一个企业的成长历程.docx
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一个企业的成长历程
一个企业的成长历程：
在修正中成长
七年时间，修正药业从濒于倒闭到年营收总额十多亿元；进入中国成长企业100强的前三甲。
一位二十年警龄的老警察如何把负债400万的小厂扭亏为盈？
一家只有24万固定资产的小企业如何成为吉林省民营企业第一纳税大户？
1876%成长率的背后隐藏着怎样艰辛的故事？
修正药业董事长修涞贵道出企业高速发展的奥秘——
2002年10月19日，在“当代经理人论坛2002年会暨第五届中国成长企业CEO峰会”上，
被过滤广告
吉林修正药业集团，以三年营收总额1876%的增长率，位列当代经理人2002中国成长企业100强第二名。
同时以其突出的获利能力，夺得“最佳创利奖”。
鲜花和奖杯曾让很多企业家在成功中迷失。
从最初的24万元固定资产到今天的资产总额16.7亿元，修正药业七年的发展的确让人感觉沧海桑田。
站在人民大会堂的领奖台上，修涞贵的心情激动而又复杂，他坦言：
“在企业的成长中，我们也是摸着石头过河，边探索、边实践、边失败、边修正。
”
中国民营企业的成长史，败者多是不善自醒、不善改正，导致企业进入盲目多元化经营和家族式管理的误区。
企业的悲剧在于企业面临成长中出现的新问题而未能及时修正自己。
因此，修涞贵说：
“修正药业集团要摒弃‘盲目的英雄情结’，我们提出这样的企业准则：
因修正而成长，因成长而修正。
”
1995先舍后得
观点修正：
从政府安排到自谋市场从经营怕亏到先舍后得、扭亏为盈
从吉林大学法律系毕业以后，修涞贵在通化市做了一名交警，这一干就是二十年。
1995年5月，修涞贵被聘为通化医药研究所制药厂厂长。
虽然此前修涞贵已经做了最坏的打算，但眼前的情况比他想象的更糟。
两扇破破烂烂的大门，破旧的厂房，简单落后的设备，厂区内杂草丛生。
一个小厂总共五六十人，干部将近四十人，工人才二十人。
企业固定资产20多万，负债却高达400多万。
厂里已经有7个月没有发出工资了。
为什么选择这样一家破败的小厂？
修涞贵以前开过饭馆、做过房地产，但都没有做大。
通化紧邻长白山，药材资源丰富。
药品企业十分发达，孕育了通化东宝等大型上市药业公司。
修涞贵一直想进入药业发展，却苦于没有机会。
一次，偶然听说这家小厂正在找人承包，当机立断承包了下来。
上任之前，修涞贵也经历了复杂的思想斗争。
家人和朋友都不理解，放弃别人羡慕的警察工作，而去下海搞企业，风险太大。
但修涞贵在机关呆得久了，他说：
“当时想法很简单，我想体现一下自身价值，想受到更多认可和尊敬，得到社会的更广泛认同。
”如果没干好，一是证明自己没能力，二是失败了大家会说，厂子都那样了，谁也干不起来，总能保住点尊严。
修涞贵认为到这样一家企业，看似困难重重，其实机会无穷，在那里可以从低处做起。
他想只要不违反法律，不违背规律，就一定能干成。
修涞贵慷慨激昂地发表了就职演讲，他对大伙说：
“我死也要死在这条奋斗的路上，我肯定跟大家一起干了！
”干部工人心里却犯着嘀咕，一个交警能把药厂干好吗？
厂里除了一块牌子，没有产品，没有资金，他有什么三头六臂令这个濒临倒闭的小厂起死回生？
面对五十多双怀疑的眼睛，修涞贵说：
“你们要是能够离开这个地方，早就走了。
既然走不了，就只能在这里好好干。
我们不靠神仙，不靠皇帝，只有靠我们自己；我们不找市长，我们找市场，按照市场规律来运作企业，大家拧成一股绳准能行！
