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案例资料
案例资料
神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。
这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。
他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。
他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。
1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。
幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。
蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。
经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。
董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。
但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。
“神驼”必须创造自己独有的特色，一经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。
他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上．但要做到这一点，需要适当的人来保证。
蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。
为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。
分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。
基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。
这种设计会带来两个他们已预计到的问题：
一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。
但他们并不在乎，说：
“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。
”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。
为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义色彩和创业精神的。
好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。
蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。
不接受这些的请另觅高枝。
头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。
这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。
本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层推荐。
“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。
在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。
这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?
但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?
若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?
再说，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?
于是，蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。
教学功能
本案例比较直观地反映了一个企业人力资源规划的过程及人力资源需求预测等方面的内容。
根据企业初创时所定的战略目标，如何确定所要招聘的人选，进而到企业规模扩大后，又该需要招聘多少？
招聘怎样的人选？
以及如何调整人力资源规划？
当然，这些是本例留下的需要别人帮其策谋划策的问题。
因而，本案例主要用于人力资源规划制定的一般程序、人力资源需求分析与预测等方面内容的进一步理解和掌握。
案例分析关键词
人力资源规划 人力资源需求预测
思考题
1．两位总经理在沉思什么？
2．仅根据案例所给信息，你认为该企业在规模扩大后，应运用何种人力资源需求预测法进行人力资源的需求预测？
3．你认为该公司在规模扩大后，在人力资源需求上应作何调整？
相关提示
先回顾并进一步理解人力资源规划程序。
企业战略目标是决定人力资源规划的首要因素，因而，根据案例中所介绍的该公司初创时的战略目标、市场定位，明确该公司确定了怎样的人力资源需求？
继而又制定了怎样的人力资源总体规划？
（如业务和人事，及分配方面）。
另外，规模扩大、战略调整是人力资源规划调整的主要因素，本例公司也面临着规模扩大后人力资源规划的调整问题。
人力资源需求预测法有多种，但各有利弊和各有其不同的应用条件。
小企业的一次职务分析
为了收集用于职务分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。
其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。
问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（PurdueUniversity）职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。
采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，才用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一职务分析初步调查问卷；最后，使用初步调查问卷进行抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。
使用这一职务正式分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。
下面就小企业的职务分析作示范介绍：
A小企业是一家拥有30人左右，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业，开展职务分析时遵循了以下程序并采用了如观察法、访谈法、关键事件分析法等。
步骤一：
各类职务信息的初步调查
1．浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。
2．准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
3．列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤二：
工作现场的初步观察
1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。
2．工作现场初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。
3．对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。
