城市商业银行战略定位模式分析.docx

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城市商业银行战略定位模式分析

城市商业银行战略定位模式分析

作者：

张吉光/时间：

2010年8月号

城市商业银行（以下简称“城商行”）成立伊始就确定了“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”的市场定位。

这一定位对于城商行成立初期迅速找准市场，形成自身特色和比较竞争优势，进而实现快速发展具有重要意义。

而今天，在金融需求日益多元化、层次化，多层次银行业体系逐步形成的大背景下，差异化、特色化发展则是城商行未来发展的必然趋势，不同城商行之间的定位将呈现出明显的区别。

如何结合自身特色和所处环境，制订清晰和准确的战略定位成为当前城商行亟待解决的问题。

本文在对城商行群体的战略定位情况进行总结分析的基础上，概括出五种较为成功的战略定位模式，并分别进行相应案例分析。

模式一：

做大做强综合定位

基本内涵

在规模效应和“大而不倒”规律的作用下，城商行也有做大规模的冲动。

为实现做大规模的目标，从城商行的情况来看，所谓“做大做强综合定位型”战略定位模式，就是指那些规模较大的城商行，在坚持原有的“服务中小、服务市民、服务地方”定位的基础上，努力拓展各类客户、市场和经营地域，不断完善产品线，获取各类市场资格，实现资产规模的持续扩大，朝着全国性、综合性银行的目标发展。

所需条件

城商行采取“做大做强综合定位”型战略定位模式，首先必须具有一定的规模。

只有在规模较大的情况下，城商行才能突破集中度等监管指标的约束，拓展和服务大型客户，才具有服务大型客户的能力，并在业务开展过程中处于平等地位。

其次，城商行应具有跨区域发展的资格。

经营地域限制被打破，城商行的业务开展将不再受制于地方经济和当地产业结构，业务和客户的多元化成为可能，从而为综合定位的实施提供条件。

再次，城商行需要具有较强的综合实力。

与专注于某些业务或客户的定位模式不同，综合定位需要城商行在市场拓展、产品创新、风险控制、信息技术、人力资源、财务控制以及资本补充等各方面具有较强的综合实力。

最后，较强的品牌影响力。

对于大型银行而言，相同的综合定位模式使得相互之间具有很强的同质性，其在市场上的竞争力更大程度上是通过品牌体现出来的。

因此，对于那些拟采取“做大做强综合定位”型战略定位模式的城商行来说，成功的关键在于形成较强的品牌影响力。

优劣分析

对于城商行来说，进行战略定位面临的最大问题就是对客户的“取、舍”问题。

而“做大做强、综合定位”型战略定位绕开了这一问题，并使得城商行可以通过拓展各类客户和市场，在短期内实现规模的快速扩大。

但并非所有的城商行都适合采用这一战略定位模式，从现实来看，采取这一模式且做得较好的基本上是城商行群体中资产规模和综合实力排名靠前的城商行，如上海银行、北京银行、江苏银行等。

从长期来看，在综合定位模式下，城商行的传统优势将逐渐丧失，“小而全”的经营模式使得其业务特色并不突出，核心竞争力缺乏。

如果城商行不能在做大规模的同时，提升综合实力，进而培育起较强的综合竞争力，其长期发展将不容乐观。

典型案例——北京银行

北京银行是综合定位模式的典型。

北京银行一方面将市场定位确定为“服务区域经济、服务中小企业”；另一方面又提出了“以市场化、区域化、股权结构多元化、资本化、国际化为方向，以跨区域经营、公开上市等为手段，打造信誉卓着、稳健经营、服务领先的现代化商业银行，并逐渐发展成为信誉优良、管理科学、运营高效、服务一流的国际金融集团”的战略目标。

显然，北京银行的战略定位是做大做强、综合发展，而不是专注于中小企业金融服务。

在这一战略定位的指导下，北京银行积极实施“自主创新、区域扩张、国际战略合作和综合化经营”等策略，全方位拓展业务和市场，取得了明显成效。

成功实现上市，成为资产规模最大的城商行。

截至2009年末，资产规模达到5334亿元，存款4469亿元，贷款2734亿元。

在2009年最具价值品牌排行榜上，北京银行品牌价值达57.54亿元人民币，成为北京第一家市值超过千亿元的上市公司。

初步构建全国性网络布局。

截至2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙等地设立了六家异地分行，异地分支机构达到19家。

