68个案例解析.docx
《68个案例解析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《68个案例解析.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
68个案例解析
68个案例问题总结
（玉娆V1.0版）
1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。
【高项05年5月试题一】
（电缆版：
①项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。
②小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
）
（简：
①没有管理经验，需培训；②身兼多职③“人手紧张”——项目没有安排足够的资源）
2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。
【高项05年5月试题二】
（电缆版：
①软件测试计划编制不合理。
在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。
②没有遵循变更控制流程。
开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB的批准后，才能修改。
）
（简：
①没有遵循变更管理流程）
3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。
【高项05年5月试题三】
（电缆版：
①没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。
②变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。
③沟通管理不到位。
没有重视和及时的处理和记录客户提出问题。
）
（简：
①配置管理不到位；②沟通存在问题；③需求确认存在问题；④验收标准存在问题）
4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。
【高项05年11月试题一】
（电缆版：
①人员调配不合理。
项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。
②小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
③应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。
（简：
①没有管理经验，需培训；②身兼多职）
5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
【高项05年11月试题三】
（电缆版：
①团队沟通管理未做好，②会议目的不明确。
）
（简：
①团队管理未做好②沟通管理（冲突管理）未做好，缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格和分析③高效会议）
6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。
【高项06年11月试题二】
（电缆版：
①合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。
②范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。
）
（简：
①合同条款不明确；②范围说明书项目经理自己制定也可以，最好听取别人的建议/全员参与；③范围不明确，没有经过甲方确认评审）
7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。
【高项06年11月试题二】
（电缆版：
①合同条款约定不清晰，模糊。
应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。
②不能仅仅以合同为依据编制计划。
）
（简：
①合同条款不明确）
8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。
【高项07年11月试题一】
（电缆版：
①销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。
②组织内部沟通管理没做好。
导致销售人员过度的承诺给客户。
）
（简：
①沟通问题；②技术人员应该前期介入；③风险；④合同管理）
9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。
【高项07年11月试题二】
（电缆版：
①人力资源安排不妥当。
核心岗位应该有A、B角色。
②项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。
当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始，增加了成本。
）
（简：
①核心角色的离职问题，应配置AB角色；②风险管理）
10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。
【高项07年11月试题三】
（电缆版：
①人力资源安排不妥当。
程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。
②项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。
当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始。
）
（简：
①人力资源管理，人员配置管理；②风险管理）
11、尚存在一些问题，主要有：
方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
【高项08年5月试题一】
（电缆版：
①对需求没有进行评审和确认。
导致遗漏了一项基本需求，多了几项无效需求。
②项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。
③沟通管理没有做好。
过度的给客户承诺。
）
（简：
①需求获取问题；需求未评审；②“过度承诺”——会存在合同、风险、沟通管理等问题）
12、章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
【高项08年5月试题二】
（电缆版：
①人力资源安排不合理。
项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，李某仅仅是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。
）
（简：
①没有管理经验，需培训；②缺少选拔机制）
13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【高项08年5月试题二】
