管理者关键胜任能力素质模型手册.docx

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管理者关键胜任能力素质模型手册

管理者要点胜任能力素质模型手册

一、管理者要点胜任能力素质模型全貌：

高层模型

中层模型

基层模型

（8项素质）

（8项素质）

（6项素质）

战略导向

影响感化

兼备规划

兼备规划

管理人员素质模型

执行推动

执行推动

（10项素质）

团队建设

团队建设

团队建设

组织认可

组织认可

组织认可

全局看法

全局看法

全局看法

清廉奉公

清廉奉公

清廉奉公

组织协调

组织协调

监察控制

监察控制

仔细仔细、敬业负责、求真求实、正直诚信

全员素质模型

坦诚交流、团结协作、谦逊勤学、励志进步

（12项素质）

问题意识、创新改良、高效执行、坚韧执着

二、管理者要点胜任能力素质指标（KCI）描绘：

指标名称1：

战略导向

指标定义：

深入理解并认可吉利公司的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导详细的决策与行动，

保证各项经营管理活动与公司整体发展战略相一致。

指标理解：

·它表现为理解公司战略、认可公司战略、落实与推动公司战略、关注公司将来发展的意识和行为；·（高层）它不单重申要充足理解、认可，鼎力推动、落实公司战略，更重申在自己分管的专业领域踊跃为公司的将来发展献计献策，参加公司战略制定。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

4级

（高层）

3级

2级

1级

思虑与参加战略

剖析行业发展方向及外面环境变化对公司的影响，对公司战略调整提出专业性、建设性的建议和建议

不断思虑和评估既定战略能否适应内外面环境（政策、市场、技术等）变化，并踊跃采纳行动防止或减少风险

敏锐辨别自己分管领域的政策、制度、流程能否能有效支撑公司战略，并合时做出相应调整

落实与推动战略

联合公司战略对自己分管领域的前瞻性要求，制定本事域的工作要点和发展规划

运用公司战略指导自己分管领域的详细经营管理工作，一直关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整

依据公司阶段性战略要点，调整有关资源（如组织架构、人力资源、技术设施等），为公司战略实现供给支撑

理解与认可战略

关注公司发展战略的最新变化和动向调整，主动思虑公司战略变化对自己的最新要求踊跃学习公司最新战略文件，仔细领悟公司战略精神

认可公司下一步的发展规划，并思虑自己工作怎样与公司整体战略相当合

冷视与怀疑战略

关于公司的将来战略定位不理解，不清楚公司战略发展的要点和中心关于公司的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益

不认可公司战略目标，关于公司的战略目标实现缺乏信心

增补点

指标名称2：

兼备规划

指标定义：

明确分管领域定位和工作要点，对业务和管理模式进行全面考虑，正确辨别并有效配置、整合内外面资源，以支撑组织的现实要乞降长久发展。

指标理解：

·它表现为周祥制定工作计划、妥当整合配置资源、兼备组织短中长久发展的意识和行为；

·（（中层）它不单重申要正确掌握部门要点，有序安排工作，更重申要站在整体的角度，整合优化资源，

来系统规划部门的发展；

·（高层）它不单重申要整体思虑，系统规区分管领域工作，更重申要站在将来发展的角度，前瞻性的规划

和展开有益于公司战略实现的工作。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

鉴于战略，前瞻规划

正确理解公司发展战略对自己分管领域的要求，敏锐辨别机会微风险，并据此拟订本事

域前瞻性的发展规划

4级正确辨别知足组织将来发展要求所需的内外面资源，并着手加以整合，逐渐成立整体性

（高层）的资源优势

依据公司发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为将来预留接口，并着手

进行有益于后续发展的基础性建设工作（比如管理模式调整、人材队伍贮备、技术创新

改良等）

整体思虑，系统规划

对部门内外面资源进行清点，并在此基础长进行优化和兼备配置，最大限度地发挥现有

3级

资源的价值

（中层）

依据整体工作思路，理顺内外面业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整

系统考虑各样潜伏的影响要素和其余利益有关方的诉求，制定系统全面、弹性可调、切

实可行的工作方案

掌握要点，有序安排

2级

理解组织对自己分管领域的工作要求，明确本部门的工作要点和要点业绩地区

联合自己分管领域的工作要点，形成清楚的工作思路，并据此制定详细的部门工作计划

合理分配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的要点问题

工作盲目，缺乏计划

不着重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题惊慌失措，盲目应付

1级

对自己分管领域的工作要点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡须一

把抓

工作中碰到因为资源不足而致使工作较难展开的状况，缺乏主动找寻、整合资源的意识

和行动

增补点

指标名称3：

执行推动

指标定义：

合理分解经营指标或任务目标，高效贯彻落实工作计划，有力推动本事域与其余有关方踊跃展开行动，以保证目标实现或任务结果的达成。

指标理解：

·它表现为迅速响应工作任务，踊跃推动本事域与有关方展开行动的意识和行为；·（中层）它不单重申要联合任务目标，稳步推动各项工作进展，更重申讲究工作效率和工作质量，追求工作任务达成的实效性；

