拉链erp解决方案.docx
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拉链erp解决方案
拉链erp,解决方案
篇一：
ERP操作说明及注意事项
爵仕袋鼠ERP主要功能及注意事项
一、工艺BOM单
1.位置：
生产管理-->工艺BOM单（G01）
相关单据：
?
业务订单：
工艺BOM不存在的款号，业务订单核准后会自动生成空白的工艺BOM单待填。
?
物料需求运算：
材料采购根据工艺BOM中的材料及用量进行计算。
?
生产指令单：
工艺BOM单没有或者没有核准时，生产指令单不能核准。
2.相关基础资料：
材料档案：
材料档案用于建立所有工艺BOM单中使用的材料。
注意：
1）鞋底、中底、烫底等分码的材料必须勾选分段。
2）鞋跟、内增高等分大小码的材料必须勾选分段，并选择“大小码”配码方式。
3）不同尺码使用不同材料（单价不同，如拉链小、中、大），不够勾选分段，但需要在尺码中选择是/否，是代表使用该材料，否代表不使用。
部件名称
部件名称用于建立在工艺BOM中使用的部件名称。
注意：
1）勾选默认的部件名称，在工艺BOM新增时自动弹出。
2）不同尺码使用不同材料（单价不同，如拉链小、中、大），必须分开建立部件（部件名称不可重复），并在同类编码分段校验中填写同类部件名称（如拉链）
3.操作注意事项
1）工艺BOM单新增时涉及材料档案新增，所以在做工艺BOM之前一定要确认材料名称规范统一
2）工艺BOM单核准后不可更改！
如需更改只能通过转变更单进行修改（点击转变更单）。
3）如有客户专用款，才需要填写客户名称，客户货号，商标等，否则不填。
二、业务订单
1.位置：
业务管理-->业务订单（C12）
相关单据：
?
工艺BOM单：
工艺BOM不存在的款号，业务订单核准后会自动生成空白的工艺BOM
单待填。
?
拆分指令单：
订单核准后，可以进行指令拆分/合并，进行生产。
2.相关基础资料：
客户档案：
客户档案用于建立客户资料。
注意：
1）客户资料中可以指定客户商标。
商标档案
用于建立商标资料。
3.操作注意事项
1）款号选择时如果不存在款号，可手动填写，核准后自动转入空白工艺单。
2）配码必须按件，如客户无要求，可自行制定配码，如不按箱数，无法正确打印外箱贴与
扫描出入库。
3）业务订单核准后不可更改！
如需更改只能通过转变更单进行修改（点击工具，转变更单）。
三、指令拆分
1.位置：
生产管理-->拆分指令单（H03）
相关单据：
?
业务订单：
业务订单核准后，才可以进行指令拆分
?
生产指令单：
指令拆分/合并后，自动生成生产指令单。
2.相关基础资料：
无
3.操作注意事项
1）拆分分为按件拆分与按码拆分，一般使用按件拆分。
也可按码拆分生产，打包时再按配
码装箱。
2）拆分时，需要右键点击打开编辑器进行拆分，填好后点击下方产生指令（合）
3）如工艺BOM完整，可在未确认指令页面批量进行生产指令核准。
也可以在生产指令页
面进行批量确认、核准。
四、生产指令单
1.位置：
生产管理-->生产指令单（H04）
相关单据：
?
业务订单：
业务订单核准后，由拆分指令生成生产指令单
?
工艺BOM单：
对应款号的工艺BOM单未核准的无法核准。
2.相关基础资料：
无
3.操作注意事项
1）生产指令用于打印生产流程卡及条码，必须核准后才可以打印。
2）条码在生产过程中要进行扫描，所以必须正确贴在对应的流程卡上（条码号与流程卡号一样）
3）流程卡及条码可以批量打印，在打印时点击下方
合结束的批号，点击打印即可。
在弹出的下拉框中选择开始的批号
五、指令排单表
1.位置：
生产管理-->生产指令单（H30）
相关单据：
?
生产指令单：
根据生产指令单进行排单，用于安排每天的生产。
2.相关基础资料：
无
3.操作注意事项
1）指令排单表用于打印总表。
2）在待排列表中，选择指令单，转入排单即可。
六、鞋盒、外箱码打印
1.位置：
生产管理-->内盒、外箱码（H30）
相关单据：
?
生产指令单：
根据生产指令单进行选择，打印鞋盒与外箱码。
2.相关基础资料：
无
3.操作注意事项
1）内盒有多种格式，打印时请注意不要选择错误。
2）如外箱码预览空白，请重新进入后再试。
七、物料需求运算
1.位置：
采购管理-->物料需求运算（F12）
相关单据：
?