”
修涞贵做的第一件事情是把所有机关干部包括自己的工资调到200元，工资向一线工人倾斜。
他认为企业要发展必须先舍而后得。
即使企业的资金比较困难，企业仍要生产符合国家质量标准的产品。
而产品是由工人生产的。
工资的倾斜就是为了激励一线的工人，使他们更便于管理，生产出更好的产品，工人的工资提高了，看似增加了成本，但他们的积极性上来了，工作效率提高，管理更加严格，残次品减少，实际成本却降低了。
安排好生产以后，修涞贵一头扎进了市场，开始搞市场调研。
当时厂里只有六个小品种。
修涞贵到市场一看，就一个“天麻丸”不知道有多少厂家在生产，产品没有任何竞争力，又没有资金研发新品种，只能在这六个小品种里做文章。
他先是把包装设计更精美一点，投入不多，但给人感觉品质更高。
市场上“天麻丸”卖1.7元、1.6元，甚至卖到1.5元，修涞贵怎么做成本都在2.2元，其它厂家是如何做到这么低的价格呢？
经过调查发现，这些“天麻丸”多是偷工减料，以次充好。
当时他有两个选择：
一是坚决按照国家标准生产货真价实的“天麻丸”，为了保证利润，定价会比其它产品高，这样做的结果很可能是经销商无利可图，根本就不会进货。
再好的产品如果到不了消费者手中，都不会有市场；二是和其它大多数厂家一样，偷工减料，可以把成本降下来，但这样做的结果是有了短期效益，但会损失长期利益。
思前想后，修涞贵决定，品质一定要有保证，价格也要降下来。
“天麻丸”的价格被定在1.7元，价格和其它产品一样，但消费者一使用，发现比其它“天麻丸”效果好得多，都纷纷选用。
修涞贵想，经销商要的是价格，而老百姓要的是疗效。
果然不出所料，许多消费者用过之后，四处寻找。
经销商看到这种“天麻丸”好卖都纷纷加大进货。
由此修涞贵悟出个理来：
药品和其它商品不一样，消费者看中的是疗效。
企业只要生产出消费者需要的货真价实的产品，就不怕找不到市场。
你要先舍而后得，不舍就不能得。
他先用低价占领了市场份额，成了市场的主宰，成为市场的领导者就有了话语权，就可以调整市场价格，找到利润空间。
以后修涞贵几次调高价格，仍然供不应求。
“天麻丸”很快成为全国畅销产品，拉货的卡车在厂门前排起了长队。
半年时间，修涞贵不仅填平了账面上的亏损，并且实现利税十二万元。
不仅工人工资照发，还补齐了前几个月欠发的工资。
1997有效最好
产品修正：
从没有知识产权到拥有自己的专利产，从全面轰炸到有效投放，药品关键是有效
中国是世界上最大的中药材基地，我国原药材产量占全世界的90%以上。
修涞贵所在的吉林通化，药物资源得天独厚，是中国“五大药库”之一。
已查明的药物资源有252科、596属、1133种。
修涞贵守着这样一个大宝库心里琢磨，怎么能够挖掘更多的产品出来。
一个企业要想发展，如果没有产品的优势就很难保证有持续竞争的实力。
刚刚有了一些资金积累的修涞贵，马上投入新产品的研发中。
对于药品这种特殊商品，修涞贵认为品质上不能有一点含糊。
有的药品虽然广告攻势很猛，可消费者一用没有疗效，下一次就不会再上当，因此研制新产品，他把疗效放在第一位。
肝炎一直是我国的高发病症，引发的死亡率居高不下。
由于一些地方的卫生条件不完善，传染率极高，甚至数次引起全国性的肝炎发病高峰。
中药不仅能够治疗肝炎，还能保肝护肝，但是国内还没有疗效非常好的治疗肝炎的中药品种。
这是一个潜力巨大的市场。
