企业目前工作流程纲要存在问题.docx
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企业目前工作流程纲要存在问题
公司当前工作流程存在的问题
传统现行的管理经常是事后的、静态的，各个部门之间
缺少及时的沟通和沟通。
上下级之间也缺少沟通，领导将目
标部署下去，有关人员给出相应的计划。
但给出此后双方往
往就不再沟通，等计划到期一查，经常发现这里没有达成，
那处没有达成。
公司现行经营管理模式存在的问题公司现行经营管理模
式源于18世纪亚当·史密斯（Smith）的“劳动分工原理”和
19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即重申按
专业化切割,把公司的经营过程分解为最简单、最基本的工
序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提升,同时对各个经营过程推行严格控制。
在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,
因此这些理论获取迅速推行,并有效地提升了公司的劳动生
产率。
这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福
特（HenryFord）
将其用于福特公司的汽车生产
形成了汽车
流水作业线
使生产效率倍增
;阿尔弗雷德·斯隆
（Alfred
Sloan）
将其用于通用汽车公司的组织经营管理
形成了层层
上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。
进入80年代,
基于这两种理论的经营管理模式日益展现出弊端,公司家和
管理学家认为它主要存在以下几个问题:
一是分工过细。
一项产品或服务的提交活动，要经过若干
个部门、环节的办理，整个过程运作时间长、成本高。
公司
经营处于迟缓状态，在迅速多变的市场环境中处境被动。
科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度的限制，当组织规模扩大到必然程度，必定经过增加管理幅度来保证有效领导。
在科层制管理系统下，各子单位经常会精心构思自己的行为，使自己的目标高出于整个组织的目标之上。
这类分别主义和利益分歧，或许能够实现局部利益
的提升，但却弱化了整个组织的功能。
随着管理层次的增加，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，即可
能造成信息在传达过程中的失真，致使公司管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反响迟缓等弊端，阻拦公司的进一步发展。
比方美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经
过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
二是无人负责整个经营过程，缺少全心全意为顾客服务的意识。
各个部门依照专业职能划分，每个部门好像“铁路警察”，各管一段。
结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。
“顾客就是上帝”可是营销人员的信条，公司的其他员工其实不关心生产或供应的服务可否能真实满足顾客的需求。
执行任务时，各部门都从本部门的本质利益出发，这就不能防备地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。
比方，设计和营销部门之间的距离会致使设计不合适，
不能够满足顾客的本质需要；或许“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了本质需要。
我们能够经常在军工部门中看到这类现象。
军工部门在达成国防定单的时候，总是倾向于追加估量。
他们重申先进的技术设计能力，很少考虑商业或可生产性准则。
同样，设计部门和制造部门缺少沟通经常致使好多新设计无法被顺利生产出来。
好多案例表示，细微的设计改进（如螺丝孔的重新定位）将极大简化妆配过程。
同时，细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的般配性更佳，从而改进整体质量、提升产量。
近似的，好多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他影响创新人员的参加而致使的。
比方，好多技术上拥有可行性但在以下方面存在弊端：
没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的矛盾，缺少用户培训系统，用户需求定义不正确。
再看一个例子，模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计达成今后，设计图纸即发放到车间以指导生产。
而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，CAD/CAM技术人员不用负任何责任。
三是组织机构肥胖，滋生官僚作风。
为了把公司内部各部门、各环节连结起来，又需要好多管理人员作为协调器和监控
器。
管理人员在整个公司人数所占比重几乎达20%，管理费
用居高不下。
帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精髓之极。
官僚还会制造官僚。
官员喜欢为自己招聘尽可能多的手下，管的人越多越表现自己的声威，每天来请示报告的手下越多越有成就感。
反正薪水不是自己掏腰包发。
手下再为自己招聘手下。
人越来越多。
多雇一个人就多一分破产的风险，由于人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。
而我们则认为“人多好做事”、“虱子多了不痒”。
大家忙
于扯皮、内耗，无法一致对外。
蒋介石说“攘外必先安内”，关于公司来说还是有道理的。
生产一线的冗员是比较简单发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。
四是员工技术单调，适应性差。
过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺少积极性、主动性、责任感差。
过细的专业分工致使人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧经常会促使个体的短期利益高出于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思想盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功能。