·（高层）它不单重申要高效推动和落实公司下达的各项经营指标或任务，更倡议为自己分管领域建立更高的目标达成标准，踊跃超越组织原有希望。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

4级

3级

（高层）

2级

（中层）

1级

超越希望

在接就任务后，自我提高工作达成质量的标准，踊跃为超越标准拟订相应的策略和方案有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与辅助，进而为目标高出预期的达成创建有益条件

在公司需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，踊跃肩负挑战性工作任务高效落实

工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有激烈的时间看法和紧急感，雷厉流行

迅速执行组织决策，不空谈问题，着眼于取出卓有成效的解决方案，并将计划或想法落实为有关方的行动要求

分管领域工作展开碰到困难时，理性剖析，果断决策，敢于发挥个人领导气魄来推动工作

稳步推动

接就任务安排，踊跃响应，合理分解任务目标，拟订详细执行计划，并依据计划井井有条的展开工作

敏锐辨别影响任务进度的要点影响要素，深入剖析，经过多种方式获取支持，逐渐推动面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥当剖析原由，踊跃追求连续推动工作的策略

低效执行

在没有深入理解工作任务的状况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率接到工作任务后，拖拖拉沓，迟迟不展开行动，缺乏紧急感

需要有关方的支持时，不主动与有关方进行交流，不踊跃推动有关方展开工作

增补点

指标名称4：

监察控制

指标定义：

着重工作质量，合时审察工作进展，有效监察执行过程中的要点节点和要点难点，全力防备、降低、控制不确立要素的发生发展，以保证工作过程一直指向既定目标要求。

指标理解：

·它表现为着重工作质量，合时监控工作过程的意识和行为；·（基层）它不单重申在工作过程中要关注质量、严格要求，更倡议对工作要点和要点节点进行及时监控，

以保证工作不出差错。

·（中层）它不单重申对工作要点和要点节点的及时监控，更倡议运用全面系统的管控方式，来不断优化工作过程，提高工作质量。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

4级

3级

（中层）

2级

（基层）

1级

系统管控

对整体工作流程进行梳理，并依据流程特色设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性

系统剖析影响工作质量的根来源因，成立质量提高计划，对有助于完美工作质量的要点环节进行要点攻关

对影响工作质量的流程进行论证和优化，不断完美并成立与工作质量有关的管理制度要点监控

成立客观、明确的质量标准，正确辨别可能影响工作质量的要点环节，进行要点监控成立其实不断完美要点任务控制流程，经过程序性、规范性的控制手段，除去工作中可能出现的质量风险

对要点细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证质量的稳固性严格要求

严格恪守工作流程与步骤，保证工作达到应有的质量要求

对自己和部下工作结果的正确性进行严格把关，不接受不吻合质量要求的工作结果

仔细检查自己和团队成员工作中可能犯错的环节，碰到质量问题或突发事件，立刻采纳举措进行纠正或挽救

不论不控

缺乏质量意识，不恪守工作流程与步骤

安排部下工作后，不论不控，听任自流

对常常犯错的环节不敏感，不做要点监控或预防

增补点

指标名称5：

团队建设

指标定义：

清楚业务发展对人材的需求，科学选才，知人善用，有效激发部下的工作热忱，鼎力培养人材，连续提高团队整体能力，以成立并稳固组织在人力资源方面的竞争优势。

指标理解：

·它表现为为提高团队整体能力而合理选人、育人、用人、激励人的意识和行为；·（基层）它不单重申要主动关心部下、培养部下，更倡议采纳系统性的团队管理方法，来连续提高团队整体战斗力。

·（中层）它不单重申要擅长激励部下，不断打造和提高团队的整体工作能力，更倡议有优化团队管理体制

的意识，不断完美组织的人材梯队建设工作。

·（高层）它不单重申要联合公司战略需要前瞻性的展开人材规划、贮备与培养工作，更倡议要不断的优化

组织人材管理体制，以成立和稳固组织在人力资源方面的竞争优势。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