1996年，修涞贵专门聘请了一位老医药专家，在经济十分困难的情况下挤出资金，购置先进设备，终于将这位老专家研究了大半生的“太和圣肝”胶囊研制出来，一经投放市场，立时受到市场热烈追捧。
当年实现产值3700万元，利税568万元，成为已改名为康威制药厂的拳头产品。
到1997年，“太和圣肝”的销售额突破了1亿元。
然而，令修涞贵始料不及的是，“太和圣肝”的成功引发了通化城的肝药大战。
通化的许多药厂投入肝药生产，同样的资源，同样的成本，而许多小厂在价格上、营销手段上、产品品质上各显神通，搅得市场混乱不堪。
面对这种情况，修涞贵决定减少肝药市场的投入。
广告投放重在销售
经过这次教训，修涞贵体会到产品疗效再好，如果没有品牌，很容易被别的企业跟进、模仿。
当务之急，不仅要有产品，还要塑造品牌。
此前修涞贵已经找到由数十位博士和医药专家苦心研究的成果：
胃病良药“斯达舒”胶囊，据称这是50年胃病治疗史上的重大突破。
一般胃药往往针对胃病的单一症状，而“斯达舒”胶囊既能快速止痛又能促进溃疡愈合。
1997年“斯达舒”胶囊推向市场，即使有很强的疗效作后盾，修涞贵还是不敢过于乐观。
毕竟从三九胃泰开始，丽珠得乐、胃炎平、吗叮啉、胃仙U等等，近十年来胃药市场已形成了众多的胃药品牌。
在强手如林的胃药市场，”斯达舒”只是一个毫无根基的小字辈。
不管是产品的特点，还是品牌的基础，要想杀开一条血路，还靠原来那种简单的营销模式肯定行不通。
一套完整的品牌塑造计划出现在他的脑海里。
在广告投放上，修涞贵不赞同阶段性“轰炸”的方式，非常重视广告的有效性。
“斯达舒”在古汉语中有“迅速舒缓”的意思，一语点出了药效。
然而投向市场以后发现消费者很难记住这个拗口的名字。
斯达舒要解决知名度的问题，就必须让消费者先记住这个名字。
经过反复斟酌，很快人们在中央电视台（每天12次）看到这样一条广告：
在紧张的鼓点节奏下，一位年轻的母亲焦急地翻找着抽屉，原来丈夫胃病又犯了，找不到胃药，年轻的母亲急忙让儿子去找斯达舒，结果儿子却找来了一个呆头呆脑的男人，原来是所谓的四大叔。
妈妈气鼓鼓地拿出真正的斯达舒胶囊纠正儿子的错误。
这个被评为十大恶俗广告的广告片，虽然广告创意仁者见仁，智者见智，不管怎样，康威仅花了300多万元的广告费，就让人们记住了“斯达舒”这个名字，并且直接带动了销售额的增长。
修涞贵说：
“国内并不缺乏出色创意的广告。
但对企业而言，最好的广告是能够带来销售额的广告。
”
产品有了知名度以后，修涞贵迅速建立起自己的销售网络。
因为他知道，秦池虽以标王而全国闻名，但因渠道不畅，许多地方买不到秦池产品，导致假货泛滥，冲击正常销售。
再好的产品再有名气，到不了消费者手中，都是枉然。
修正的前身（康威）迅速在全国设立了30个省级分公司，350个地级办事处，各县设工作站。
有7900多位营销员工服务于各级渠道，建立了一个覆盖全国的三级市场营销网络。
同时成立了企划中心，组建了企划队伍，建立了目标管理机制，层层制定切实可行的企划方案，企划方案指导市场的作用得到发挥，达到了增加销量、提高效益的目的。
从知名度到美誉度
作为一个成熟的品牌，仅有知名度远远不够，必须要有美誉度。
紧接着修涞贵迅速将斯达舒的广告诉求修改为“胃痛、胃酸、胃胀，请用斯达舒”。
它的策略是“举重若轻”，直指胃病的几个常见症状。
而不像有的药厂同样是胃药，却要让消费者分清自己的病是胃寒还是胃热，对病理的判断是医生的事，而消费者只会依据自己的病症来服药，当他感觉自己“胃痛、胃酸、胃胀”时，就知道要用“斯达舒”。