五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
信息分别在不同样的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的
“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同样的人重复着，对市场的认识也一次次“归零”重来。
公司能够利用自己的内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本状况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。
这样，领导就不用每天把员工叫到跟前进行沟通，直接在软件里便能够监控整个计划的推行，并及时作出调整。
解决思路--流程再造
流程就是做事情的序次。
公司的流程，就是公司达成其业务获取利润的过程。
以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是公司整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。
流程再造提出了与以前解决思路（从公司内部搜寻提升效率的打破口）完好不同样的思路：
站在公司外面，先看看公司运作的流程哪些是要点，并使之尽量简洁有效，必定扬弃枝节（自然还包括没关紧急的人）；过程若是不合理，就重新设计公司流程；再看看公司可否以流程作为公司运作核心，若是不是，将公司再造成围绕流程的新式公司。
流程再造就是公司规模化今后，由组织过程重新出发，从根本思虑每一个活动的价值贡献，此后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能
集成，以打破传统的职能型组织结构
（Function-Organization），成立崭新的过程型组织结构
（Process-OrientedOrganization），从而实现公司经营
在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改进。
结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。
“再造”就是“使流程最优”。
在传统公司中，组成公司的基本结构是职能相对单调的部门，由这些部门分别达成不同样的任务，这些任务组成每一个流程的片段，没有人专职对详细的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和矛盾屡见不鲜；在以流程为中心的公司，公司的基本组成单位是不同样的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由特地的流程主持人负责控制，由各种专业人员组成的团队负责推行，流程成为一种能够真实地观察、控制和调整的过程。
1993年，哈默和钱皮公布《公司再造》，依照Hammer与Champy
的定义，“业务流程重组就是对公司的业务流程（
Process
）
进行根本性（
Fundamental
）再思虑和完好性（
Radical
）再
设计，从而获取在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏
剧性的（Dramatic）改进”，使得公司能最大限度地适应以
“顾客、竞争和变化”为特点的现代公司经营环境。
在这个定义中，“根本性”、“完好性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性再思虑表示业务流程重组所关注的是公司核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？
”、“我们为什么要用现在的方式达成这项工作？
”、“为什么必定由我们而不是由别人来做这份工作？
”等等。
经过对这些公司运营最根本性的问题的仔细思虑，公司可能会发现自己赖以存在或运营的
商业假设是过时的甚至是错误的。
完好性再设计表示业务流程重组应付事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进
行浅陋的改变或调整性维修完满，而是抛弃所有的旧规陋习而且不要考虑所有已规定好的结构与过程，创立发明崭新的达成工作的方法；这是对公司进行业务办理流程进行重新成立，而不是改进、加强或调整。
戏剧性改进表示业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改进、稍有好转等，而是要使公司业绩有显着的增加、极大的飞驰和产生戏剧性变化。
这也是业务流程重
组工作的特点和获取成功的标志。
业务流程重组关注的要
点是公司的业务办理流程，所有“重组”工作所有是围绕业务流程张开的。
“业务流程”是指一组共同为顾客创立价值
而又互有关系的活动。
哈佛商学院的MichaelPorter教授将公司的业务流程描绘为一个价值链（ValueChain），竞
争不是发生在公司与公司之间，而是发生在公司各自的价值
链之间。
只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管
理的公司，才有可能真实获取市场上的竞争优势。
流程要面
向顾客--包括组织外面的和组织内部的顾客。
流程超越职能
部门、分支机构或子单位的既有界线，流程再造不但对流程
进行再造，而且要将以职能为核心的传统公司改造成以流程
为核心的新式公司。
美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、
XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试牟利用它发展壮大自己.实践证明,这些大公司推行BPR今后,获取了巨大成功,公司界把它视为获取竞争优势的重要战略,看作一场工业管理革
命。
据有关资料报道,当前在600多家欧美大型公司中,有70%的公司在推行BPR计划,有15%的公司表示正在积极考虑。
人们希望运用这一“新的工业工程理论\"来加速公司自己的
发展,提升公司的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力。
公司流程再造的特点是：
一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改进管理流程；二、放弃迂腐的管理做法和程序；三、评估管理流程的所有要素关于核心任务可否重要。
专注于流程和结果，不侧重组织功能。
在方法上以
结果为导向，以小组为基础，侧重顾客，要求严格衡量绩效，详细解析绩效评估的变化。
3流程再造的原则
公司流程再造的原则为：
组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是说应该由一个人或一个小组来达成流程中的所有步骤。
