人岗匹配度评价说明确定529.docx
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人岗匹配度评价说明确定529
人岗匹配度评价说明（确定5.29）
人岗匹配度评价说明
人岗匹配度：
是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为丰德科技的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：
分层级评价
岗位工作要求：
岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：
由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：
由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：
由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
等级
程度
评价描述
1
完全没有履行
完全没有履行岗位说明书上所述岗位职责；岗位说明书上的职责完成占比低于20%；
2
小部分
履行
小部分履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成占比在20%-40%；
3
基本
履行
基本履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成率在40%-60%，核心工作完成80%以上；
4
大部分
履行
大部分履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成率60%-80%，核心工作100%完成；
5
完全
履行
完全履行岗位说明书上所属职责；岗位说明书上职责完成率80%以上，核心工作100%完成。
中高层管理人员：
指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：
没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
评价因素
定义
行为表现
评价
全局观念
从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
工作思路清晰，重点突出
在企业中，严格按照规章制度办事
能够对组织的战略目标有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作，做好企业的“掌舵人”
把一个企业看作一个整体，在决策时能够通盘考虑
在顾全大局、勇于奉献方面，能够起到表率作用
战略思考
深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。
准确并完整领会公司的发展战略及上级意图，为本公司的发展制定规划和目标
能提出具有前瞻性的问题和解决思路
对战略的理解准确传达给下属，令每个人都清楚自己在实现企业目标中所处的位置和应该发挥的作用
组织学习讨论，定期召开会议研究战略实施中反馈回来的问题
对企业发展面临的机遇和挑战有清醒透彻的认识
制度构建
根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。
力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作
制定某项制度时，能够考虑到与其他制度的兼容性
对企业管理的各个方面有宏观的把握，能够使之相互支撑和衔接
对现代企业管理制度有深入的了解，研究优秀企业的成功个案，以资借鉴
在制度实施过程中，能够广泛听取反馈意见，及时对制度进行升级完善
资源整合
从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展。
在工作中高度重视人力资源和客户资源的开发与配置
尝试采用外包的方式解决企业内部资源不足的问题
制订每项决策都要进行必要的投入产出效益分析，有的放矢，提高企业资源的利用效率。
在企业中充当发现人才的“伯乐”
将零散的、企业内部和外部等资源一起进行综合考虑，分配利用
市场导向
以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。
重视对市场走势的预测及隐含商机的分析，要求各业务部门密切关注市场动态并准备应急预案
有明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略
以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标
具备市场洞察力，对影响市场的各种潜在因素有充分的了解和掌握
在决策前，总要寻找市场分析依据
学习发展
通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。
不耻下问，愿意就自己不了解的问题向下属请教
定期带领团队成员对工作做阶段性总结
在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施
当工作内容或业务方向发生变化时，积极主动弥补自己所缺的知识与技能
对新知识、新技能、新领域保持关注，并乐于尝试新方法
公关能力
有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。
能够协调好与政府等有关强势部门的关系,为企业赢得更好的发展环境和机会
不摆架子，对员工有亲和力
能够有意识地以广泛的社会关系网络为基础，拓展影响力
能够快速处理人际冲突和矛盾
具有一定的社会关系网络，在社交圈中有一定的影响力。
授权
将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度，并使自己从日常事务中解脱出来，专心致力于全局性工作。
抓大放小，把主要精力用于思考企业的大问题和未来方向上。
负起责任但不试图控制一切，能够让下属也同样感到自己有责任关注事情的进展。
懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理。
能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干预被授权者的工作。
通过恰当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处。
激励
激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。
将提高下属员工的满意度作为自身工作的重要指标之一。
经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。
不抢功。
将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而不是将成功都揽到自己头上。
不诿过。
在遇到问题时，总是先从自己身上找原因，不过多迁怒于下属
鼓励员工为企业发展献计献策，并以制度保证等形式切实推动员工参与到企业运作来
团队整合
协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。
能够破格提拔和培养优秀的年轻干部
帮助团队成员设定合适而准确的角色定位，使每个人都可以发挥所长