简单明确的诉求带来了天文数字的销售额，“斯达舒”迅速跃居国内胃肠药销售排名第一。
与此同时，修涞贵始终没有放松质量要求。
1997年年底，康威公司投入巨资，严格按照GMP标准，进行厂区厂房的移地新建。
他们引进了具有国内外高科技生产水平的先进设备，完成了9大系统、1300多项、8万余字的GMP规范操作标准的编撰与实施；13个硬件项目的整改，600余人次的岗位培训和考核。
于2000年1月，企业顺利通过了GMP认证，获得全省首家整体通过GMP认证的殊荣，实现了向现代医药企业的跨越，也拿到了通往国际市场的通行证，修正产品已远销欧美和东南亚国家。
2000走过危机
品牌修正：
从手足无措到井井有条，从知名度到美誉度
修涞贵总结修正这几年的发展时，说：
“修正的发展总体来说还是比较顺，但也出现过几次大的危机。
每一次危机暴露出修正不成熟的地方，同时提高了修正抗风险的能力。
”
更名风波
当年通化医药研究所制药厂更名时，修涞贵有心把药厂取名为修正。
但因为自己姓修，叫这个名字怕大家以为他要搞家族企业，影响凝聚力。
后来起名叫康威，意味着中国人能够健康威猛。
这个“康威”稀里糊涂用了好几年，1997年到商标局注册，没想到康威这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册了。
当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形资产了。
但注册商标不是自己的，如果再往里投，损失更大。
作为一家企业，只有商标才能代表品牌。
这个时候康威才明白，企业的名称，哪一级工商局都能办，但是商标只有到国家商标局，商标才是品牌，企业名称不是品牌。
万般无奈的修涞贵想把“康威”这个商标买回来，结果从100万谈到5000万。
一直谈到2000年，5000万对方也不卖，因为这边的广告做得非常好，它干脆把厂名改为康威药业，它的商标是康威牌，所以这边广告打得越响越是给它做嫁衣。
修涞贵下决心更名，更什么呢？
更为“修正”。
没想到招来一致反对。
第一是内部不通过。
虽然大家都知道“修正”是一个动词，是改正、端正的意思，却担心康威这几个亿的无形资产没了。
打了这么多年的广告，一下子没了，突然变成“修正”了，以前的投入不是白白浪费吗？
消费者会认可修正吗？
第二难在注册上。
修涞贵去省工商局注册“修正”，必须有省经贸委的文件。
结果经贸委的同志说，你看你叫修正药业集团公司，那不是我们吉林省出了一个修正主义集团吗？
这怎么能行。
修涞贵说，现在“黑五类”都能注册了，“修正”为什么不能注册呢？
“修正”是驱邪扶正的意思，它应该是中药的一个代名词。
国家改革开放这么多年，从计划经济到市场经济，已经没有人来议论修正主义了。
再说从法律角度，企业叫什么名称，只要不是反党反社会主义，不违反法律，就是应该给予注册的。
最后经贸委终于同意注册。
修涞贵动了动脑筋，策划了一个方案，跟大家一说，很快内部一致通过。
因为这个方案拿出来之后，康威这个无形资产不会丢，在原来的基础上，还能提升修正。
对企业的发展，应该是一个质的变化。
“修正”注册下来以后，“修正”立即发出更名信函。
推出一系列的推广活动，包括广告的调整，包装物的变化。
修正所有的广告都以“修正药业集团”出现，然后在其后出现“原康威集团”，使消费者将两个品牌联系起来。
所有的标识和包装物也做了相应调整。
仅用了三个多月的时间，“修正”就达到了原康威的水平，实现平稳过渡。