（电缆版：
①沟通管理没做好。
②人力资源安排不合理。
李某身兼多职，项目成员职责不明确。
③质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。
④缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。
）
（简：
①人力资源问题，身兼多职；②高效会议，项目经理也要以身作则；③“推诿”——人力资源安排不合理，职责不清，④沟通问题；⑤“言过其实”——绩效、监控、沟通问题；⑥“直到什么时候才发现什么问题”——监控不利，⑦缺少里程碑的评审⑧“返工”——效率低下，质量控制问题）
14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。
【高项08年5月试题三】
（电缆版：
①小张同时兼任两个项目的领导岗位，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。
②人力资源配置不合理。
）
（简：
①身兼多职；②人员配备不足）
15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。
【高项08年11月试题二】
（电缆版：
①质量是生产出来的，而不是检查出来。
且过程检查优与时候检查。
）
（简：
①预防胜于检查，质量是计划出来的，而不是测试出来的。
）
16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。
【高项09年5月试题一】
（电缆版：
人员安排不合理。
新毕业的大学生缺乏相关经验，需要得到相应的培训考核合格后，方能上岗。
质量保证工作岗位是一个特殊的工作，质量控制组织是一个独立的部门，应该由经验丰富的质量控制专职人员担任。
）
（简：
①新人，没有经验，②需要培训；③风险管理）
17、而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。
【高项09年5月试题一】
（电缆版：
①分解WBS不应由一个独立完成，应该全员参与。
②以往的经验不足以体现现在项目的特征，应该根据项目实际特点进行分解。
③WBS分解后应通过评审和确认。
）
（简：
①分解WBS应联系本项目实际；②分解后需要得到相关干系人认可）
18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。
在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。
该计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
【高项09年5月试题一】
（电缆版：
①里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。
②开会评审时过于草率，走过场，没有详细评审其内容。
评审后与会人员应签字确认。
③计划应该是项目组成员都参与制定，且在开会之后应该下发到相关人员手中。
）
（简：
①进度里程碑计划不能用倒推的方法制定，应设置时间储备，设缓冲段；②“评审会上大家是第一次看到该计划”——高效会议，在会议前分发资料；③计划制定应全员参与④评审会走过场）
19、在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。
小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。
【高项09年5月试题一】
（电缆版：
①需求应得到确认和评审。
）
（简：
①需求需要签字确认；②应召开评审会）
20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。
【高项09年11月试题一】
（电缆版：
①未做可行性研究分析。
②没有充分调查S公司的资信，近几年及未来几年内公司的市场运营策略。
③在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。
④对风险认识不足，没有做好风险评估工作。
）
（简：
①未做可研；②政策、技术等风险管理问题，风险分析和评估不足③“不符合国家标准”——质量管理）
21、由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要求。
为了完成项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
【高项09年11月试题二】
（电缆版：
①人力资源安排不合理。
新员工加入到项目，项目经历应保证新员工得到足够的培训。
②整体管理不到位。
应用软件分成了多个子计划，应该编制各子系统计划。
③对风险的认识不足。
项目工作并行就会带来风险，应做好风险的应对工作。
④沟通管理不到位。
不能一味的口头答应建设单位的要求，应根据自己组织的实力。
）
（简：
①“重要客户”——变更流程；②“并行”——风险；③“新人”——没经验，需培训；④范围蔓延⑤计划要经甲方确认才能实施；⑥不能省略初步设计；⑦设计完后要评审）
22、然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
【高项09年11月试题三】
（电缆版：
①计划应该结合本组织的项目特点制定，而不仅仅是参考项目管理教材和国外的一些大型项目管理经验。
②人力资源安排不合理。
项目经历岗位是管理岗位，对技术的要求不高，技术骨干，对项目管理工作不熟悉，不宜承担此工作。
）
（简：
①依据问题，计划应结合本项目的实际情况制定，②管理经验不足，需培训，）
23、认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。
实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。
【高项09年11月试题三】
（电缆版：
①沟通管理不到位。
②配置管理不到位，没有对文档清晰的编码和存档。
③整体管理不妥当。
不管项目的大小，都应针对项目制定项目管理计划。
（简：
①一定要建立项目整体管理流程，形成体系②“文档”——配置管理）
24、因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。
张某原是公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。
【高项10年5月试题一】
（电缆版：
①人力资源管理不合理。
选拔项目流程不正确，应该通过相应的培训考核合格后上岗。
②项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，张某是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。
）
（简：
①应建立项目经理选拔机制②没有管理经验，需培训③身兼多职）
25、他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题,就请张某进行技术指导。
