人资理论年终考核打一场漂亮的胜利仗.docx
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人资理论年终考核打一场漂亮的胜利仗
年终考核，打一场漂亮的胜利仗！
年终考核：
味如嚼蜡5
年终考核为何失败?
5
年终考核，刀尖上跳舞12
导致考核失败的十大“罪状”17
如何避免年终考核流于形式20
如何不让年终考核流于形式？
20
年终考核要注意哪些问题25
做好年终考绩工作36
如何走出绩效考核失败的怪圈38
如何避免绩效考核打分失真？
44
年终考核：
HR年关精彩之作49
成功实施年终考核的6个步骤49
年终考核：
聚焦四大重要关系56
轻松面对年终绩效考评64
年终考核：
明晰角色各就各位67
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年终考核：
让出20％给“专家团”74
成功实施绩效评估“五项注意”77
如何让绩效评估得到员工的欢迎81
用目标管理法进行绩效评估83
从两败俱伤到双赢——绩效评估的面谈技巧86
绩效考核，如何才能见绩效89
[导语]
眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：
印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……花了很大的人力、物力来进行年终考核，然而结果却是一年比一年更形式化，只感觉“食之无味，弃之可惜”。
本专题分析了年终考核失败的原因，并介绍了年终考核的方法和步骤，希望HR从中有所借鉴和启示，在年终打一场胜利的漂亮仗！
一、绩效考核：
味如嚼蜡
年终考核为何失败?
某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。
集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。
此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。
两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。
由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。
年终考核为何失败?
眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：
印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……但结果出来，许多企业感到并不成功，没有达到目的。
考核为什么会失败？
原因何在？
专家归纳出了以下几条主要原因。
案例：
考核变成吵架
读者问：
我是一家中型IT企业的总经理，每到年终都要对员工进行业绩考评。
去年的年终考评工作我感到不太满意，我也曾总结过其中的原因，但感到不太细。
请问专家：
导致考核失败的原因是什么？
在考核中应该注意些什么问题？
管理咨询专家王强先让我们看一个企业的例子：
某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。
集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。
此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。
两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。
由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。
这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。
我总结了年终考核失败的几条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。
原因分析
原因1：
考核没有与目标保持一致
企业想达到什么目的，就应该考核什么。
企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。
原因2：
考核没有侧重点
考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。
对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。
绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。
考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。
重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。
原因3：
考核指标千人一面
要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。
通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
原因4：
考核目标不合适
从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。
指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。
原因5考核指标没有进行细化
为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。
例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：
很好、较好、一般、较差和很差。
但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。
对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分。
