企业战略绩效管理.docx
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企业战略绩效管理
企业战略绩效管理
课程背景：
绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。
从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。
也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效管理部！
课程目的：
本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手，接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系，关键绩效指标体系设计，平衡记分卡技术的应用，最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。
让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。
从而达到全面提升企业绩效的目的。
课程建议：
建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍，对平衡记分卡理论有一定的概念。
咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。
最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具，方便现场操作。
以便培训结束后，能够回到企业实际操作，学以致用。
课程大纲：
第一讲企业绩效与绩效管理
一、企业绩效的概念
1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵
2、企业绩效的两层含义
二、绩效管理的概念
1、绩效管理的观点和核心思想
第二讲战略导向的绩效管理体系
一、当前绩效管理中的问题
1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。
2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。
3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。
4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。
6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。
7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
二、战略导向的绩效管理体系
1、战略导向的绩效管理体系的构建思路
2、战略导向的绩效管理模型
第三讲关键绩效指标体系
一、企业绩效评价指标体系的演进过程
二、关键绩效指标体系设计的思路与方法
1、什么是关键绩效指标（KPI）
2、KPI指标的三种来源
3、成功关键因素（KeySuccessFactors）与KPI指标设计
第四讲绩效管理实施程序
一、绩效管理实施内容
二、目标体系的建立
三、绩效监控体系的建立
1、绩效监控体系设计的指导思想：
2、绩效监控体系设计原则
3、绩效体系监控运行过程的三个环节
四、绩效考评的实施
1、绩效考评的流程
2、绩效考评的内容
3、职业生涯发展“九宫图”
4、绩效考评的方法
五、绩效评估的成功要素
1、绩效评估的三大成功要素
2、把握评估流程的关键
3、避免四大偏见
4、绩效评估失败原因
六、绩效管理的责任承担
第五讲案例介绍与分享
1、某企业绩效管理体系设计
1、明确公司的战略目标
年度战略目标征求表
分管部门：
填写日期：
年月日
编号
战略目标
战略重点表述
1
2
3
4
5
备注：
1.本表的填写人为公司高层领导，请在收到此表规定时间内完成；
2.本表的战略目标应符合公司实际并切实可行；
3.战略目标应该限定在战略时限的范围内，不是日复一日的战术；
4.战略目标应与组织使命、愿景与价值观保持一致；
5.战略目标控制在3~5个
2、确定重点工作
2、部门使命职责及流程
第一部分部门使命与职责
部门名称
部门负责人
主管领导
部门使命
部门职责
第二部分关键流程
流程编号
流程名称
流程关键点
可能产生的考核指标
1
2
3
4
5
第三部分部门工作重点
2009年部门工作重点
可能产生的考核指标
1
2
3
4
5
6
4、岗位职责及岗位说明书
岗位说明书
基本资料
岗位名称
所属部门
直接上级
直接下属
岗位编制
其他信息
岗位工作目标
岗位职责与工作任务
职责一
职责描述：
具体工作
1.
2.
3.
职责二
职责描述：
具体工作
1.
2.
3.
职责三
职责描述：
具体工作
1.
2.
3.
岗位主要权限
1.
2.
3.
工作协作关系
沟通部门/岗位
沟通内容/结果
公司
内部
外部
任职条件
学历
外语
专业
经验
知识
技能
其他
其他
使用工具
/设备
个人专用
部门共用
公司共用
办公环境
工作时间特征
审核批准
任职者
直接上级
人力资源部
审批时间
5、指标要素设计
年度部门目标责任书
指标名称
指标定义
计算公式
目标值
极性
考核周期
责任
部门
统计
部门
信息来源
岗位/人员
备注
年度员工岗位目标责任书
部门：
岗位：
填写时间：
目标序号
指标名称
指标来源
目标值
定义
目的
计算公式
指标所属层面
权重（％）
检查频率
统计人
1
2
3
4
5
备注
直接主管意见：
员工确认签字：
管理人员季度KPI协议及评估表
说明：
1.本表适用于：
；
2.本表在每个季度初设置岗位关键绩效指标，每月月底对月考核指标的完成情况进行统计，在每个季度末进行综合评估。
姓名：
部门：
岗位：
序号
季度KPI指标
目标值
定义
计算公式
权重
（岗位内总计100%）
信息提供者
统计人
检查频率
指标月完成情况
（完成填"T"；未完成填"F"）
自评
上级评
第1月
第2月
第3月
1
2
3
4
5
等级评定：
A（100-120分，超出期望）；B（85-100分，完成期望）；C（60-85，部分完成）；D（60以下，未完成）
▲注：
1.检查频率是指“月度”还是“季度”；
2.月考核指标完成情况（即"T"或"F"，由直接主管根据指标统计人的统计结果来填写）；
3.员工若承担多个岗位的，则需确定各岗位的权重，所有岗位权重之和为100％，岗位内所有指标权重之和为100％。
6、绩效考核辅导
年月绩效辅导面谈记录表
辅导对象
所在部门
所在岗位
辅导员姓名
职位
填表时间
辅导面谈中涉及的问题：
1.
2.
3.
辅导面谈达成的共识：
1.
2.
3.
辅导面谈尚未解决的问题：
1.
2.
3.
辅导对象签字：
日期：
辅导员签字：
日期：
上级主管审核签字：
日期：
7、经营绩效分析报告
第一部分——公司战略目标回顾
第二部分——组织绩效
1结果指标：
1.1本月考核个结果指标（其余个指标季度考核），其中未完成结果指标有个，完成率为。
编号
指标名称
指标值
实际值
指标责任人
2过程指标：
2.1本月考核个过程指标，其中未完成过程指标有个，完成率为。
编号
指标名称
指标值
实际值
责任部门
第三部分——结论
讲师简介
王小刚老师
昆山诚伟资讯管理有限公司首席顾问师，华夏远见人力资源研究中心特邀顾问。
南京大学工商管理硕士，组织及人力资源专家，具有十六年大型企业和集团公司实战经验。
注册国际人力资源师认证培训讲师。
苏州科技学院HR讲师团首席讲师，《培训》杂志特约撰稿人。
研究方向：
企业战略、组织结构、战略性人力资源管理、流程再造。
课程特点：
遵从成人学习的特点，以交流和分享的方式使学员摆脱了“听课”的状态，进入“各抒己见”的轻松气氛中学习。
“求真务实，少讲理论，多给方法和工具，用案例剖析问题”，注重理论联系实践。
管理咨询从业经验三年，培训客户超过五十家，包括不限于：
美国超微半导体、美国旭电科技、美国辉瑞制药、德国西门子电子、法国拉法基水泥、荷兰飞利浦消费电子、日本丰田合成公司等多家世界500强公司，以及江苏华尔润集团、江苏高力集团、江苏法尔胜集团、江苏澳洋集团、浙江宝利特集团等国内民营500企业。
中国移动苏州分公司、江苏顺德工业、浙江华帝燃具、浙江东经包装、浙江塔牌绍兴酒业、中广有线信息绍兴公司、苏州福马机械等知名企业。
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