业务订单：
根据业务订单进行计算。
?
工艺BOM单：
如无工艺BOM或工艺BOM未核准，不可计算。
2.相关基础资料：
无
3.操作注意事项
1）新增后在查询信息中查找业务订单，双击后加入计算，点击上方欠料查询进行计算，计算后勾选，点击右上方的，转采购转入采购订单，转加工单转入复合加工（需要复合的材料）。
2）需求数量中，显示红色说明缺料。
八、材料采购单
1.位置：
采购管理-->材料采购单（F25）
相关单据：
?
物料需求运算：
根据物料需求转入。
?
申购单：
也可根据申购单转入。
也可手动录入采购，不需经过申购。
2.相关基础资料：
厂商档案：
厂商档案用于建立厂商资料。
注意：
1）厂商资料中，如勾选加工厂，则为外协加工厂（如复合厂，印花厂等）。
3.操作注意事项
1）打印时注意格式，鞋底、烫底、中底、鞋跟等分尺码的打印时选择有配码，无尺码的材
料不需要。
九、采购入库单
1.位置：
采购管理-->采购入库单（M01）或物料管理-->采购入库单
相关单据：
?
材料采购单：
根据材料采购单转入。
?
材料库存：
采购入库单核准后，材料库存增加。
?
应付账款：
采购入库单价填写后，产生金额转入应付账款。
2.相关基础资料：
无
3.操作注意事项
1）采购入库必须根据材料采购单转入，不可手动填写。
2）送货单号填写时可以写现金或欠账，方便财务对账。
十、领料开立
1.位置：
物料管理-->领料单开立（M12）
相关单据：
?
生产指令单：
根据生产指令单进行领料。
篇二：
服装ERP功能特点
西蒙尼服装行业ERP主要特点：
西蒙尼ERP系统融入了先进的ERP、JIT和全面质量管理的思想。
本软件适用于外贸接单生产型、纯生产加工型、贴牌生产型、品牌生产型等服装制衣企业，在生产管理中满足工票、条码、整件、流水生产、精益生产等生产方式，且各种生产方式自动核算工资。
其主要解决如下难题：
一、解决了服装款号、面料、颜色、尺码四维因素的单据、报表难题
服装ERP行业特性重要体现之一就是对款式、颜色、尺码的科学管理，大量的款式、颜色、尺码管理使得运作的复杂性成指数倍增加。
许多服装企业每天要处理成百上千的款式、颜色、尺码，同时ERP中需要以简单、方便、明了的形式、界面和操作提供给用户，涉及到录入、查询、报表三个方面的多维界面形式。
西蒙尼在服装ERP方面创造性的成功的解决这个问题，对服装款号进行全面的描述，科学组织各款服装的属性。
1）采用颜色组、尺码组、款号库，简化产品管理，使产品的组合更加丰富灵活，可根据颜色、尺码组的信息定义多种产品。
自动生成各款号的订单、库存、生产、裁床单的相应颜色、尺码二维输入表单。
2）实现双界面显示，所有的与服装产品相关的单据（销售订单、发货单、生产订单、销售出库单等）可以单维或多维方式编辑颜色、尺码，满足不同人员的需求。
3）动态的尺码信息显示，即在单据中尺码信息可根据款式定义的尺码组而相应显示相应的尺码内容，对于不同尺码组的产品都能清晰明了进行表示。
订单中有不同款
式，不同颜色，不
同尺码，都可以在
一张表中显示。
二、解决服装复杂的工艺管理难题
服装工艺复杂，数据庞大，工艺描述众多，西蒙尼成功的将服装工艺问题完整的集成的解决。
西蒙尼服装ERP的工艺特征件管理，将物料表、尺寸规格表、工艺图、裁剪图、样图、绣花图、吊唛图等集成管理，并在工序、工艺路线中集中管理各工序的标准工时、标准成本、标准工价，工艺标准说明、检验标准、分扎方式、成本归集标识等。
可以使得服装厂的生产管理做到无纸化管理。
1）产品工程、工序、工艺路线管理功能，根据技术部的要求快速定义各款产品的工艺路线，可管理工艺流程、工艺要求、各工序工价、工时，工序分扎方式等。
2）工艺管理：
每款服装对应一组工艺，包括物料表、尺寸规格表、工艺图、裁剪图、样图、绣花图、吊唛图等集成管理，工艺说明、车缝要求、批色过程等文档进行记录
3）款式设计：
款式设计资料、设计过程管理，样品制作管理，放样管理。
提高各部门信息的及时沟通和交流。
三、解决服装BOM的快捷录入与自动生成的难题
BOM是服装生产、物料组成的基本文件，要求快速、准确。