4级

（高层）

3级

（中层）

2级

（基层）

1级

优化体制，梯队建设

依据分管领域的发展规划，对现有的人材选拔、激励和培养体制进行系统性优化

在团队中连续地论述和传达愿景，激发团队成员动力，引领成员将自己发展与组织长久发展相联合

系统考虑公司的长久发展需要，对人材需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人材梯队的建设

激励部下，打造团队

依据公司的激励政策和制度，联合本部门特色和管理目标倾斜配置激励资源

利用各样时机让员工认识组织内行为层面上一定什么、反对什么，建立清楚的激励导向依据团队发展需要合理配置团队，拟订系统的人材培养计划，提高团队的整体能力

主动关心，指导培养

常常与团队成员进行交流，充足交流对相互的希望和要求，增进互相理解，以保持团队向心力

经过职责给予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊敬与价值感，提高团队工作热忱

剖析并发现部下的优势和不足，进行有针对性的指导，促使团队成员成长缺乏激励，压制成长

缺乏激励团队成员的意识，不着重与团队成员交流与互动，团队士气低沉，团队工作效率和工作质量低下

忽略团队成员成长的需要或甚至压制部下成长，缺乏有效的指导培养举措，员工成长速度迟缓

在采纳部下时，缺乏科学、公正公正的用人标准，依据自己的主观偏好、个人关系等任用人材

增补点

指标名称6：

影响感化

指标定义：

合理运用组织给予的职权，并踊跃经过自己的思想和行为在组织内部建立威望，不断塑造和提高领导风采和人品魅力。

指标理解：

·它表现为经过自己正面的、踊跃的一言一行来影响他人的意识和行为；

·（高层）它不单重申经过公司给予的职位影响力和自己专业地位在组织内部建立个人威望，更倡议经过人品魅力的提高来增强自己的组织感化力。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

4级

3级

（高层）

2级

1级

魅力感化

经过自己的思想和平时行为耳濡目染地博得他人的信任，获取组织成员的广泛拥戴拥有非凡的人品魅力，成为他人的学习模范和行为模范

在工作推动碰到阻力时，利用要点场合表示自己的态度和立场，发挥自己的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推动

建立威望

正确运用组织给予的职权，合理利用职权带给自己的影响力

踊跃建立优秀的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信任感

利用各样场合及适合的方式向有关方传达自己的工作构思，说明利害关系，有计划、有步骤地获取支持与辅助

博得认可

在适合的场合，主动表达自己的看法和见解，追求自己的看法和见解被认可

能够依据影响对象的特色（如兴趣、喜好、利益、名誉、顾忌等）调整自己的行为与影响方式

着重与组织内外面有关方的平时交流，成立团结和睦的内部关系，博得他人对自己的尊敬

负面影响

不注意个人形象，忽略个人行为对他人的示范作用

出尔反尔，在员工中失掉了公信力

在公然场合，表现出不利于组织的言行，在员工中造成了不良影响

增补点

指标名称7：

组织协调

指标定义：

依据工作目标需要，踊跃与有关方进行交流，协调相互的关系和利益，及时化解矛盾矛盾，以保证工作的顺利进展。

指标理解：

·它表现为面对矛盾矛盾时，踊跃经过有效交流，妥当协调的方式以实现工作目标的意识与行为；

·（基层）它不单重申要经过主动的交流来博得有关方的理解与支持，

更倡议采纳踊跃的协调策略来化解彼

此的矛盾，以促使互相的合作。

·（中层）它不单重申要擅长化解工作中出现的各样矛盾矛盾，

以促使有关方的互相合作，更倡议要擅长平

衡相互间的利益与价值点，追求与有关方成立长久友善的合作关系。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