4．最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于更好地了解工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询和解答。
步骤三：
深入访谈
1．确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他们有责任完成这些工作岗位的各项任务，因而对调查人员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。
2．根据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。
比如，针对电脑光驱维修这一职务，就可以提出这样的访谈问题：
光驱维修一般包含哪些程序？
每一维修程序具体应做些什么？
作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？
作为一个光驱维修人员的心理、生理、及电脑技能主要应有哪些要求？
工作中需要哪些人的配合？
疲劳情况怎么样？
维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？
……
3．第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与职务很好地联系起来。
其次，是从事某一职务的具体工作人员。
在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。
4．每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。
5．针对各职务的某一关键事件作深入调查，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。
步骤四：
工作现场的深入观察
1．深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。
2．深入观察工作现场之前，应拟定需进一步调查、明确的有关问题、信息，如想弄清每人每天能维修多少台光驱？
维修质量怎么样？
一般工作多长时间后会出现疲劳现象？
等等。
3．深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
4．深入观察，不应仅仅停留在观察上，应与工作人员多交流，并不断咨询相关人员。
最好有录音机进行记录。
步骤五：
职务信息的综合处理
这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，要充分挖掘和运用计算机、统计分析等分析工具和手段。
1．对文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。
2．针对某一职务，根据职务分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一职务的相关内容，即得到初步的职务说明书。
3．职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。
步骤六：
完成职务说明书的撰写
1．召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的初步职务说明书是否完整、准确。
讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌，并作好现场讨论记录，以作为进一步完善的参考。
2．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。
教学功能
本案例用于理解掌握职务分析的一般程序，本案例展现了小家电企业的一次职务分析，使学者在进一步明确职务分析一般程序的同时，领会结合到具体企业，职务分析应如何进行？
因而，本案例也给学者提供了一次理论运用于实践的机会。
案例分析关键词
职务分析工作描述职务要求
思考题
1．本案例收集工作分析信息运用了哪些方法？
2．试将本案例职务分析的过程与课件讲解中的职务分析程序作一比较，你将从中得出哪些结论？
相关提示
课程讲解中的职务分析程序只是针对通常情况下的操作步骤，因而具体到某一具体企业时，应结合该企业的具体情况，在具体操作细节上应有所创新。
案例一、“炒人才”是管理败笔
有一幅漫画，画的是武大郎重开饼店，要张榜招聘员工，要求身高有一米七，文凭至少是本科。
类似这样的人才炒作随着市场竞争日趋激烈，人才是企业提高竞争力的核心资源意识的加浓而越来越普遍。
某些企业在选聘人才时往往脱离实际，一味强调人才的高学历、高回报和高待遇（尤其是（在）刊登招聘广告时，为吸引更多应聘者，往往夸张地使出此招），就连打字员都要从本科毕业生中挑选的招聘事例并非鲜见。
不切实际地引进高层次人才是忽视管理成本的表现。
现在企业管理强调人才的作用，但同时也强调人才资源成本是管理成本的重要构成之一。
在发达国家，企业对高层次人才的聘用是十分慎重的。
中专文化能用的岗位绝不聘用大学层次的人来任职，大学文化能用的岗位绝不聘用硕士层次的人来工作，在他们看来，程度过高，不见得适用；然而我们有些企业，听说人才重要，就盲目花费重金聘用，却很少考虑人才消费的投入产出比；引进人才后，又常常忽视人才的岗位设置，从而导致人才资源的浪费，而浪费人才就等于浪费企业的效益。
一个精明的企业家，应当在企业发展的不同时期、针对不同岗位引进相应层次的人才，构建一个适合本企业发展的人才金字塔：
塔顶的人很少，但创造力很强，因而待遇也高；塔基的面很宽，人很多，但基本从事日常性工作，只要一般的技能即可，没有必要花太高的代价来聘请高学历的人才。
炒作人才的负面作用还在于容易导致人才流失，从而再次增加企业管理成本。
一般说来，企业对花费巨资引进的人才一般都寄予较大的预期，但若对人才的炒作超出的社会心理承受能力，用人单位和人才都将面临巨大的心理和舆论压力。
经一段时间的工作，如果双方都不能很好地适应，矛盾就会接踵而来。
接下来，不是用人单位感到不值，就是人才自身感到吃亏。
特别是那些借炒作人才抬高企业身份的单位，各种软硬件并不健全，这就使人才的各种技能、潜能很难真正发挥出来，所谓“英雄无用开之地”，这对真正的人才来说，无疑是一种埋没甚至抹杀。
所以，有些人才在工作一段时间后往往会觉得自己受了“委屈”，进而产生厌倦心理，不得不选择再次跳槽。
此外，高价爆炒也容易助长人的自傲心理，一旦有单位愿出更高的价格招聘，他也很可能会拂袖而去。
炒作人才是人才市场不成熟的表现，是一种短期行为。
人才竞争的本质在于“人尽其才，物尽其用”，只有人才效益提高了，企业管理的效益才会相应提高。
相关问题：
1．结合上述资料，分析企业一味追求高学历人才的利和弊？
2．你认为在当今时代，企业应该看重人才的哪些素质？
教学功能：
本案例涉及到人员招聘时应如何确定所招聘人员的要求，它与工作分析间的联系，所招聘人员最后应达到什么目的，及“炒人才”的利、弊如何等问题，可帮助员工招聘的作用、应遵循的程序、及招聘面试与测试等部分内容的学习。
分析关键词：
人员招聘的作用 员工招聘测试 炒人才
相关问题：
1．结合上述资料，分析企业一味追求高学历人才的利和弊？
2．你认为在当今时代，企业应该看重人才的哪些素质？
相关分析提示：
招聘到的人才最后在于能用，且善用，只有这样才能实现人尽其才；人员招聘只有建立在工作分析基础上，熟知职务要求，才能具有针对性、目的性，也才能真正符合岗位/职务的要求，因此，在招聘测试中过分强调学历是一种不成熟、不理性的招聘行为，最多也只不过是“炒人才”。
“炒人才”是忽视人力成本的一种表现，它往往产生一些负面影响，如增加企业人力招聘成本和人才使用成本，使企业员工衍生过分追求学历的表面形式而放松对更为重要的实际工作能力的培养和提高。
案例二、H公司的副总裁引进
某私营企业H公司，主要业务是作某著名品牌新产品在中国区的总经销。
由于管理人才缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。
后经公司内部员工推荐，老板未向人力资源部履行必要的人事手续，就引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展销会。
员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。
