企业战略管理期末试题Word格式.docx

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A9“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（）。

A．集中化战略B．一体化战略C．差异化战略D．多元化战略

A10柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（　　）。

A.照片胶卷　　B.数码相机C.信息记录D.摄影产品

C11福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向？

（　　）

A.发展建筑玻璃产品B.发展汽车发动机产品

C.购并汽车配套企业D.发展其他汽车配件产品

A12你认为手机行业最主要的特征是（　）

A.产品高度标准化B.规模经济不太明显

C.产品技术更新比较缓慢D.行业的进入/退出壁垒都高

D13对一个新兴行业来说，以下哪个指标是经营者最首要考虑的指标（　）

A.收益性指标B.流动性指标C.安全性指标D.成长性指标

D14若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（　）战略。

A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化

C15可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（　　）。

A.产品B.服务C.人事D.形象

D16TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）

A．公司战略B．竞争战略C．职能战略D．产品战略

A17如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（）

A．为顾客提供最大的价值。

B．生产为大众消费需求的脚上用品。

C．以顾客行走舒适为己任。

D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。

D18A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。

但是最近A企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。

这是（）

A．市场渗透战略B．市场发展战略C．市场转移战略D．产品发展战略

A19在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。

请问长安商场的最主要竞争对手是（）

A．复兴商业城B．王府井百货大楼C．石家庄市某百货商场

D．国外到北京开业的商业机构

A20西单商场的目标市场定位是：

大众化的精品店。

有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。

有人建议商场进一步装修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？

（）

A．建议的措施方案与企业目标不一致。

B．建议的措施与企业领导的想法不一致。

C．建议的措施符合顾客的需求，可以实施。

D．建议的措施可能会降低商场的利润。

A212005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。

这一政策对房地产行业的影响是（）

A.提高进入壁垒B.降低进入壁垒C.不影响进入壁垒D.加剧现有企业之间的竞争B22美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。

”这一表述属于（A）。

A．企业使命B．企业愿景

C．企业目标D．企业价值观

23石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B）。

A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度

241956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。

宜家这是采用了（B）。

A．服务差异化战略B．产品差异化战略

C．人事差异化战略D．形象差异化战略

25一家从事牙膏.牙刷生产经营的企业，只专注于宾馆酒店的销售。

这种战略是（）

A．市场专业化B．产品专业化C．选择专业化D．单一市场集中化

D26一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）

A．婴儿服装B．青少年奶粉C．孕妇装D．鲜奶

B27海尔公司的企业使命可能是（　　）。

A.不断创新B.占据全球家电30％的份额

C.创中国的世界名牌D.真诚到永远

C28可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。

从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁.茶饮.纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。

以上资料说明可口可乐公司采用了（）。

A．同心多元化B．水平多元化C．集团多元化D．不相关多元化

B29企业追求范围经济，目的是实施（）。

A．多元化战略B．成本领先战略

C．差异化战略D．集中化战略

A30面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：

A．提前性变革B．反应性变革C．危机性变革D．随机应变式的变革

A

二、多项选择题

序号题目答案1“巨人”集团创业初期，主要打造中国的“IBM”，但在不长的时间内，又涉足生物制药.房地产.保健品等行业，结果在建造“巨人”大厦时，因资金链断裂而宣布破产。

你认为主要原因是（）。

A．盲目多元化B．规模经济C．差异化战略D．企业愿景和使命不明确AD2对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（　）

A.是否应该发展金属制品产业

B.如何开展塑料产品在亚洲的市场开拓

C.确定采取降价策略还是个性化策略

D.确定塑料产品年度发展重点是在亚洲还是欧洲

BC3SARS事件可能对以下哪些行业产生较大直接影响（　　）

A.家电业B.旅游业C.餐饮业D.电子商务E.医药行业BCD4你认为对联想PC来说，以下哪些是该公司在竞争中可能面临的严峻问题（　）

A.来自惠普公司的强有力的挑战B.华为公司可能会参与PC行业竞争

C.更多人可能会选择机顶盒上网D.英特尔可能会在中国合作伙伴中向方正倾斜

E.消费者面临太多PC的购买选择

ACDE5一家企业对其外部环境和内部环境进行了分析，得出的结论是外部环境将以威胁为主，企业在各个竞争对手中占有较强的优势，你认为该企业可以选择的战略有（）

A．多元化B．市场渗透C．一体化D．转向E．专注

AC6华侨城集团致力于人们生活的改善.提升和创新，以及高品味生活氛围的营造，致力于将自身的发展荣融中国现代化事业的历史过程中。

华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。

这一表述包括了以下内容（）

A．企业使命B．企业愿景C．对外部环境的认识

D．企业的价值链E．战略目标

AB72004年中国人民银行提高了人民币贷款利率，这一因素将会对哪些行业产生重大影响？

A．汽车B．房地产C．装修装饰D．修理业E．餐饮业

AB8现有甲.乙.丙.丁四个品牌的化妆品和戊.己.庚三家营业面积相近.位置接近的商场，已知甲品牌的价格最高，丙商品价格比较低廉，戊和己的客流之和为庚的1/2，乙商品在戊和己商场有售，甲与丁不在同一商场销售。