能够有效识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力
努力营造团结协作的工作氛围，主张以“开诚布公”的方式解决冲突和矛盾
能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”
管理层态度评价表
评价标准：
请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
评价因素
定义
行为表现
等级
评价
主动
从事岗位工作的实际表现，反映对工作的热情，把工作看成是对个人能力的挑战，并不断迎接高峰，完善、提高自己。
工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促
1
工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促
2
工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮
3
对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做
4
自信
基于对自己的深入了解，有足够的信心面对问题和困难，面对各种压力和突发状况，可以冷静的处理，以自信心感染、影响身边的员工。
缺乏自信，对完成任务不抱希望
1
对自己评价较低，需要他人帮助
2
对自己较为肯定，能够正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作
3
坚信自己的能力，勇于承认错误，包容他人，面对较大的工作压力仍然充满信心的去完成，并能不断达到新的目标
4
灵活
思维灵敏，容易接受新知识和各种信息，处理问题坚持政策的坚定性和策略的灵活性，善于根据环境变化和有限资源，迅速适应，并完成工作任务。
只会按惯例行事，做事僵化，不会变通
1
很少打破成规，偶尔也会变通
2
通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果
3
善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式
4
合作
注重团队参与，加强团队竞争力，可以顺畅的和各部门顺畅的沟通、协调，以合作的态度，利用完成任务必须的各项资源顺畅的完成各项工作。
无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决。
1
基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门关系，经常出现与他人合作不畅的问题
2
能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题
3
与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽
4
效率
以效率优先为原则，清晰工作的主次和流程，按时、按质、按量的完成本职工作和上级分配的各项工作任务。
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
1
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
2
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
3
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
4
倾听
注重和同事的沟通方式，重视别人的看法和观点，在各种场合下，愿意听取别人的各种意见，可以迅速理解对方的意图和思维模式。
不注意倾听，常常不知对方所云
1
能够倾听，有时一知半解
2
能够注意倾听，力求明白
3
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
4
反馈
有全局心态，有主人翁意识，可以积极主动抓住各种信息，反馈给相关的同事和自己上级，利用反馈信息帮助他人和自己成长，促成工作顺畅。
对本职的工作无反馈
1
不能很好的利用别人的反馈思考、解决问题
2
能够根据实际情况，通过反馈帮助他人成长和发展
3
善于了解同事需要，主动通过一对一的反馈以帮助他人成长和发展
4
执行力
遵守企业制度和法规，按照岗位职责行使职权和服从上级的安排，认真完成工作分配的任务。
经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事。
1
基本服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促。
2
服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促。
3
服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不易各种借口推脱，不敷衍了事。
4
责任心
在岗位工作认真，追求完美，允许失误但会积极改正，拥有强烈的责任意识和心智模式。
工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解。
1
工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解。
2
工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误。
3
工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任
4
进取心
从事本职工作，对工作和业务的进取心，愿意不断学习，加强提高自己的知识水平和业务水平。
对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高。
1
对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习。
2
对自己的工作、业务有一定的认识，能主动学习知识以提高和完善自己。
3
对自己工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断跳高和完善自己。
4
基层员工：
指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：
对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内
评价维度
评价要素
打分说明
评价
专业能力
专业知识
拥有胜任岗位工作的专业知识。
技能
拥有胜任岗位工作的技能。
工作经验
具有了与现岗位工作相关的工作经验，能对现有岗位工作开展产生积极作用。
综合能力
效率
能按时、按质、按量的完成本职工作和上级分配的各项工作任务。
沟通能力
能倾听和理解他人，表达观点有条理、清晰流畅，在处理人际关系时原则性和灵活性相结合。
团队协作
能主动自发与人合作，注重团队协作，考虑整体利益。
计划
做事情能够有效的区分轻重缓急；能够根据部门目标结合岗位工作做好工作计划安排。
态度
执行力
遵守企业制度和法规，服从上级的安排，认真完成上级分配的任务。
责任心
在岗位工作认真，能主动承担工作责任，拥有强烈的责任意识和积极的心智模式。
进取心
从事本职工作，有对工作和业务有强烈的进取心，愿意不断学习，加强提高自己的知识水平和业务水平。
升级会员 