原因6：
选择考评人不合适
我们很多企业中都是大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的办法。
现在很多企业采取的方法就是人跟人相比，互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是说完全由员工说了算，这都是有问题的。
有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。
在大多数企业中，HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。
事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。
（王强）
年终考核究竟有什么用？
快到年底了，不少企业和单位又开始给员工下达任务了：
写年终总结。
写年终总结事小，倘若与年终考核挂钩就是大事了。
年终总结几乎年年搞，不过，我想知道的是，这些考核究竟有什么作用呢？
有个故事说：
几位HR路经一块庄稼地，看到一位老农在田间劳动。
其中一个HR说：
如果要帮助这位老农提高产量，隔三岔五地来测算一下庄稼生长的情况，打个分数，评测一下，这样的做法会导致年终产量提高吗？
其他几个HR都摇头大笑：
这样的做法太愚蠢了。
这个HR严肃地说：
可是，在我们的企业里，这类愚蠢的做法比比皆是。
比如每到年底的年终考核就是其中一件。
是的，我认为有些年终考核的做法是错误的。
其一，每个员工的工作成绩不是靠年终“突击”一下就能上去的，所以到了年底来考核为时已晚，于事无补，起不了多大实际作用。
我认为，考核与年终无关，年初可以考核、年中可以考核，为什么要把一个人一年的业绩留在年底来考核呢？
其二，考核多流于形式。
如今很多单位，考核都是走过场、做表面文章，每到年底都要大肆动员，真可谓劳民伤财。
就拿风行一时的“360度考核”来说，做不好也很容易产生反作用，导致企业内部人际关系紧张。
其三，考核观念不正确。
有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次“显示谁是老板”的难得机会。
一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治自己，从而大为不满，就不会对考评有热情。
那么是不是就没有考核员工的办法了呢？
事情也不会如此极端，既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？
那就是绩效管理。
与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。
在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。
也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。
道德是否该列入年终考核范畴？
说到考核，有些企业会说“谁不会考核，年终考核都搞了这么多年了”。
记者采访了北京的几家企业，普遍认为在一段时间内对员工进行考核是必须的，比如销售部门卖了多少货，实现了多少营业额；科研部门产生了什么样的技术革新成果或者开发了一个什么新产品；银行业务人员揽储多少存款；教师完成多少教学任务等等。
对于这个问题，德威乐普企业管理顾问公司的资深顾问师董全成则认为，考核包括多方面，而不仅仅考核务实的经营指标，还要看他的态度和能力。
而这个“态度”，偏偏是看不见摸不着的，如何来量化员工在工作中的表现呢？
据介绍，目前国际上流行的评估方法为“360度评估”。
简单地说，就是通过对同事或客户之间的交流来了解一个人的道德水准，比如通过他的上级、他的同事、他的平级，也可以通过他的下级，甚至还可以通过客户与他合作的部门，对他这个职位的表现进行一个全面的评价，比方在工作中表现出来的合作性，敬业的精神，积极努力的程度，负责任的程度等等。
目前许多国内公司聘请国外著名咨询管理公司，其中一个重要内容就是建立一套完整复杂的考核制度，有针对性地对每一个员工进行详细的考核。
而目前国内大多数单位和企业无法做到这一点。
首都经贸大学经济学院人力资源管理系主任朱勇国教授说，许多单位和企业在年终考核中，最经常采取的办法就是民主评议，大家去打分，如果大部分人划的是×不是√，这个人的职位就坐不稳，搞不好还弄得怨气冲天，人心惶惶。
可以说，作为人力资源的另一个方面——职业道德的认证目前在我国还没有明确的操作。
出处：
21世纪人才报推荐：
夏日清爽
年终考核，刀尖上跳舞
也许对于所有HR来说，最难熬的恐怕就是12月份，回顾全年的时候到了，大量的数据资料需要处理、每一位在岗人员需要考核、下一年的工作计划和人员预算等等，其实，在资深HR们的眼中，这些并不算什么难题，而问题的关键是如何在年终考评中实现理与法之间的平衡，使每一位员工欣然接受。
年终考核，刀尖上跳舞
作者：
王高楼
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入库时间：
2005年12月12日
昨日逛了一回商场，满街的圣诞礼物使人嗅到了年终的气息，公司的业务基本上也在12月份有所回落，大大小小的招聘广告开始抬头，所有的一切似乎都在预示，2005年即将结束。
也许对于所有HR来说，最难熬的恐怕就是12月份，回顾全年的时候到了，大量的数据资料需要处理、每一位在岗人员需要考核、下一年的工作计划和人员预算等等，其实，在资深HR们的眼中，这些并不算什么难题，而问题的关键是如何在年终考评中实现理与法之间的平衡，使每一位员工欣然接受。
年终考核，企业的“打狗棒”？
众所周知，在企业年终考核中，如果你整体业绩较好，来年你可能会被提升，会悄然升资，或公派考察，而一旦你停步不前，面临的可能会是假意的安慰，含蓄的谴责，或者扫地出门，这些潜在规则在职场中早已司空见惯，已不再是什么新鲜事，不管企业年终考核的最终目的是什么，在员工的心里永远只有一种，那就是区分优劣，这也势必注定了年终考核充满了浓浓的火药味，将战场的重心从外部市场移回公司内部上来。
