试谈物流配送下的零库存控制.docx
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试谈物流配送下的零库存控制
论物流配送下的零库存控制
论物流配送下的零库存控制
摘要：
随着社会主义市场经济的不断发展，运输生产所需的各类物资大都已由卖方市场转向买方市场。
由于市场竞争企业为压库增效合理利用资金，故实施“零”库存储备法已成为各物资部门加强物资管理所追求的重要目标。
随着中国经济的不断发展，企业为降低成本，提高效益，零库存管理日益受到各方面的重视，实施合理库存策略，已成为物资部门实现零库存储备的重要问题。
本文主要对这个问题进行了一系列的探讨，希望从中找到发展策略，使物资部门实现零库存。
本论文首先论述了库存和零库存的相关理论，然后分析了零库存管理在国外的发展情况。
最后，就零库存实现途径和方式，提出了一些具体的实现方式。
关键词：
物流;零库存；作用；实现途径
2库存及零库存的理论认识
2．2零库存的概念及其对形式
2．2．1零库存的概念
"零库存"是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。
其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。
不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
零库存（zeroinventory）可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制（jit：
justintime）生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产（pullManufacturing）,以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。
这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。
而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。
也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。
如此看来零库存的好处是显而易见的。
如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。
3零库存管理对于现代企业的重要性
零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面：
1、可以减少企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率。
采用“零库存管理”，企业当天的库存量只供今天使用，绝不多采购，保持每天结束后的库存量均为零，这样，存货的占用资金也就控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。
2、可以降低存货的储存成本和管理费用。
企业的储存成本和管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减少。
而采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低了，利润也提高了。
3、促进企业加强质量控制和监督。
质量是企业的生命，如果产品质量管理差，废品和不合格产品多，那么零库存管理就失去了起存在的意义。
“零库存管理”要求企业注重产品的质量，它为质量管理提供了强大的动力。
海尔便是一例，传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购。
海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。
JIT采购就是按照系统的采购计划，需要多少，采购多少。
JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。
现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战，海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
3．1零库存对与现代企业的作用
现代企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用（积压）企业宝贵的流动资金。
企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。
零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
4零库存管理的实现方式
零库存管理的实现方式主要有以下4种：
4．1、协作分包方式
协作分包方式是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。
主企业主要负责装配和产品开拓市场的，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。
在实践中，承担零部件制造和供应任务的协作企业，一般都是按照主企业的生产速度和进度来安排和调整自己的生产活动，并且都能在指定的时间送货到位。
例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，由于供货有保障，因此，主企业都不再另设一级库存，从而使其供应库存呈现零库存状态。
同时，主企业可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产成品库存满足各分包者的销售，使销售分包者实现销售零库存。
4．2、委托保管方式
通过一定的程序，将企业所属物资交由专门的公司保管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，从而实现“零库存”。
这种“零库存”形式优势在于：
受托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存，企业不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营，体现了专业化特色，是当前国企业发展零库存的主要趋势。
常见的有委托营业仓库存储和保管货物。
营业仓库是一种专业化、化程度比较高的仓库。
委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。
采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定围便可以实现零库存和进行无库存式生产。
4.3、合理配送方式
配送方式是对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。
这一先进的、优化的流通方式可以有效地降低企业物流、优化库存配置，保证及时供应，从而使企业实现“零库存”。
具体方式有：
1、多批次、少批量。
企业集中各个用户的需求，统筹安排，实施整车，增加送货的次数，降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。
配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线，从而使生产企业呈现出零库存状态。
2、集中库存，通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存的商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化。
3、即时配送。
即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中，通过物品的在途运输和流通加工，减少库存的方式。
企业可以通过采用标准的JIT供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
适于这种供应形式实现“零库存”的物资主要是工具及标准件。
4.4、采用适时适量生产方式
适时适量生产方式是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业效益的管理模式。
具体做法有：
1、生产同步化。
即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机加工几乎平行运行，产品被一件一件、连续地生产出来。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原部门，把各个工序都连接起来。
2、生产均衡化。
是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。
在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。
3、实现适时适量生产的管理工具。
在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。
看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。
而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其它工序的生产指令均通过看板来实现。
由于生产量是不可能完全按照计划进行的，日生产量以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。
看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着作用。
通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取改善对策。
4.5供应链管理
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构。
“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间转移。
在供应链管理下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，必须建立供应商管理用户库，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存。
供应商能够随时跟踪和检测到销售商的库存状态，从而快速响应的需求变化，对企业的生成状态做出相应的调整。
从以下几个方面着手：
1、建立共同合作目标。
首先，要建立联合库存管理模式，了解供需双方在目标市场的共同之处和冲突点，通过协商形成共同目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。