企业最为头痛的是，一个款式多种颜色，一个颜色有多种尺码，一个款式将有几十种产品，使用传统方法组成BOM必然使数据非常庞大，BOM编制人员工作量极大。
服装BOM成为业界第一大难题。
西蒙尼创造性的解决了这个难题，无论在服装BOM理论、组成原理、录入界面等方面都得到完整、完满的解决。
采用在同一界面，通过录入物料表、配色表、规格表等信息，将自动生成制造BOM，并将BOM中的信息集成管理。
灵活采用ERP的相关BOM不同版本进行管理，彻底解了此问题。
解决了三大问题:
1、用简单的集成界面，一次性输入一个款号多种面料、多种颜色、多种尺码的BOM；
2、用科学的方法，处理同一款式不同颜色不同尺码的不同BOM问题。
以满足服装设计时，
物料不齐全、尺码系列不确定等复杂情况；
3、用简便方法解决服装BOM物料多变、更新等多版本、多更改的情况；
1）在构建产品BOM时，首先确定构成该产品的基本原材料是哪些，并且确定其领用部门、
归属仓库、标准用量、损耗率、放码部位，并设置面料的颜色。
2）确定各原材料在不同部位，针对不同尺码的放码系数。
3）系统则可根据已经事先定义好的放码系数，来计算各尺码的实际用量。
4）根据填制的BOM信息，可以自动快速生成各款服装不同尺码的产品BOM。
5）对于已经存在的BOM，则会产生不同版本的产品BOM。
面料BOM
辅料BOM
四、解决服装生产的工票、计件工资的难题
服装生产中两个突出问题就是工序多、周转快、数量大，因此生产跟单难度大，难于即时了解生产进度及生产统计，另一个难点就是统计工人的飞仔和计件工资非常繁杂，难于提高工作效率。
西蒙尼服装ERP中采用条码跟单、计飞技术和电子工票,大大提高工作的效率和企业管理水平。
根据裁床记录，自动生成工单工票，自动分扎，生产过程自始至终跟踪扎号，同时打印分扎条码工票单据，工序结束可以快速扫描工票，自动统计生产进度及计件工资。
始终以扎跟踪生产，随时了解已分裁片数量、已发车间数量。
及时统计裁床的实际布料耗用，对计划领用与实际耗用进行对比分析，以严格控制车间的布料耗用，以及对排唛技术的提高。
1）灵活定义各工序标准工时、标准工价，人工扫描、自动计算计件工资
2）和IE部紧密结合，可分析人工效率，计提效率工资;
2、把实时产量上数
3、导入考勤数据，
自动统计工资。
篇三：
拉链行业首家信息化企业写真
老蔡的ERP
——拉链行业首家信息化企业写真
编者按：
对于一家年利润只有800万的拉链厂来说，投资300万在ERP上，且不说短期内没有什么效果，搞不好还会带来许多麻烦?
?
强硬执行政策带来了公司高层的震荡，两个副总被降职，两个副总自己离职?
?
脾气犟强的蔡正兴顶住巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP运动”！
一个拉链厂厂长的苦恼
蔡正兴是江苏省无锡市惠山区扬市镇的乡镇企业家，他在38岁的时候走马上任锡山市尼龙拉链厂。
今年他55岁，是江苏利锡拉链股份有限公司利锡最大的股东，董事长兼总经理。
1985年成立时的利锡拉链厂共80个人，是个镇政府投资的集体所有制企业，蔡正兴用镇政府投资的80万元，又向银行借了200万元，引进了一条当时对国内来说相当先进的尼龙拉链设备，第一年生产拉链500万米，赚下了第一桶金。
应该说从1985到1995年，这十年蔡正兴与锡山尼龙拉链厂走得还算顺利。
到1995年，利锡拉链厂有了自己在业内口碑较好的品牌“太湖”，“利锡”牌拉链。
而拉链的品种也从单一的尼龙拉链变成了尼龙、树脂、金属三大系列数千个品种、规格。
利锡拉链厂在蔡正兴的苦心经营下长大，“我们的市场是一点一点打下来的，展销会一个一个的跑，不管多小的客户都不放弃。
”90年代，利锡的年营业额已经达到3000万以上，是江苏省最大的拉链企业。
急剧扩大的利锡拉链厂出现了许多蔡正兴觉得难以控制的问题，越来越大的拉链厂已不是当初那个靠几个得力的心腹就可以管的清清楚楚的小厂，“在企业营业额在1000万以下的时候，用老方法还好，但是到XX万3000
万的时候后，按老办法，问题就越来越多。