均衡利益，追求双赢

4级

在各有关方之间成立利益协调体制，合理均衡各方的利益

主动考虑影响合作的各样要素，主动采纳举措防止矛盾，形成长久的优秀合作关系

踊跃与有关方成立合作关系，找寻利益或价值共同点，追求双赢或多赢场面

化解矛盾，促使合作

3级

面对矛盾/矛盾时从共同目标出发，善用矛盾

/矛盾建设性的一面提高工作成效

碰到复杂的协调问题时，擅长借助多方的力量，策略性地找到解决问题的方法

（中层）

平时工作中踊跃利用正式或非正式渠道，与有关部门增强交流与互动，促使互相之间的

交流和合作

主动交流，博得理解

2级

在工作中，经过主动交流的方式，博得对方的支持

（基层）

协调各种矛盾时，擅长进行换位思虑，充足考虑对方的立场，踊跃追求对方的理解

采纳摆事实、讲道理的方式获取对方的支持

被动交流，躲避矛盾

1级

不可以正确对待矛盾矛盾，出现问题时，推委扯皮

面对矛盾矛盾时，不肯意经过交流的方式去解决，被动等候或悲观办理

在跨部门协调工作中，较少主动从对方角度考虑问题的意识，忽略共同目标

增补点

指标名称8：

组织认可

指标定义：

深入认可并支持吉利公司的工作方式与价值观，内行动上表现出价值取向的一致性，追求自己与吉利的共同发展。

指标理解：

·它表现为恪守组织行为规范，认可组织文化与价值观，对公司有激烈归属感的意识和行为；

·（高中基层）它不单重申要理解、尊敬、认可、保护吉利公司的公司文化与价值观，更倡议对吉利有激烈的归属感，努力追求自己与吉利发展的和睦一致。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

4级

3级

（高中基

层）

2级

1级

承诺与归属

对组织有激烈的归属感，以能成为组织中的一员而感觉骄傲，时辰抱有复兴组织的责任感和使命感

对公司、对工作有较大的感情投入，培养与公司休戚与共的“公司主人翁”意识

将组织作为事业发展，实现人生价值的平台，在工作中努力追求个人和组织发展的最正确联合点

认可与保护

深入认可公司的中心价值观以及经营理念，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念

言传身教，对内对外都努力保护和塑造组织的优秀形象

踊跃培养部下的组织认可感，提高部下的组织归属感

理解与尊敬

理解组织运作方式与工作规则，尊敬组织自己的特有文化，自觉执行组织的行为规范接受组织安排的工作与任务，勇于肩负组织使命

恪守组织决策，并确实执行

冷淡与排拆

关于组织给予的工作缺乏责任感，悲观对待

关于组织的决策不认可，私下进行诽谤与非议

公然分布不利于组织凝集的言论，损坏组织对外形象

增补点

指标名称9：

全局看法

指标定义：

跳出本位，全面、系统地考虑决策与行动对组织整体及其余部门的影响，一直以全局为重，追求组织整体利益的最大化。

指标理解：

·它表现为在工作中一直从全局着眼，重视组织整体利益的意识和行为；

·（基层）它不单重申在工作中要打破本位，踊跃与其余部门进行换位思虑，更倡议站在更高一层的角度上

考虑问题，努力发挥与其余部门的共同效应；

·（中层）它不单重申要站高一层看问题，追求与其余部门共同发展，更倡议拥有全局的视线，以提高与其

它部门的协力；

·（高层）它不单重申拥有全局的视线，追求与其余部门协力的提高，更重申精益求精优化组织合作体制，

进而保证组织整体效益连续最大化。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

4级

（高层）

3级

（中层）

2级

（基层）

1级

全局视线，提高协力

以组织整体全局利益为出发点，运用系统方法保证组织工作与战略目标的一致性

站在全局高度，以组织目标和利益为统率，优化配置和整合各部门资源，保证整体效益最大化

系统剖析组织跨部门合作中存在的问题，并站在全公司的角度对合作体制提出整体性的优化和改良建议，提高部门协力

站高一层，共同发展

不限制于本位，站高一层看问题，愿意为整体工作目标的实现付出额外时间/精力合作中不计较一时得失，致力于除去部门壁垒，找寻有助于资源共享、发挥共同效应的价值共同点

明确本部门与有关部门之间的依存关系，决策与行动时，主动考虑可能对其余部门造成的影响

打破本位，换位思虑

当局部利益与整体利益发生矛盾时，以整体利益为重，并愿为整体利益做出合理牺牲视部门资源为组织资源，保持共享心态，不占用或少用紧缺资源，不一味追求自己部门的突出业绩

碰到分歧时多站在合作部门的角度考虑问题，踊跃增进与合作方的互相认识，不断提高合作有效性

自我中心，心无整体

以自我为中心，考虑问题只关注自己部门的利益，不考虑其余部门或组织整体诉求为达成自己部门的业绩目标和任务目标，抢占资源，不管及其余部门的需要

缺乏集体意识，在工作中自作主张，不着重与有关部门做及时的交流与交流

增补点

指标名称10：

清廉奉公

指标定义：

品德正直、清廉自律，在思想和行为上严格要求自己，自觉践行社会对管理干部公认的行为标准，保护吉利公司管理干部的优秀形象。

指标理解：

·它表现为在工作中言传身教、清廉守纪、勤恳奉公的意识和行为；·（高中基层）它不单重申管理者要言传身教、遵章守纪、公正廉明，更重申要用自己的实质言行为他人做出楷模，弘扬正气，主动保护整个组织管理干队伍伍的优秀形象。