回头看康威，修涞贵认为它的个性不鲜明，而“修正”的个性非常鲜明，而且好记。
他说：
“当年毛泽东说前南斯拉夫的铁托、前苏联的赫鲁晓夫，他们是篡改了马列主义的原意，把马列主义给修错了，修反了。
毛主席称它们为修正主义。
实际上，它叫修反主义，修错主义，是把正确的改成错误的。
而修正集团的“修正”是要把错误的东西，通过修正的动作，达到正确的过程。
这个修正的过程，它贯穿到人们的生活当中。
”
PPA事件
2000年11月16日，国家药检局突然发文停止使用含有PPA的感冒药品，修正集团的康威双效首当其冲。
康威双效，是修正集团继斯达舒之后培养的第二个品种，它疗效好，是当时感冒市场的一大产品。
修正药业经过多年研制出来，具有独立的知识产权。
康威双效的PPA含量只有0.1毫克，主要起收敛的作用，血管收敛了，怕对高血压患者引起反应，副作用，用了这么多年，并没有什么问题。
突然来了这么一个通知，市场上康威双效有将近2万件，库房里有1万多件。
中央电视台播出之后，修正集团一点办法也没有。
当时修涞贵也有过斗争和挣扎，消费者用得非常好，没有出现一例不良反应，一般一个产品销售量越大，证明工艺、质量越可靠，新研制的产品总有一个被验证的过程。
但修正还是根据国家法律，立刻把市场上全部的产品收回，加上库存的1万多件，在吉林省药监局的监督下，烧了两天两夜。
康威双效这个产品一下子就没了，直接损失接近上亿元，还有其他间接损失，比如投放广告的费用，就远远不止1亿元。
修涞贵今天想起依然痛心不已。
2001年9月，同样因PPA而遭封杀的“康泰克”突然推出“新康泰克”重返市场，有点让修涞贵始料不及，也让他看到了与国际公司的差距。
原来中美史克在产品遭封杀前就进行了新产品的研制，此次他们把PPA拿掉，换成了伪麻黄碱，变成了”新康泰克”，去找国家药检局，被批准允许销售。
修正药业听说以后也去找国家药监局，药监局说你们怎么才来？
一个新药的批准，一般要3年的时间，最快也要2年，这次国家药监局简化了程序，修涞贵预计到年底新的“康威双效”将推向市场。
回忆这次危机，修涞贵满脸的无辜和无奈：
“在那种情况下，我们怎么办？
比起中美史克来，我们有些地方可能做得不算太好，但是大家还是理解了我们，谅解了我们。
尤其是国家药监局对我们的行动给予了高度的肯定，认为修正在这方面，做得非常到位。
”
广告危机
经历了两次锤炼，当2001年修正再一次面对危机时，就比前两次要老练多了。
2001年3月5号，修正集团开全国营销大会，全国的1500多名销售员都回到总部，在院子里集合唱国歌。
修正集团每周一必须升国旗，唱国歌，唱厂歌。
3月6日，开会期间，大约12点的中央电视台《新闻30分》，修正药业的斯达舒广告与其它几家药品广告，被吊销广审文号。
这个消息无异于五雷轰顶，修涞贵有一个多小时坐在凳子上没起来。
当时公司正在开大会，人员全部回来了，市场上没有人，这时候真是危机。
修涞贵这时候最想知道的是问题到底出在哪里。
修正集团一直按照法律规定办事，自认非常规范。
产品说明书上药物的所有禁忌都写得清清楚楚，把可能发生的都写上了，不存在疗效夸大、扩大宣传的问题。
经过调查了解到，修正在一家地方电视台播出的广告带子与中央电视台播出的广告带子都放在这家地方电视台播出，而这家电视台把地方版的广告中当地药检局批准的广审文号打成了国家药检局的广审文号，国家药检局一看根本没有批准过，就把这个事情和其它几家药品企业一起报给了中央台。