综合化经营取得突破。

获准收购北京首都创业集团有限公司所持有的首创安泰人寿保险有限公司50%的股权，成为首批试点入股保险公司的国内商业银行；获准成立全国第一家消费金融公司，成为国内首家设立消费金融公司的商业银行。

模式二：

依托传统优势做深做透

基本内涵

中小企业业务是城商行的传统优势。

城商行成立伊始就确定了“服务中小企业”的基本市场定位。

经过十多年的发展，一大批城商行在服务中小企业方面形成特色和竞争优势，并建立起一套专门针对中小企业的较为完善的产品、服务、体制、机制和组织架构。

基于此，所谓“依托传统优势做深做透”型战略定位，就是指城商行充分发挥在中小企业业务方面的先发优势，始终坚持并不断深化服务中小企业的市场定位，做深做透中小企业业务，不断完善产品和服务体系，建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统，形成专业化经营模式，打造中小企业特色银行。

需要条件

理论上讲，大多数城商行都存在成功实施“依托传统优势做深做透”型战略定位的可能。

但事实并非如此。

首先，采用这一模式的前提是要有合适和良好的经济环境，即城商行所在城市的民营经济和中小企业发达。

这也是为什么中小企业业务做得好的城商行大多集中在江浙一带的重要原因。

其次，城商行必须有清晰的定位，始终坚持并不断深化“服务中小企业”这一定位。

从城商行发展历程来看，几乎所有的城商行在起步阶段都将中小企业作为主要客户，并形成一些好的做法。

但随着规模的扩大，相当一部分城商行偏离了这一定位，逐步走上了做大企业、大项目的道路，原有的中小企业业务特色和先发优势也逐渐丧失。

而那些坚持下来的城商行恰恰是目前中小企业业务做得最好的。

再次，城商行的高管应保持稳定。

只有高管任期长期化，才能确保其制定的战略得以贯彻实施，避免因追求短期效应而使长期战略束之高阁。

事实也表明，那些中小企业业务做得好的城商行的高管大都保持了长期稳定。

最后，城商行应当建立和配备适合中小企业业务特点的产品服务、组织架构、业务流程、体制机制、科技系统以及人才等，形成专业化经营模式，才能确保中小企业业务的商业可持续。

优劣分析

将服务中小企业作为战略定位是大多数城商行切实可行的选择，长期坚持并不断深化这一定位，将服务中小企业作为一项事业来做并不是件容易的事情，且对城商行的现有发展思路、经营模式以及传统思维都是不小的挑战。

首先，选择这一定位将意味着较慢的规模扩张速度，在国内银行业仍较为重视规模的情况下，对城商行高管层是一大考验。

其次，由于中小企业的特点，定位于此的城商行将不得不花更大的精力和代价去开展此类业务，并适应中小企业的特点调整服务模式和运行机制。

这意味着短期内城商行需要为此投入较大资源。

再次，由于中小企业的波动性较强，从而导致以此为主要业务的城商行的业绩呈现相应的波动性。

最后，在政府和监管机构的引导和支持下，越来越多的银行和金融机构进入中小企业市场，竞争日益激烈。

城商行要想保持先发优势，必须保持较强的创新能力，以领先的服务和产品赢得市场。

这对经营管理相对较为薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的难题。

典型案例——台州市商业银行、包商银行

台州市商业银行和包商银行是成功实施“依托传统优势做深做透”型战略定位的典型。

台州市商业银行自成立以来始终坚持“中小企业的伙伴银行”的战略定位，专注于中小企业金融服务，努力打造经营特色，已成为台州和全国中小企业金融服务的领先者。

该行通过市场细分，有效地避开了银行业的同质化竞争，赢得了客户和市场的认同，实现了业务的持续、稳健、快速增长。

截至2009年末，总资产达到337亿元，总贷款209亿元，总存款296亿元；不良贷款率为0.31%；总资产收益率和加权平均净资产收益率分别达到2.46%和35.19%，大幅超过同业平均水平。

较高的盈利性与其立足中小企业的市场定位密切相关。

台州市商业银行共有余额贷款户近4万户，户均贷款余额为42万元，远低于同业水平，充分显示了其现实做法与战略定位的一致性。

基于良好的业绩和突出的特色，台州市商业银行多次获得相关奖项，在由《银行家》杂志发起的“2009年中国商业银行竞争力评价报告”中，获得“全国大型城市商业银行竞争力排名第三”和“最具盈利能力的城市商业银行”两大殊荣。