那么在企业家眼中，年终考核到底为了什么？
相信大多数老总们比较认同这一点：
今年业绩到底怎么样？
明年该如何筹划？
上述两种看似并不冲突的考核理念，却在实际的考核过程中发生了短兵相接，问题的症结究竟在那里？
是BSC没有KPI有效？
还是考核人员执行不公？
这些只不过物理载体不同而已，而最大难以逾越的鸿沟恐怕是沟通失效。
考核沟通，一把“单刃”的利剑？
就像ERP系统难以取得成功一样，年终考核也多数以伤害为主，造成这种结局的罪魁祸首莫过于冰冷的数据、仇视的眼神和难以诠释的理由，如何将这些因素富于善意的理解、真诚的解释和热情的期盼，便成为全体考核人员的最艰巨的任务。
一般来说，成功的沟通满足以下几个条件：
1）结果多数（80％以上）在情理之中，无较大争议
2）员工基本没有相互攀比、越级上报等现象出现，纵使持有疑问，也能较为理性、冷静地提出上诉
3）部门业绩或个人业绩考核期过后一段时间内没有人为因素波动
4）新年伊始，员工跳槽的最大诱因不是业绩考评
5）……
当然，以上表现形式仅具有一定的参考性，不足以概括全面，但良好的沟通效果所产生的影响确实深远。
1）客观、正确认识个人能力或业绩，激发相互积极学习和工作热情
2）推动组织或管理机制的持续改进，进一步积淀企业文化内涵
3）提升团队信任度和公司的忠诚度
4）促进企业的动态调整和完善，减少企业内耗
5）……
由此可见，积极的沟通有利于消除彼此的误会，巩固企业的核心力量，而半透明或阻塞的沟通渠道却往往滋生“怨恨”，直至传染企业的整个机体。
成功沟通，如何开始？
众所周知，年终绩效考核一般分为以下几个步骤（仅针对员工个人考核）：
1）前期资料搜集和数据准备工作
2）员工业绩陈述及自评
3）业绩诊断及分析
4）业绩考评结果公布
5）结果沟通反馈及员工申诉
6）考评结果应用
仅从上述过程来看，员工参与的步骤为第2步和第5步，其他整个环节均由考评委员会或者相关职能部门完成，通常情况下，整个年终考评过程异常严密，员工与考评小组间基本没有任何信息传递，这样势必造成部分考评结果的“曝冷”，引起部分员工的“骚动”，特别是对于业绩难以量化的员工来说。
因而，在实际的考评过程中，沟通反馈便成为全体考评组成员的工作之重，它必须贯穿于整个考评的各个环节。
1）年度工作目标及考评资料的沟通
在此环节，考评人员必须适时将所有搜集到的敏感资料信息，向被考评人员通报，告知员工考评范围、考评内容及考评标准，以及该年度公司现存员工的整体业绩资料信息，以便员工进行核实和充足的心理准备。
2）员工业绩陈述和自评阶段
员工业绩的个人评判一般较为主观，多数仅叙述个人的“伟大”业绩，而很少提及自身的劣势和不足，因而考评人员需要将团队的整体业绩情况、个人的业绩考评标准对其作详细解释，一方面员工可以纠正员工的个人英雄主义感，另一方面使员工或多或少可以预知考评结果。
3）业绩诊断及分析
由于考评人员的专业限制和部门利益的争夺等问题的存在，在对员工进行业绩评估时，考评小组的结果有可能意见发生分歧，这时需要与员工进行业绩争议核定。
同时可以将整体业绩核定情况简要告知员工，避免后续的员工申诉和结果的失衡。
4）考核结果的反馈与员工申诉
结果公布后，积极组织力量优先向业绩不甚理想或“遇冷”的员工进行解释和沟通，认真听取其个人意见，并在第一时间给予合理的答复，全力纠正员工的偏见、偏激思想和行为。
5）考评结果应用
考评结果仅仅是一个客观的论断，需要借助于其他手段来维持其权威性。
无论年底的考评目的是什么，必须“趁热打铁”，并及时将考评应用情况告知全体员工，但应注意信息的敏感程度。
目前，很多企业年度考评均为“暗箱”操作，诸多部门负责人也在奉行所谓的“含蓄管理”方式，致使考核工作矛盾重重，甚至演变为“为利益、为名誉”的内战形式，而如果企业能够妥善解决好考核中的信息不对称问题，这场战斗必定会柔和很多。
出处：
中国人力资源开发网（简称中人网，）
导致考核失败的十大“罪状”
罪状之一：
滥用考核模式
罪状之二：
考核成本过高
罪状之三：
考核定位模糊
罪状之四：
考核角度片面
罪状之五：
考核指标空泛
罪状之六：
考核工具随意
罪状之七：
考核周期紊乱
罪状之八：
考核关系混乱
罪状之九：
考核结果失效
罪状之十：
考核体系疏漏
导致绩效考核失败的十大“罪状”
作者：
用用
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入库时间：
2005年12月8日
时下，企业为了不断增强自身的核心竞争力，提升员工的绩效水平，几乎没有企业不实施“绩效考核”，然而成功达到预期效果的有几个？
许多绩效考核后来才被证明从一开始就是错误的。
它们不仅没有给企业带来高ROI，也没有更好的提升员工战斗力，甚至也没有实现企业的战略目标。
导致绩效考核失败的原因很多，根据分析可分为十类主要问题，笔者称之为导致绩效考核失败的十大“罪状”。
罪状之一：
滥用考核模式；考核模式种种，传统模式、MBO模式、BSC模式等模式都是为内容服务的，不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，有些公司照搬照套别的公司的成功模式，主观臆想追求形式的完美而忽视实效性的做法，结果事与愿违，其最终导致绩效考核体系流于形式。
罪状之二：
考核成本过高；考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核的计时成本、考核的材料耗费成本等，有些企业考核程序繁琐，简单问题复杂化必然带来考核成本的升高；但不能否认的是复杂考核要比简单考核更加有效，更有说服力，克服中间的矛盾对于降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。
罪状之三：
考核定位模糊；考核定位是绩效考核的核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
罪状之四：
考核角度片面；很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。
首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。