从凳子上站起来，修涞贵讲的第一句话是：
“我们应该把坏事变成好事。
”他对1500名销售人员说明了事情的来龙去脉，他说：
“这件事证明我们工作还有问题，但大家要坚信，我们要把这个事儿扭转过来。
”
当时斯达舒的广告一旦被停，将会产生一连串的负面影响。
一些媒体对此事作了报道，市场出现各种猜测，甚至有经销商提出退货要求。
如果修正不能尽快澄清事实，巨大的损失将不可避免。
销售会议被立刻停止，修正集团将有关情况上报有关部门。
有关部门经过认真调查，发现的确冤枉了好人，重新下文，进行了更正。
修正药业以此为契机，找来各大新闻媒体，拿出国家更正的文件，反复重申斯达舒之所以卖得好，并不是夸大疗效，而是它的确解决了胃病患者的痛苦。
人的胃非常复杂，什么东西都装，可以引起胀，可以引起疼，可以引起酸，平时人们不太注意。
斯达舒并不是什么特殊的配方，单方拿出来没有什么，但是这种组合配方，有专家教授证明，是世界上没有的，又能治酸，又可以治痛，又可以治胀。
消费者吃过之后也的确有疗效，才会再去买。
接着全国各大媒体纷纷报道斯达舒是50年以来胃病治疗的突破。
修正等于做了一轮免费广告。
2001文化的力量
文化修正：
从权威管理到文化管理，从“自强不息”到“造福苍生”
在修涞贵的办公室里，挂着这样几个大字：
“自强不息，厚德载物”，他将“修元正本、造福苍生”作为修正药业的企业理念。
通过多年的企业经营实践，他深深体会到，管理小企业靠权威，管理成长企业靠制度，当企业形成一定规模以后，就必须依靠文化管理。
经济学家魏杰认为：
企业文化是企业发展的重要保证，没有文化支撑的企业干不成大事。
所谓企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。
企业文化是企业体制的一个非常重要的组成部分，如果把治理结构、产权制度、管理制度看作企业体制中的“硬件”，那么企业文化就是“软件”。
修涞贵理解锁定人们行为的，并不是法律在起主要作用，而是文化，这种无形的东西，是一种道德水准，它约束人们的行为，规范人们的行为。
法律和制度，是硬性的规定。
人们杀人放火，这些都是犯罪行为，要受到处罚，但监狱里为什么还是有那么多人？
文化的力量非常大，依靠文化才能达到老子说的“无为而治”。
他提出了“产品质量关系企业生命，药品质量关系患者生命”的“两个生命观”。
他对员工说：
“我们的产品是治病救人的，而不是害人的，这是医药行业的特殊性。
因此，必须强化‘两个生命观’意识，才能用最好的产品服务人民，用最好的效益回报社会。
”
最初，修涞贵管理一家小厂，那时候靠权威，靠个人魅力管理。
他当年提出了康威九条，其中几条是：
第一条，每个员工必须明白你是康威人；第二条，每个员工必须会唱国歌；第三条不准厂长以权谋私利；第四条，每个康威员工必须服从厂长命令，我的私心都没有了，你还不听我的，非常简单，一个人掌握决策权。
但是在企业中说了算，还要源于良心，贴近人性，依规设制，按法办事。
修涞贵强调以德治企，但决不是不要制度了。
不是靠德，就能把人的所有的行为规范起来，还需要用具体的内容进行规范。
所有制度的出台，依据规律，生活的、生产的、市场的规律等等。
按法办事，就是国家的法律不可违背，法律框架企业必须遵守。
修涞贵身体力行，实践“修元正本，造福苍生”的诺言。
这是一个企业的承诺，也是他个人的追求。
他对自己非常严。
作为企业的领导者，员工都看着你的一言一行，你怎么做，员工接不接受你，直接影响到企业的凝聚力，做事就是做人。