包商银行是定位于中小企业并取得成功的另一代表。

从1998年成立到2009年的十年间，包商银行从一家名不见经传的西部小银行发展到拥有10家异地分支机构、小企业金融服务享誉全国、各项经营指标跨入全国先进行列的大型城商行，其资产规模也迅速扩大，2009年末的总资产为812.38亿元，是成立初（7.12亿元）的114倍。

包商银行的优秀表现在很大程度上归因于其在小企业金融服务方面的不断探索和成功实践。

包商银行将其战略定位确定为“做中国最好的小企业金融服务集成商”，并将其解释为“以全世界范围内的微型企业和小企业为主要客户，在可持续发展的前提下，通过为百姓创业提供综合性金融服务解决方案，积极履行社会责任，努力成为一家具有国际影响力的、受人尊敬的、中国最好的为小企业提供金融服务的商业银行”。

为实现这一战略，包商银行在小企业金融服务方面进行了积极探索。

2005年12月在国内首开先河，与国家开发银行合作开办小企业贷款，并得到了德国IPC公司专家的技术指导。

在学习借鉴国际先进信贷理念和技术的基础上，通过不断实践、创新、总结，逐步形成了自身的知识、技术体系，建立起真正适合小企业客户的业务体系，并将小企业业务成功打造成全国知名的业务品牌。

模式三：

寻找蓝海差异化定位

基本内涵

我国银行业服务存在明显的不均衡现象，一方面是各类商业银行之间激烈且高度同质化的竞争，扎堆进入发达地区，争相追求大客户、大项目；另一方面则是很多地区银行服务薄弱，中小企业、农村地区金融需求得不到及时满足。

在此背景下，差异化、多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。

对于城商行来说，形成核心竞争力尽快摆脱与大型商业银行同质化的发展道路，寻求并实现差异化定位。

所谓“寻找蓝海差异化定位”，就是指城商行从当前银行服务薄弱环节（包括地区、行业、企业等不同纬度）入手，选择其他银行尤其是大型商业银行不涉及或很少涉及的业务领域作为市场定位，以避开同质化竞争，形成差异化定位和竞争优势，实现特色化发展。

需要条件

差异化战略定位的关键在于从银行业务中寻找到合适的蓝海。

“寻找蓝海差异化定位”战略定位模式的首要条件是，城商行的董事会和高管层就蓝海业务领域达成共识，并将其确定为战略定位。

城商行需要制订一系列的制度、体制机制等，以确保该战略定位得到贯彻落实。

其中尤以考核奖励机制最为关键。

城商行应通过科学的考核机制引导各级经营管理人员和分支机构认同战略定位，积极开展相关业务。

同时，由于蓝海类银行业务大多单笔规模较小、层次不高，城商行必须从传统的针对大中型客户的经营管理模式和组织架构转变为与之相适应的经营模式和组织架构。

这就需要城商行针对此类业务的特点形成相应的技术和经验。

优劣分析

“寻找蓝海差异化定位”战略定位的最大好处在于，城商行可以绕开同质化竞争严重的业务领域，从而避开自身的短板——规模小、资源少、经营管理能力不强，并充分发挥自身的比较优势——扎根地方、与中小企业和居民有着天然的渊源。

通过差异化定位，逐步形成业务特色和竞争优势，打开发展空间。

此外，这一战略定位模式顺应了我国银行业体系多元化、多层次的发展趋势，有利于解决我国存在的银行服务不均衡问题，从而得到监管机构和地方政府的大力支持。

为构建与战略定位相适应的业务模式和组织架构，短期内城商行需要投入较大资源、花费较大成本，因而短期成效可能并不明显。

其成功的关键就在于长期坚持。

这对当前市场化程度较高、面临来自各方面业绩压力的城商行是不小的挑战。

典型案例——哈尔滨银行

哈尔滨银行率先进入小额信贷领域，形成了鲜明的业务特色，成为“寻找蓝海差异化定位”型战略定位模式的先行者。

哈尔滨银行制定了“努力建设国内一流、国际知名小额信贷银行”的战略定位和目标，并提出“用3?

5年时间建设成为国内一流的小额信贷银行，用5?