在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。
但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。
参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。
员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。
老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
教学功能：
本案例涉及到人力资源部的权责，在人才吸纳中的作用，以及人才招聘程序等人力资源管理内容，因而，相应在学习这些内容时运用。
分析关键词：
人力资源部的权责人才招聘程序人才招聘方式
思考题：
1．你认为本次引进副总裁是成功的还是失败的？
你的理由是什么？
2．从招聘的程序和方式来看，本次人才引进的不足之处是什么？
3．人力资源部的权责在本案例是否得到了充分体现？
4．副总裁这一职位，你认为是内部提拔还是外部引进？
分析各自利弊？
案例三、一次意外的招聘结果
小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。
小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。
前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，在受鼓励，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。
可是一到人事通知下达，令小C大为失望：
人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。
当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。
现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感到有点上了公司领导的当。
可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他倒觉得自己有点不讲信用，因为他失信于小C，更令他伤脑筋的是现在的人选令他不满意；小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，显然，对于质量工作如何做？
自然是一窍不通。
另外，这个质量部门主管也犯愁：
这认命消息如何告诉小C呢？
又该如何向小C解释这一意外的结果呢？
小C在这件事过去后，不久也就平静了，心想：
也许有些事情即使主管也无能为力。
但小C发现别的部门也有类似事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。
面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有针对性地作些准备了。
教学功能：
内部选聘是员工特殊招聘的一种特殊形式，兼有员工开发的功能。
和外部招聘相比，具有省时、经济，及激励员工奋发向上、聘任后容易进入工作状态等优点。
为充分发挥其优势，内部招聘应坚持几个原则：
唯才是用、公正公开、起到激励功能。
本案例涉及人事提升有关问题，可配合“招聘程序、方式”、“内部晋升的缺点、实施关键点”等内容的进一步学习与理解。
分析关键词：
招聘程序内部招聘内部提升
思考题：
1．你认为本次内部提升违反了哪些原则？
2．你认为本公司用人机制最主要的缺陷在哪里？
3．你认为小C提升失败最可能的原因是什么？
业务员A该不该被辞退
某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。
人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。
请问怎么处理为好？
教学功能：
本案例可配合用于绩效考评中绩效改善有关内容的学习。
员工考绩的结果应该为员工绩效改善、员工工作调动、员工晋升、员工培训等提供依据。
分析关键词：
绩效 考绩 辞退
思考题：
1．你认为这位业务员该辞退吗？
2．为了防止公司辞退业务员时所带来的业务网随之流失而引起的损失（假设有这种情况存在），你认为公司应制定怎样的配套制度？
相关提示：
公司制度是严肃的，必须执行。
业务员个人对业务网络的影响力是有限的，因为公司客户是因为信赖公司的产品、信誉、品牌等多种因素而与公司建立起业务关系的，而不是单纯只依赖于某业务员，因而没多大必要担心业务员A被辞退后，公司业务网络会受到实质性的影响。
当然，为预防业务员暗地操作，公司制定相关配套措施是必要的。
罗芸与老马
罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。
此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。
她分管10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。
飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。
供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务活动。
罗芸上任的头一年，主要是廵视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。
通过廵视，她收获不小，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。
他只念过一年大学，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。
他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆蘘结石，使他这一年请了三个月的病假。
其实医生早给他提过警告，可他置若罔闻。
再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。
他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。
罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。
老马早已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。
但罗芸觉得老马若真的来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
年终的绩效评估到了。
公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。
飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7——9分属良，虽然程度有所不同；5——6分属于合格、中等；3——4分是较差；1——2分是最差。
罗芸不知道该给老马列评几分。
评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。
他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下操作新方法，卷起袖子亲自下厨、示范。
跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。
他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。
但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。
他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他
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