”
蔡正兴在生产，采购，销售，财务各部门间“疲于奔命”，也没能理出个头绪，“苦闷”的蔡正兴认识到这是个管理上的问题，他开始订阅各种管理类书刊。
在一份管理杂志上，蔡正兴看到一篇介绍MRPⅡ优化生产流程、提高管理效率的文章，朦朦胧胧的蔡正兴觉得这是他一直在寻找的东西。
1992年，蔡正兴从无锡市黄页电话簿上翻到了中科院无锡计算所的电话，他打电话给计算所，表示自己想给企业装一套信息化系统。
无锡计算所派来了两个工程师，按照蔡正兴对企业工作流程的设想用几台286的PC与一个小服务器在生产、销售和财务等几个部门安装了一个简单的管理系统，但是因为系统的设计高度、广度不够，造成各部门之间数据并不能共享，部门间的信息为单向传递，信息交流缺乏有效的沟通和协调。
几年后，随着286的被淘汰，这套系统也被弃置不用。
1995年，年销售收入超过5000万的利锡拉链厂却让蔡正兴更加“苦闷”，原来粗放式管理的问题被放大了。
随着市场的不断打开，他们的拉链开始销往欧、美、日、澳等国家和地区，在国内也开始成为一些名牌服装企业的供应商。
拉链行业最大的特点是供给各服装、箱包厂提供配件，而生产个性化的服装产业要求拉链供货商每个定单的数量少，定单品种多，时间要求还特别急。
200个各式各样的订单下达车间后，各车间的主任自行进行协调分配生产，按自己设计的生产日报样式，填写并上报，但上报的内容不一样，有的车间上报的是生产完工量，有的车间上报的是产品入库量，有的车间根本不上报，营销计划部和销售业务员根本无法动态掌握客户订单的生产进度。
由于对生产计划缺乏事前协调规划，事中控制和调度，常常是销售业务员在客户的催促下急得团团转，可生产部门也没有办法，订单反馈太迟钝，最后就会失去珍贵的客户。
又比如每年到年底检查库存，总有一大块亏空最后只好用正常损耗顶上，管理层总是怀疑应收帐款的数目太少，而又没有什么办法清算。
这就因为库存和财务管理存在许多问题，各仓库出入库手续不统一，库管员做库存事务
随意性大，而且做帐不及时，有的销售业务员提货后不登记，不到财务处登记应收帐款，而直接把货发给了客户。
一年下来形成的巨大亏空却无处可查。
在采购上也常常出现问题，不是断料就是积累库存，采购成本居高不下，常常是出了严重的问题却不知该找谁负责。
蔡正兴处于由业务员、部门副经理、部门经理、副总经理构成的“权力金字塔”的顶端。
他对整个公司的运转早已是“雾里看花，水中望月”。
蔡正兴想过改变。
他在1997年聘请了一个复旦的MBA作自己的助理，希望年轻的管理型人才能给公司带来新的管理思想和新的发展模式，可是这个人不到半年就离开了利锡，原因是利锡这样的企业不适合自己的职业发展生涯。
人走了，留给蔡正兴的却是深深的是思考，“打个比方说，在乡间土路上，即使是奔驰轿车也只能跑出夏利轿车的速度”。
难道利锡拉链厂就永远是一条坑坑洼洼的乡间土路吗？
这时的蔡正兴已经是中国拉链协会的副理事，他的眼界已经非常开阔，中国有五六千家大大小小的拉链厂，在市场还有较大空间的时候，大家都还忙于原始积累时期的“圈地运动”，不及一切代价强占市场，扩大生产规模。
而加入WTO后，强劲的国际对手就来了。
日本的YKK拉链公司在全球有工厂250家，占世界市场份额的40%，在中国也有10家工厂。
听说YKK公司有先进的管理模式和信息系统，蔡正兴很想去参观，可是YKK公司不对外开放。
在拉链业界摸爬滚打了十几年的蔡正兴明白，拉链产业的利润低，每条拉链只能挣2毛钱，拉链厂商的出路是“做大”，以规模优势降低成本，提高效益。
可蔡正兴清楚地意识到在目前的情况下把公司继续扩大是危险的，很多问题都是埋藏的“定时炸弹”。
他又一次翻开了无锡市电话簿。
三年阵痛与中国第一个拉链行业ERP
1997年，蔡正兴在电话簿本上找到的是台资无锡北斗信息咨询公司，这一次他要先为利锡拉链厂作企业战略咨询，他要通过建立信息系统改变人为
干预的经验管理模式，实现计算机化的企业管理。
咨询公司告诉蔡正兴利锡公司应该实施ERP，必须通过构建企业统一信息管理的数据平台来做到“物流、资金流、信息流”的有效集成，为决策层提供决策性报告，从而达到利锡朝科学化、现代化的方向良性前进的目的。
