产为人民币115亿元；合并沃尔沃轿车后，2010年集团合并报表货币资产为人民币210多亿元；2011年上半年吉利集团总货币资产持续增加，吉利集团具备良好的偿付能力。
判断一家公司的资产负债率的高低以及是否合理，要看该公司的生产经营规模和国际化程度等各种综合因素。
吉利汽车控股有限公司（香港上市公司）截止2010年年底的资产负债率为62%，而吉利控股集团在合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后的2010年年底的资产负债率为73%，预计吉利控股集团2011年合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后销售收入将达到人民币1400-1500亿元，总资产将突破人民币1100亿元，有望跻身世界500强。
根据2010年12月31日世界500强企业上榜的汽车企业的财务信息显示，欧美大型汽车企业资产负债率一般保持在70%-80%之间，有的甚至更高，而《中国500强企业发展报告2010》中显示，中国企业500强平均资产负债率为79.8%。
3.2实物与产品资源
吉利汽车集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。
上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧III排放标准，部分产品达到欧IV标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。
地点（*为在建）
成立时间
投资额（亿元）
产量（*为计划产量）
投产新车型
临海
1997年
5.3
8万
LC-1，CD-1
路桥
2002年
49.1
15万
CE-1，CE-2
上海
2000年
10
20万
GE-1,TX-4,SL-1,GL-2
宁波北仑
1999年3月
20
10万
FC-2，FC-3
湘潭*
2006年1月
28.8
10万*
远景
兰州*
2006年4月
5-7
10万*
自由舰
宁波慈溪*
2006年4月
188
100万*
PL-1
成都*
规划中
30
10万*
NL-2,NL-1,HL-1
桂林*
2007年
2.8
5万*
混合动力发动机
济南*
规划中
5-7
10万
GC-1，GL-1
表4吉利集团生产基地布局
吉利集团的产品资源、品牌资源在开篇的企业介绍中已经提到，这里不再赘述。
3.3技术资源
已获得各种专利266项，发明专利30项；
自主开发的4G18发动机，升功率达到57.2kw,处于国际先进水平；
自主研发的自动变速器，填补了国内汽车领域的空白,并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；
自主研发的EPS，开创了国产品牌的汽车电子助力转向系统的先河。
吉利集团被认定为国家级“企业技术中心”、“创新型企业试点单位”、“汽车及零部件出口基地企业”和博士后科研工作站。
3.4人力资源
浙江吉利控股集团有限公司现有员工8000余人，其中工程技术人员1500余人，占总人数的18%以上；集团现有院士四名、外国专家十多名、博士数十名、硕士数百名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名。
图5北京吉利学院校徽
北京吉利学院（原北京吉利大学）是国家教育部批准的普通本科高校，由吉利集团于2000年创办。
学校位于北京市中关村昌平园区内，坐落在钟灵毓秀的北京西山山麓东北，风景宜人。
学校占地1300亩，建筑面积45万平方米;学校下设汽车学院、商学院、管理学院、财经学院、理工学院、人文学院、设计学院、艺术学院、欧美国际学院等9个二级学院;教职工800余人，全日制在校生12000余人。
目前北京吉利学院已经成为吉利集团重要的人力资源储备中心。
3.5企业能力分析
企业能力
概况与事件
生产能力
l吉利共有宁波、台州、湘潭、兰州、慈溪、济南、成都、桂林共十大汽车制造基地。
l成本控制能力很强。
l尽量在不同车型中通用性能和质量好的零部件，节省开发和实验的时间，节省供应商模具投入的成本。
l尽量缩短工位，增强生产节拍，提高劳动效率。
营销能力
l从低价汽车中杀出一条血路到并购沃尔沃。
l事件营销。
财务能力
l没有贷款支持，利润又薄，只能过穷人的日子，精打细算，采取滚动式发展的原则。
l投资上海嘉定区，地方政府出资10亿元人民币，同时提供更多的融资平台。
l投资石化原材料产地——大庆，大庆国资出资30亿元人民币。
l借壳上市香港股市。
研发能力
l教育集团旗下有8大院校，教职工3500人，在校学生超过57000人。
l2000年，吉利卖出1万多辆车，对丰田发动机需求大增，丰田不但不降价，反而每台涨价4000元，占吉利轿车成本的一半左右，使吉利亏本为丰田打工。
l收购全球第二大非整车生产企业的专业自动变速器公司。
人力资源能力
l用人排内。
l使命感召，信任空降兵。
l徐刚、徐滨宽、柏杨、蒋书彬、余卫原、南阳、吴敏一、乐易汉、赵福全、文邦椿等数十名院士、教授、跨国公司的中高层管理者和技术骨干。
l2010年1月18日，吉利授出合共5.158亿份认股权，行权价4.07元港币。
主要受益人是桂生悦、徐刚、杨健、刘金良、赵杰、尹大庆、赵福全、宋林、李卓然、杨守雄等。
管理能力
l高效的矩阵式管理。
l上马ERP。
lERP给吉利汽车带来25%的库存下降率和30%的管理费用下降。
核心能力
l从顾客的角度来看（有价值、难以替代）：
“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”。
l从竞争者的角度来看（稀缺、难以模仿）：
多元化、危机意识。
l李书福的企业家精神。
表5吉利集团内部能力概述
4.企业问题诊断与建议
4.1企业问题概述
综上所述，吉利集团是一家通过低成本战略迅速在中国大陆、部分发展中国家和地区铺开市场，并占有一席之地的企业，以目前以低端、中端汽车产品为其“现金牛”产品。
吉利集团尝试过进行战略转型，采取了一系列措施，包括收购沃尔沃、推出三款高端车型等等，但从市场反应来看，这些举措收效并不显著。
收购沃尔沃加大了吉利的资产负债率，影响其再融资；推出三款新车型混淆了消费者的产品认知，使吉利不得不在品牌上归核。
图62012年吉利汽车市场占有及排名
通过2012年《中国汽车行业发展研究报告》，的相关统计，吉利在人均消费能力较低的地区拥有较好的市场占有率，而在发达市场的表现不尽人意，排名较为靠后，这也从侧面反映出至少在2012年吉利仍然面对较大的转型压力。
随着其他有竞争力的品牌进入中低端市场、原材料成本的上涨，以及中高端品牌的“产品定位下沉”现象，吉利的中低端市场正在被逐步蚕食，市场萎缩情况日益严重。
吉利面对的转型困境可以用下图来分析。
图7吉利战略转型困境解构
在内部资源方面，吉利有着明显的优势——成熟的生产线和研发系统（只是新产品研发并没有带来市场效应，研发系统虽成熟但缺乏活力），领先的生产成本，稳定的人力和财务资源等等。
也就是说，吉利进行战略转型的内部条件是基本成熟的。
4.2当前战略评价
之前有提到，吉利集团目前在市场角度采取“国际化战略”，大力促进产品外销。
在品牌角度，一方面采取“归核化战略”，另一方面希望开发高端产品并推向市场。
我们认为吉利集团当前的战略基本符合其面对的外部条件和内部资源、能力现状，大力促进中低端产品外销可以为公司提供稳定的现金流，归核化战略及时避免了消费者混淆品牌认知，把高端产品推向市场是寻找新的利润增长点。
问题并不在于“道”，而在于“术”，关键是把高端产品推向市场的
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