上述企业中，有竞争关系的是（）

A．甲与丙B．丙与丁C．甲与乙D．戊与己E．甲与庚

BCD9现有甲.乙.丙.丁四个品牌的化妆品和戊.己.庚三家营业面积相近.位置接近的商场，已知甲品牌的价格最高，丙商品价格比较低廉，戊和己的客流之和为庚的1/2，乙商品在戊和己商场有售，甲与丁不在同一商场销售。

四种品牌与其销售商场的对应关系是（）

A．甲—戊B．丙—庚C．乙—己D．丁—庚E．甲—庚ABCD10某地区一企业开发一种白酒系列产品并推出市场，1年后，该产品在本省市场基本站稳脚跟，接下来，管理层应该采取什么市场战略较为合理（　　）

A.市场渗透B.产品开发C.市场开发D.多元化

AC11联想收购IBM的PC业务，这一收购属于（　）。

A.横向并购B.纵向并购C.直接收购D.间接收购

E.综合证券收购

ACE

三、案例分析题

　　1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。

自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。

然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

　　原因很简单，用悦来创始人的话说：

“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。

悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。

悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。

”

　　实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。

企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。

企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。

由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

　　问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

　　参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。

（8分）

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。

虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。

虽然赢利，但管理难度将加大。

（12分）

　　2．海滨宾馆

　　海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

　　海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。

宾馆建筑已经出现衰老迹象。

宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。

宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。

　　财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。

就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。

与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

海滨宾馆％旅馆业％食品4941住房1621饮料2833其他45100％100％　　

　　很显然，食品是海滨宾馆的强项。

许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。

　　度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。

这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。

　　青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。

海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？

　　（3）如何开展该战略？

（1）可以考虑以下因素：

旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。

（2）聚焦化战略（5分）

　　（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

　　具体可以考虑：

对旅馆进行全面装修；

聘请更优秀的厨师；

淡季推出特价服务；

非核心的业务考虑分包出去。

（7分）

　　3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。

在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。

平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

　　平安的企业使命是：

对客户负责，服务至上，诚信保障；

对员工负责，生涯规划，安家乐业；

对社会负责，回馈社会，建设国家。

平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：

成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

　　请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？

你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？

如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

　　（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？

企业的战略目标是什么？

（1）企业生存目的：

对客户负责，服务至上，诚信保障。

不足之处：

过于笼统。

用一句话概括：

化解风险，祈祷平安。

（9分）

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；

（5分）

　　（3）愿景：

战略目标：

争创“世界500强400优”。

（6分）

　　4．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。

经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。

　　1927年，美国的航空业还处于初创时期。

这一年泛美航空公司创建。

30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。

到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。

第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。

　　1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。

但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。

相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。

　　为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。

但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

　　1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。

泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。

（1）泛美公司的陨落原因是什么？

（2）对你有何启示？

（1）陨落原因：

主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。

　　一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。

二是美国处于经济衰退期，市场萧条。

　　三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

（2）启示：

　　首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。

　　其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。

　　最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。

　　5．宜家出走马甸变脸

　　宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

　　这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

　　马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。

马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。

第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

　　据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。

马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。

第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。

宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

　　宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

　　商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。

从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

　　宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；

自己经营物业主要是为了降低成本。

（10分）

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。

战略制定后，一般不应朝令夕改。

战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。

　　6．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：

“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

　　理论依据：

本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。

在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。

尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。

自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。

有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？

商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。

“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

　　（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。

　　（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。

　　7．如何以弱胜强

　　1989年，Intuit和微软直接碰撞。

力量对比是：

Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；

微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。

挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"

领导性竞争地位"

。

对抗的结果是：

直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。

Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；

从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；

对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"

Money"

但在这样的强弱对抗中，"

小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"

　　Intuit的胜利昭示了一点：

在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

　　微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。

该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？

　　（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。

其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。

　　（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。