围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
让那些需要获取流程产出的人自己执行流程。
过去由于专业化精美分工，公司的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。
比方会计部就只做会计工作，若是该部门需要一些新铅笔就只能求助于采买部，于是采买部需要搜寻供货商，讨价还价，发出订单，查收货物此后付款，最后会计部才能获取所需的铅笔。
这一流程的确能达成工作，而且关于采买名贵货物的确能显示出专业化采买优势，可是关于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而迟缓了，而且经常用以采买的各项间接花销竟会高出所购产品的成本。
现在有了信息系统，所有变得简单了。
经过数据库和专家系统，会计部能够在保持专业化采买所具优势的条件下，自己作出采买计划。
当与流程关系最亲近的人自己能够达成流程时，大大除掉了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理花销，可是这其实不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，比方关于公司主要设备和原资料，还是需要由采买部门
来特地达成的。
详细如何安排，还是要以全局最优为标准的。
将信息办理工作纳入产生这些信息的本质工作中去。
过去大多数公司都成立了这样一些部门，它们的工作可是是收集和办理其他部门产生的信息。
这类安排反响了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力办理自己产生的信息。
现在陪同着IT的运用和员工素质的提升，信息办理工作完好能够由低层组织的员工自己达成。
福特公司就是个很好的例子。
在旧流程中，查收部门诚然产生了关于货物到达的信息，但却无权办理它，而需将查收报告交至应付款部门。
在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储蓄和分享，使得查收部门自己便能够独立达成产生信
息和办理信息的任务，极大地提升了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。
将各地分其他资源视为一体。
集权和分权的矛盾是长远困扰
公司的问题。
集权的优势在于规模效益，而弊端是缺少灵便
性。
分权，立刻人、设备、资本等资源分别开来，能够满足
更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模
效益的结果。
有了数据库，远程通信网络以及标准办理系统，
人们不再为“鱼和熊掌不能兼得”而伤透脑筋，公司完好可
以在保持灵便服务的同时，获取规模效益。
下面我们看看惠
普公司是如何做到这一点的。
惠普公司在采买方面一惯是放
权给下面的，50多个制造单位在采买上完好自主，由于他们最清楚自己需要什么，这类安排拥有较强的灵便性，关于变
化着的市场需求有较快的反响速度，可是关于总公司来说，这样可能损失采买时的数量折扣优惠。
现在运用信息技术，惠普公司重建其采买流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采买软件系统，各部门仍旧是订自己的货，但必定使用标准采买系统。
总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采买部与供应商谈判，签订总合同。
在执行合同时，各单位依照数据库，向供应商发出各自订单。
这一流程重建的结果是
惊人的，公司的发货及时率提升150%，交货期缩短50%，潜藏顾客抛弃率降低75%，而且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。
将并行工作联系起来，而不是可是联系他们的产出。
存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事同样的工作；另一种是各独立单位从事不同样的工作，而这些工作最后必定组合到一起。
新产品的开发就属于后一种的典型。
并行的好处在于将研究开发工作切割成一个个任务，同时进行，能够缩短
开发周期。
可是传统的并行流程缺少各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段经常就会裸露出各种问题，从而延缓了新
产品的上市。
现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，公司能够协调并行的各独立集体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样能够缩短产品开发周
期，减少不用要的浪费。
柯达（上海）公司就是成功的一例。
面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然弃
沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程（ConcurrentEngineering）技术，注意开发过程中各组织
的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的当先地位。
使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中成立控制程序。
在大多数公司中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。
这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。
这类假设就组成了整个金字塔式管理结构的基础。
现在，信息技术能够捕捉和办理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者能够自行决策，在流程中成立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织供应了技术支持。
而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及陪同着它的效率低下和官僚主义，也都会消
失。
以下是MBL（MutualBenefitLifeInsurance）公司重
建其保单申请程序的例子。
MBL是全美第18大人寿保险公司。
在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直
到开具保单等一系列过程。
这此间包括30个步骤，超越5
个部门，须经19位员工之手。
因此，他们最快也需24小时
才能达成申请过程，而正常则需5到25天。
这么漫长的时
间中终归有多少是创立附涨价值（Value-added）的呢?