修涞贵首先修正的是自己。
企业做不好，想一想是不是自己的问题。
企业问题出在下面，但是根子在自己这儿。
他总是扪心自问，三审自身，看看自己做得对不对，就这么逐渐地修炼自我。
所谓内圣外王，就是内心像圣人一样，要把自己修炼得像圣人一样才行。
他提出做人应讲原则，做事讲方法。
所有员工都必须做好人，通过做事，体现做人做得如何，这二者相辅相成。
造福苍生是修正的理想，也是修涞贵作为一位企业家的理想。
对于企业而言，要想建百年企业，企业要想发展长远，就必须有这种理想。
作为一家医药企业，修正从造福苍生出发，帮助全人类解除痛苦，有了这个目标，修正才会不断探索，经过一代一代的努力，在疗效上，在研发上，在管理上，在质量上，有一个明确的出发点，才能最终达到这个目标，企业才能持续地发展。
造福于民，也将得到民众的回报，企业才会有不竭的利润源泉，才能永久地生存下去。
2002现代化有多远
战略修正：
从专业化到专业化为主的资本化，从标准的执行者到标准的制定者
1996年，修涞贵对企业进行了股份制改造。
规定中层干部至少认购3万股，上不封顶，职工没有硬指标。
非常优惠的政策却没有人敢买，修涞贵一个个做工作，后来大部分被他买下来，今天许多人对当年的决定很后悔。
修正药业正在进行上市的筹备工作。
修涞贵说：
“对于修正上市，是又想又不想。
企业没有太大资金压力，筹资的愿望并不强烈。
但作为上市公司的得天独厚的资源优势又让他不愿放弃。
仅仅是几千万股民的关注就很诱人，这不知要节省多少广告支出。
”
修正药业目前已经形成了OTC市场、保健食品、专业医疗渠道和国际贸易四大平台。
各项业务按照产品分为七个事业部，各个事业部独立目标、独立核算、独立运作，责权利清晰，提高了经营的效率。
在调整管理结构的同时，修正加快了资本运作的步伐。
他们依托品牌，并购了原通化市制药厂和柳河长青化学制药有限公司，又兼并长春正通药业，并且全面实施股票上市前的准备工作。
同时他们积极发展中药材示范基地，预计用三年时间建成1100公顷GAP中药材示范基地，计划投资4497.5万元，可形成年产中药材4250吨的能力，年总产值可达1.1亿元。
中药如何现代化？
修涞贵认为这是一个不断修正的过程，不断实践的过程。
中国的中药如果想通过美国FDA标准很难很难，它要求是单方，成分轻。
日本的汉方药，就是去除糟粕，只留下有效成分。
而中药是循序渐进，最重要的是达到某种程度。
原来整个草药，放在锅里熬，然后全部喝进去，这里面会有一些有害物质。
和很多正在现代化的中药企业一样，修正药业从国外引进先进设备，采用低温分离技术，二氧化碳超连接萃取。
通过这种方法把有效的成分留下，有害的物质去掉。
病人的病症是什么，身体哪个部位出现问题了，这种药就到达那个部位，就治这个病。
但是修涞贵认为中药现代化是一个非常艰苦漫长的过程。
修正药业是国家现代化的示范基地，正在做这项工作。
他们的研究也是比较前卫，引入各种先进的理论，包括日本的，俄国的，韩国的、台湾的等等，这些国家和地区的销售额都超过了中国大陆中药的销售额，但他们的原料都来自中国。
说到这里，修涞贵话语带着一丝紧迫。
“中国的中药现代化已是迫在眉睫。
洋中药把咱们的原料买过去，经过他们的加工，变成他们的中药，疗效确切，符合西方人的观念，用一点点药，就能达到治疗目的，销售得
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