罪状之五：
考核指标空泛；很多公司提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。
由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
罪状之六：
考核工具随意；考核工具有多种选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。
比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。
很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。
罪状之七：
考核周期紊乱；考核周期就是指多长时间进行一次考核，不同的绩效考核指标需要不同的考核周期，对于任务性的指标可能需要较短的考核周期，比如一个月，有些公司等到年底才进行考核，最终只能凭借主观感觉；对于周边绩效指标，这些关于人的指标，平时具有稳定性，需要较长时间得出结论，如果平时不记录到期考察就找不到依据。
罪状之八：
考核关系混乱；有效考核必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。
某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式看似保证考核的客观、公正，但是有很多不利的方面。
管理者对于被管理者的绩效最有发言权，而考核小组在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，很多时候用考核小组进行考核是片面的。
罪状之九：
考核结果失效；很多公司的绩效考核结果应用性很差，有的公司的考核结果与其他体系毫无关联，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的公司则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。
罪状之十：
考核体系疏漏；很多公司片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。
比如职位分析、职位评价、素质测评等。
一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。
如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。
出处：
博客中国
如何避免年终考核流于形式
如何不让年终考核流于形式？
一家知名管理期刊的调查表明：
“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。
其原因包括：
管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；只问结果，不管过程等等。
还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身认识就存在偏差。
如何不让年终考核流于形式？
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入库时间：
2002年11月27日
快到年终，许多企业的人事部门开始为年终的绩效考评做准备。
然而，从笔者接触的企业看来，大部分企业的年终绩效考核是流于形式。
最近，一家知名管理期刊的调查表明：
“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。
其原因包括：
管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：
只问结果，不管过程等等。
还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。
绩效管理和绩效考核的区别
企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。
于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：
又到年终绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。
这次考核工作就算万事大吉了。
每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。
其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？
为何有些工作没做好？
哪些工作做得好？
应该如何改善才能做得更好？
强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。
绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。
绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：
绩效管理绩效考核
●一个完整的管理辅导过程●管理过程中的局部环节和手段
●侧重于信息沟通和绩效提高●侧重于判断和评估
●伴随管理活动的全过程●只出现在特定时期
●事先的沟通与承诺●事后的评价
由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。
绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。
一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。
其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。
最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和
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