随后的一年是选型和确定ERP厂商，这一次蔡正兴慎重的多，甚至亲自出国考察国际企业的信息化情况。
有上一次不成功的教训，蔡正兴认为“合作的对象必须是能与企业共同发展而长期合作的战略伙伴”，如果只是单纯的ERP供应商是不足以帮助公司进行一次从管理体制到管理思想深层次的变革，“走向二次腾飞”的。
经过反复比较认真选型后，利锡拉链厂最终在1999年5月选择了开思软件公司（现在的金蝶开思公司），投资300万上马ERP系统。
开思公司的利锡拉链厂ERP项目经理辛寄冬告诉记者：
“蔡先生是被我们的诚意感动的，”无数次关于管理模式和管理思想的深谈后，蔡正兴和开思公司走到了一起。
蔡正兴看重的是开思公司在国外先进管理模式上多年的积累,更重要的是开思公司抛弃了ERP厂商贯有的“以我为中心”的实施原则，以“小拉链大学问”心态去安排利锡拉链厂ERP项目的实施计划。
兴冲冲的蔡正兴首先遭到了董事会其他成员的反对，反对的原因是媒体上都说ERP实施成功几率很小，而目前是强占市场、扩大规模的好时候，却去赶时髦上什么ERP，对于一年利润只有800万的拉链厂来说，投资300万在ERP上且不说短期内没有什么效果，搞不好还会带来许多麻烦，何苦去冒这个风险。
脾气犟强的蔡正兴顶住巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP运动”。
开思公司用了整整6个月时间来进行项目整体的咨询，确定实施重点、流程差异和拉链行业的个性特点。
辛寄冬告诉记者:
“第一次进入拉链行业的我们才发现小拉链确实是大学问，行业壁垒相当高”。
拉链行业实行按单定制，而且极有个性，每一个订单拉链的颜色、质料和式样甚至拉头都有区别。
拉链行业只有三种原料，却有成千上万种半成品，和由成千上万种半成品组成无数成品，物料极难平衡，这从设计BOM角度就有极大的难度。
最后开
思公司在系统设计中把产品分为最大的几类，再用辅助信息表示规格与颜色，把产品的详细信息体现在ERP的各个模块中。
拉链行业最大的特点是一切只以订单为中心，一旦生产与订单脱离，就造成了废品，而市场与客户的要求又瞬息万变，谁能控制每个订单的生产流程，谁就能对客户的要求反应最快，也就是对市场反应最快，因此必须牢牢控制从半成品到成品的每一道工序。
于是开思公司为利锡拉链厂设计了系统控制模块，在这一系统中按生产计划生成的车间订单，不但可以通过查询来了解此车间订单是为哪个客户定单生产的，还可以按利锡的管理要求，把这个车间定单设置到每道工序的开工完工。
如有一个染色车间的定单，染色车间假设有三道工序：
染色、整烫和码装，现在可以把这个车间定单设置到每道工序的开工完工。
如染色工序开工，则通过系统查询，可以查到该定单染色工序已开工，且未有完工量，其他二道工序还未开工;如染色工序开工一天，当天做工序生产报告，则通过系统查询，可以查到该定单染色工序完工了多少，等染色工序完工后，做工序完工报告,同时整烫工序开工，则通过系统查询，可以查到该定单染色工序已完工，整烫工序开工，但码装工序还未开工，等三道工序都完工后可以做车间定单完工报告，则通过系统查询，可以查到该定单已完工。
这样的生产控制流程，使企业的相关管理者即时掌握订单的动态生产情况，而且对客户与市场的变化可以做出最快的反应。
第一期系统设计好后就开始实施，第二期着手实施与定单紧密联系在一起的系统控制、采购管理、库存管理、销售管理、总帐管理、财务报表、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理这9个子系统，实施重点在于为企业构建闭环式的同一共享底层数据平台。
.
从财务报表和库存管理入手，9个模块陆续投入实施了，每个模块的实施都超过3个月，其中销售模块实施了半年。
利锡拉链厂有一大半管理人员没有接触过电脑，企业内的业务员，包括仓管员、采购员，销售员，财务人员、文化水平都很低，一般只读过初高中。
蔡正兴自己因为三年困难时期失
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