10年时间建设成为国际知名的小额信贷银行”。

为此，该银行将目标市场瞄准小企业贷款、微小企业贷款、个人经营贷款、小额农贷等四大市场，并坚持以“小”为主，突出抓“小”不放“大”，走“农村包围城市”的特色发展道路。

为打造小额信贷业务特色，该行与国际小额信贷组织法国沛丰协会、美国行动国际、国际金融公司（IFC）等开展合作，探索本土化与国际化相结合的小额信贷发展模式；加强研发和系统支撑，在北京成立中国小额信贷研发中心，自行研发了微贷管理信息系统、农贷IT系统等业务系统，形成了具有自主知识产权的小额信贷IT技术体系；积极研发小贷特色产品，推出了“乾道嘉”系列小额贷款，包括“商全通”小企业贷款、“金稻谷”农户贷款、“速易通”城市微小企业贷款等四大系列71个产品；努力打造一支专家型的小额信贷队伍，目前已拥有小额信贷从业人员693名，占信贷队伍总人数的70%，小额信贷专家15名。

哈尔滨银行还注意推进小额信贷技术的标准化和规范化，形成异地复制能力。

截至2009年末，哈尔滨银行小额贷款余额189.33亿元，占信贷资产总额的60%，收益占信贷资产总收益的60%，总体不良率控制在1%以内，取得良好的效益。

据亚洲开发银行统计，哈尔滨银行小额信贷规模已经位居世界前10位，走出了一条独具特色的小额信贷发展之路。

模式四：

瞄准大股东资源产融结合

基本内涵

商业银行实现可持续发展有五大因素非常关键，分别为持续的资本补充、广泛的网络渠道、丰富而稳定的客户群、强有力的人才队伍以及先进的科技系统。

因此，来自于拥有丰富资源的大股东的支持对商业银行的发展具有重要的促进作用。

所谓“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位，就是指城商行获得大股东的资源支持（或者为客户群，或者为网络渠道等），重点围绕大股东资源开展业务，实现市场、客户或者渠道的快速扩张，并形成与大股东之间的协同发展，从而走上一条与其他银行不同的发展道路。

需要条件

显然，实施“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位的首要前提是，城商行拥有较强产业和资源优势的大股东，且该股东对城商行的持股比例不能太低。

在持股比例较低的情况下，股东很难充分分享城商行快速发展带来的好处，从而对城商行提供资源支持缺乏足够的激励刺激。

通常情况下，拥有庞大客户群体、在产业链上拥有众多上下游合作伙伴、拥有广泛的网络渠道的实业股东更容易与城商行形成协同效应，并在短期内见效。

此外，由于银行业的特殊性，出于风险控制的考虑，监管机构对大股东与银行之间的关联交易给予严格监管。

城商行与大股东之间的合作还必须满足监管机构关于关联交易的相关规定。

优劣分析

“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位的最大好处在于，通过大股东的资源或网络支持，城商行可以迅速扩大市场和客户群，实现快速发展。

与大股东的协同发展还会给城商行带来巨大的品牌效应，提高市场影响力。

当然，过度依赖大股东的支持将给城商行带来集中度风险，即过大比例的业务来自于大股东或与大股东相关。

这将使城商行面临较大的不确定性。

一旦大股东出现问题，城商行将不可避免的遭受重创。

尤其需要注意的是，城商行应避免历史上多次发生过的被大股东控制从而沦为其融资工具的问题，如原广州市商业银行在信用社时期股东非法经营事件、原成都市商业银行与第二大股东发生的巨额违规票据事件以及德隆事件等。

换句话说，城商行在选择该战略定位时，既要获得大股东的支持，与大股东保持紧密合作关系；同时又要保持一定距离，严格遵守银行业监管机构关于关联交易的有关规定，避免因大股东过度干预银行的日常经营管理而带来的风险。

典型案例——昆仑银行

昆仑银行（原克拉玛依市商业银行）是城商行群体中走“依托大股东资源”发展道路的代表。

2009年，中石油入股克拉玛依市商业银行，持有92%的股份，将其重组更名为昆仑银行。

重组后的昆仑银行将把实际运营总部设在北京，并将发展的重点转向服务于中石油相关业务。

根据中石油的重组安排，昆仑银行将瞄准三大服务群体，即中石油集团企业以及相关客户资源、各家央企、中石油各矿区职工和家属。

在具体业务方面，将主要服务于石油石化产业链的贸易融资贷款；同时服务于石油企业区域化资金管理，提供资金清算、结算、担保等集中化管理服务；与改善矿区建设、改善职工住房条件相结合，开展多样化的个人住房贷款和住房开发融资服务。