行为等级行为等级要点词及典型行为示例

勤恳奉公，弘扬正气

将“清廉”作为自己管理职业生涯的座佑铭，着重用自己的实质言行来为他人建立模范

4级

踊跃向他人倡议“清廉奉公”的精神，主动保护吉利管理干部优秀形象

勇于遏止和反对（或处分）公司中存在的不良之风，敢于举报告发他人的违纪行为

3级

言传身教，公正廉明

在工作中明辨是非，做事公正公正

（高中基

坚持公私分明的原则和立场，果断抵制商业中的各样不道品德为

层）

在自己分管领域内部成立“公正廉明”的气氛，保证所率领团队的优秀对外形象

严于律己，遵章守纪

2级

严格恪守公司对管理干部的各样章程、制度与纪律

在工作中以集体和组织利益为重，不谋私利

面对各样不良迷惑，能够在思想和行为上严格拘束自己，不被腐化

品德不端，贪污腐败

1级

不管公司利益，收受商业行贿

因公徇私，挪用和私吞公司资源

喜好低俗，不着重自己的品德涵养，伤害组织管理团队的整体形象

增补点

二、员工要点胜任能力素质指标（KCI）描绘：

素质项名称1敬业负责

热爱自己的工作及岗位，完好履职，对自己的工作行为及结果负责，追求自己对组织贡

素质项定义

献的最大化。

典型行为描绘

倡议行为

热爱吉利，热爱自己的工作岗位

固守岗位,严格执行公司规章制度及行为规范出现问题时，勇于认可错误，肩负责任与处分上班时间不从事与工作没关的活动

关于本员工作全力达成，并力争做到最好

不辞辛苦，为高质量达成工作宁愿牺牲个人时

间

关于岗位职责界定不清楚的工作，愿意主动肩负

禁忌行为

×对公司没有感情，不热爱自己的工作岗位×不恪守管理制度，擅辞职责

×推委责任，将工作问题归罪于他人×办公时间做与工作没关的事情

×常常诉苦，关于工作搪塞了事×对工作挑三拣四，避重就轻

×无故迟延工作任务，想方设法为自己找原由×悲观怠工、偷懒、不听从工作安排

×煽惑、组织或参加怠工、停工，搅乱公司生产、经营管束次序

素质项名称2仔细仔细

素质项定义秉承谨慎的工作态度，重视工作质量，关注细节，谨小慎微，追求工作的正确性。

典型行为描绘

倡议行为

禁忌行为

不放过工作中任何一个细微的环节，

仔细检查

×

工作粗心大意，常常出小差错

关注细节，并及时纠正细节上的不足

×

工作中不着重检查，重复犯小错误

碰到问题，多角度权衡，综合考虑，不盲目执

×

碰到问题，以偏概全，粗枝大叶，盲目执行

行

×

对自己放松要求，工作任意涣散

时辰把工作质量、产质量量放在中心

×

对工作仓促交差，不检查就交给下一流程，

事

做好本员工作，并关注下一流程的满意度，如

后充耳不闻

不满意及时改良

素质项名称3正直诚信

素质项定义为人诚实守信，做事公正公正，坚持原则，言必信，行必果。

典型行为描绘

倡议行为

禁忌行为

为人讲究诚信，恪守自己的承诺

×

任意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违

对成绩不夸张，对问题不隐瞒，敢于说实话

×

夸张工作成绩和成就，回避问题，欺上瞒下

保护公司利益，不从事、参加、支持、纵容对

×

从事、参加、支持、纵容对公司有现实或潜伏

公司有现实或潜伏危害的行为

危害的行为

不探询和流传他人隐私、不制造和流传小路消

×

在背后制造和流传小路信息，谈论他人是非，

息，不诽谤他人、不诬陷他人、不挑唆是非

挑唆同事关系

清廉奉公，不以机谋私或营私舞弊

×

以机谋私或营私舞弊

素质项名称4求真求实

富裕实干精神，秉承吻合客观事实与规律的态度和方法展开工作，追求工作的实质价值

素质项定义