2、建立联合库存的协调控制方法。
联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。
因此需要对库存优化的方法进行明确确定。
这些容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。
3、建立一种信息沟通的渠道或系统。
为了提高整个供应链的需求的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。
为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。
要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDJ集成起来，并且要充分利用英特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
5如何做到零库存以及部分企业战略思考
从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。
由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。
但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。
而我们现在讨论的就是从理论上以及目前众商家的实施程度上来讨论现实中的零库存运作方案。
现在我们来确定一个前提。
零库存方案在先排出物流运作的因素之后，首先要考虑的就是信息的交换问题。
因为只有信息能及时、合理的正常沟通后，才能正确预测出无聊的准确需求量以及供求时间。
家电企业美的有这样一个理念：
宁可少卖，不多做库存。
这句话体现了美的控制库存的态度以及决心。
而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法，也就成就了全球数大拥有经典库存控制法的成功企业。
像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存更是重中之重。
一般情况下，包括手头正在进行的作业在，dell的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。
这种模式，就是JIT方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。
要想作准预测，来自市场的信息更是不可忽视。
然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。
虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。
物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。
而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。
而宝洁和它发射了卫星的零售商沃尔玛之间则用信息系统架起了直通桥梁（VMI：
VendorManagedInventory,供应商管理库存）。
宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。
这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存成本。
但是尽管有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。
到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。
毕竟是买方市场了.作为企业自身来讲只能按照最成熟的理论模型模拟和预测消费者的采购行为，然后再根据适时销售统计系统的信息做出最佳采购数量、时间的安排。
现在来看海信的例子。
海信电器股份表现出来的零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销体系，以更迅速地把它们交到消费者手中，周期尽可能缩到最短，有效库存降到最低。
这样可以大大提高了资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的"保鲜"产品。
海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。
它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。
而且海信早在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络，现在它的产品在市场上总共有20个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器都有能一清二楚，这样使调配资源有充分的依据。
同时，为确保各管理环节的落实，他们还实行百分制考核，包括市场销售人员，每个月都要打分，对每个人的任务的完成时间，完成程度都落到实处，绝不能有虚假。
这样我们看到，零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。
这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略，首先就要从头做起、从开始做起，做好最基本的库存控制，了解库存的战略意义，并做出适宜的库存战略管理计划，这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验和打下坚实的基础。
而战略的实施总是应该以所处环境的实情、也包含所在国家的国情而决定的。
现在我们来探讨关于Dell的国际战略特别是他来到中国后的本土战略。
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。
在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。
真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。
戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。
通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：
当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。
各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。
戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。
通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。
而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。
由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。
而Dell来到中国后却彻底放弃了享誉全球的零库存直销模式。
零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。
而戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。
而要求戴尔为所购买的电脑加一条存或加一块硬盘的“定制”自然和他享誉全球的全机定制相去甚远。
戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法和中国的物流链有关。
中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天从工厂送到用户手中，而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。
同时，电脑在今日中国尚且还不能算是真正意义上的家用电器。
而且选择这样的销售模式还与中国人的购买习惯有关。
中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。
对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。
国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法，戴尔在中用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。
毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。
分销，是戴尔适应市场的行为。
而合理的库存战略，则是支持和推动企业发展的强力后援。
6结论
企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。
也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。
而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。
所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。
零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。
实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。
并且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。
因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。
因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：
一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的;二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”;三是要有强大的物流系统作支撑。
所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。
盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。
从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。
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