在未来跨区域发展方面，根据计划，昆仑银行将首先在中石油资金最集中的北京、大庆和长庆油田三地设立分行。

目前，昆仑银行正与中石油集团旗下的加油站网点结合，开发集结算、信用、加油于一体的“昆仑卡”。

当然，由于昆仑银行成立时间不长，其最终效果尚难判断，但昆仑银行开辟了城商行战略定位与发展的新模式，即“瞄准大股东资源产融结合”。

模式五：

依托集团优势特色发展

基本内涵

“依托集团优势特色发展”型战略定位与“瞄准大股东资源产融结合”型战略定位具有很大的相似之处，两者都是依靠银行外部紧密关系方的支持实现快速发展。

在“依托集团优势特色发展”型战略定位模式下，城商行的战略定位往往服从和服务于集团的战略定位，通过集团内资源的整合，形成协同优势，支持城商行的业务发展，并形成特色。

所需条件

城商行实施该种战略定位模式的首要前提是自身隶属于某一集团。

也就是说，城商行是该集团的子公司，这是其获得集团资源支撑的基础。

其次，集团内的其他公司与城商行之间要能够形成协同效应，这是城商行成功实施“依托集团优势特色发展”战略定位的关键，也决定了城商行最终的特色业务所在。

通常情况下，金融控股集团更容易给城商行带来直接的协同效应和资源支撑，比如集团下的保险、信托、证券、基金等子公司，既可以为城商行带来客户和提供渠道；同时，又可以在产品和服务功能上形成互补和促进。

最后，监管政策也在很大程度上影响到这种战略定位的效果。

比如严格的分业监管，尤其是对保险公司、基金公司以及信托公司等之间客户信息共享的限制，将使得金融控股集团的协同优势大大降低。

换句话说，能否取得监管机构的认可和支持是城商行采取该战略定位模式并取得成功的关键。

优劣分析

依托整个集团的资源支持，城商行无疑会取得更快、更好的发展。

而在金融控股集团模式下，保险、基金、信托、证券等金融行业的协同有助于城商行打造综合化金融服务平台，为客户提供综合化金融服务。

这是其他城商行不可比拟的。

此外，通过集团内客户、系统、渠道、产品等的整合，尤其是信息数据系统和作业中心的集中，可以大大降低城商行的营运成本，并提高运作效率。

典型案例——平安银行

平安保险集团下的平安银行是城商行中实施“依托集团优势特色发展”型战略定位的典型和唯一代表。

平安银行的管理层明确提出，平安银行没有单独的战略，就是服从集团的战略；在集团战略中，平安银行的作用就是向客户提供各种银行服务。

基于此，平安银行确定的发展目标是“依托平安集团的品牌、客户基础、运营效率、企业文化、高端人才及公司治理优势，致力于成为为零售客户和中小企业提供市场领先的金融服务的全国性银行”。

平安银行与平安集团的协同体现在四个方面：

一是客户协同，平安集团拥有5000多万名个人客户及200多万个公司客户，通过交叉销售模式，平安银行能够迅速有效地转化集团庞大的客户资源。

二是渠道协同，平安集团拥有庞大且不断增长的营销员队伍，平安人寿约有41.7万名营销员，连同产险、养老险的销售人员，通过高效的交叉销售模式，这支销售队伍可以为平安银行提供强大的销售支持；平安集团约1000个现有服务网点也可成为平安银行的服务及营销渠道。

三是产品及服务协同，作为平安集团的成员，平安银行具有综合金融服务的天然优势，可以依托集团其他成员的产品，为客户提供包括保险、投资等在内的综合金融服务。

四是管理协同，依托平安集团强大的后援运营平台和良好的IT基础设施，在过去几年里，平安银行一直致力于实现营运、管理的自动化、标准化和集中化，并已取得显着成效。

基于平安集团的强大支撑，平安银行形成了保险银行发展的新模式和鲜明特色，突出表现在：

一是为客户提供涵盖银行、保险、投资等在内的一站式综合金融服务；二是交叉销售，重点拓展集团客户，并充分利用集团销售渠道，推行交叉销售。

截至2009年末，平安银行总资产达到2207亿元，跻身城商行前五名；信用卡年末累计流通卡量突破340万张，在全国近60家信用卡发卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。

（作者单位：

上海银行）