有人
计算，假设整个过程需要22天的话，则真实用于创立价值
的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创立价值的无用工作。
这类僵化的办理程序将大多数时间都耗费在部门间的信息传达上，使本应简单的工作变得复
杂。
比方，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。
这是他们每天都要遇到的平时工作，可是在这类流程下，却变得格外复杂，必定先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，此后再经承保部的一系列活
动，最后客户才能拿到所需的保单。
面对上述这类状况，MBL的总裁提出了将效率提升60%的目标。
这类壮心勃勃的60%的目标是不能能经过维修现有流程达到的，唯一方案就是实
施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界线和组织阻拦，
成立一个新职位--专案经理（Casemanager），对从接收保单到签发保单的所有过程负有所有责任，也同时拥有所有权
力。
幸好有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对平时工作办理起来应付自如，只有当遇到棘手的问题时，他们才央求专家帮助。
这类由“专案经理”办理整个流程的做法，不但压缩了线形序列的工作，而且除掉了中间管理层，这类从两个方面同时进行的压缩，获取了惊人的
见效。
MBL在减少100个原有职位的同时，每天工作量却增
加了一倍，办理一份保单只需要4个小时，即即是较复杂的任务也需要2到5天。
从信息本源地一次性地获守信息。
在信息难以传达的时代，人们经常会重复收集信息。
可是，由于不同样人、不同样部门和组织关于信息有各自的要求和格式，不能防备地造成公司业务延缓、输入错误和额外花销。
然现在天，当我们收集一条信息此后，能够将它储蓄于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
面向客户和供应商整合公司业务流程。
当前时代的竞争不是单调公司与单调公司的竞争，而是一个公司的供应链（供应商、公司制造车间、分销网络、客户组成一个公司亲近的供
应链）与另一个公司供应链间的竞争，这要求公司在推行BPR时不但要考虑公司内部的业务办理流程，还要对客户、公司
自己与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现公司与外面只有一个接触点。
概括为三个核心原则：
坚持以流程为导向的原则；坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。
在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改进的目的。
因此流程再造在侧重结果的同时，更侧重过程的实现，其实不是以短期利润最大化为追求目标，而是追求公司能够连续发展的能力。
主要的操作原则是：
1、围绕结果（公司最后要为顾客供应的产品和服务）而不
是工序进行组织；
2、侧重整体流程最优的系统思想。
BPR要求理顺和优化业务
流程，重申流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增
值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
并从整体流程全局
最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项
活动，除掉本位主义和利益分别主义。
3、让那些利用生产结果的人进行这些工序，使责任和利益
相一致，调动了工序推行者的积极性，又使流程成为有人负
责的过程，防备了相互推委扯皮。
传统公司里的销售人员从
市场上顾客那处获取的新的产品需求后，将其交给研发部
门，此后就只能等待，既不能够对开发工作做日程上的督查，
也不能够对开发中的问题提出建议，可是他是公司里对这件事
最清楚也最关心的，由于结坚决定着他的销售业绩。
显然，
这是一个糟糕的流程，但我们已经习惯。
4、成立扁平化组织。
BPR要求先设计流程，此后依流程成立
公司组织，尽量除掉纯粹的中层“领导”。
这不但降低了管
理花销和成本，更重要的是提升了组织的运转效率及对市场
的反响速度。
5、在真实产生信息的本质工作中办理信息。
6、把地域上分其他资源看作集中资源对待。
前面提到的联
邦货车公司的例子中，过去，选择那家工厂加工样品，就在
同一家工厂制造模具，不能防备的，有时一家工厂的制造能
力吻合要求，但模具加工能力不合适，有时模具加工出来了，
但生产车间任务繁忙，无暇加工样品，也有相反的状况。
总
之，恰好工厂的技术合适，各车间也恰好有空余加工能力，
这样的状况是难得的，因此一般状况下，流程是在不和睦中
运转的，效率自然低下。
而现在，公司负责样品设计的工程
师随时依照当时各工厂的状况调整流程的推行地点--自由
选择模具的加工工厂和样品零件的生产厂。
加工能力获取充
发散挥，流程的效率自然就得的了极大提升。
7、把近似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后
把所有结果凑合起来。
8、在工作中决策，让工作过程实现自我控制。
9、从信息源一次性捕捉信息。
利用IT手段协调分别与集中
的矛盾。
在设计和优化公司的业务流程时，要尽可能利用IT
手段实现信息的一次办理与共享使用体系，将串行工作流程
改造为并行工作流程，协调分别与集中之间的矛盾。
10、新流程应用以前应该做可行性实验。
11、再造必定顾及受影响的人们的个人需求，设计改革方案
必定邀请当事人参加。
事实上，人们问的第一个也可能是唯
一的一个问题是：
这对我有什么好处？
若是再造的设计者完
全集中于逻辑和设计方面的问题，冷视本质工作者的感觉，
忽视与本质工作者--最后的改革推行者和流程推行者的交
流，改革就很难获取认同和支持，最后，改革的努力很可能
被深重的个人利益压跨。
12、再造应该在12个月内初见见效。
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