有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。
由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。
该项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。
因此对于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看法。
张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉处倾诉。
项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
【高项10年5月试题一】
（电缆版：
①新进的大学毕业生没有得到足够的专业知识培训。
②沟通管理不到位。
③需求蔓延，没有进行详细的评审和确认。
④项目经理和项目成员职责不清晰。
⑤没有确定清晰的变更流程应对客户的新的需求。
）
（简：
①“新人”——需培训②身兼多职，职责不清③沟通管理④变更流程⑤没有PMO作为后盾，对项目经理指导、培训和沟通⑤需求管理问题，需求蔓延⑥团队建设问题⑦没有做好授权分工⑧进度控制管理）
26、王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过于审查，得到甲方的确认。
由进度紧张，王某又从公司申请调来了2个开发人员进入项目团队。
项日开始实施后，项目团队原成员和新加入的成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。
项目团队原成员认为新加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。
王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。
同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。
项目实施2个月之后，王某发现大家汇报的进度言过其实，进度没有达到计划目标。
【高项10年5月试题二】
（电缆版：
①王某没能很好地处理项目团队组建过程中的震荡阶段进行有效的管理；②沟通管理存在问题，新老成员没有较好的沟通渠道，未能很好的沟通，与项目经理王某也没有有效地沟通；③王某未能秉公对待新老成员之间的冲突，对新成员的批评加剧了新老成员之间的矛盾；冲突管理处理不妥。
④王某未对项目成员进行绩效考核，对项目成员的工作进度与绩效缺乏监控与管理；⑤王某对项目进度控制的力度不够，未能及时发现进度延误）
（简：
①冲突管理②监控不利③没做好绩效考核）
27、小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。
因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。
【高项10年5月试题三】
（电缆版：
①整体管理不到位，组织结构不清晰。
②没有对成本预算进行评审，成本预算不够细致。
③项目章程应有项目发起人以外的人发布，而不是小张发布。
④制定项目章程仅仅根据学校学习的知识，缺乏实践经验。
⑤应制定完善的里程碑计划，概要的里程碑计划不能有效掌控项目当前状态。
）
（简：
①项目章程发布人不对②项目章程不全；概要的里程碑不对，要有完善的里程碑；大致的预算也不对，要完善③制定项目章程，要结合本组织的项目实际情况④没有经过评审）
28、项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。
会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。
【高项10年11月试题二】
（电缆版：
①变更流程不清晰。
变更发生后，没有及时的反映到项目管理计划中。
②不能按照回忆备忘录开展工作，应该按照正式的评审通过的计划开展工作。
③会议结束应该形成正式的会议记录，而备忘录适合在非正式的环境。
④口头布置任务是错误的沟通方式，缺乏有效的证据。
）
（简：
①口头通知不合适，应该用正式的文档②配置管理③变更管理④未将任务落实到设计方案里）
29、需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会。
为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上9点一直开到晚上9点，终于把全部的文件都审完了。
评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。
设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》,并提交给小赵。
小赵对设计文件仔细审阅后，便安排程序员开始编程。
【高项11年5月试题一】
（电缆版：
①需求评审应该项目组全体成员共同参与，体现全员参与的思想。
②针对评审后的修改，应通过变更流程进行，而不是自行随便的修改。
③缺乏监控措施。
对修改的问题，没有对其评审就进入下一阶段工作。
④开会时间太长，疲劳工作。
会议评审走过场，不仔细。
）
（简：
①“文件”——配置管理②评审会必须有甲方参与，最好有专家、监理等参与③评审会是发现问题，而不是修改问题的。
评审会走过场。
④会议效率低下，走形式。
⑤《设计说明书》没有召开评审会）
30、由于该高校是公司重要的客户，A公司领导口头答应了客户的要求。
【高项11年5月试题三】
（电缆版：
①沟通管理不到位。
②客户的需求应通过书面的方式提交给承建方，有了新的需求必须通过变更控制流程。
）
（简：
①变更管理）
31、李某凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答应了对方的变更要求,随后,李某找到负责变更模块的项目组成员,要求其完成对业务流程变更的修改。
【高项11年11月试题二】
（电缆版：
①变更流程不清晰，缺少了变更审核、变更实施后跟踪检查流程。
②任务分发时，应建立一个书面的任务书，而不是口头形式。
）
（简：
①变更管理②任务分发时，应建立一个书面的任务书，而不是口头形式。
）
32、临近外包交工时,对方提出人力资源紧张,要求延长合同期限,如果延长外包期限,将导致无线抄表系统项目进度无法完成,公司将承受很大的损失。
【高项11年11月试题三】
（电缆版：
①沟通管理不到位。
对外包工作监控不力。
②风险管理不到位。
）
（简：
①监控不力②沟通管理）
33、小王在初步了解了这个项目的基本情况之后,就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划。
【高项12年11月试题一】
（电缆版：
①仅仅了解了项目的基本情况不妥。
应该了解了项目详细情况之后制定计划。
②项目管理计划不应该由小王和几个核心成员共同制定，应会同项目组全员共同制定项目管理计划。
）
（简：
①“计划”——全员参与②不能光初步了解，要详细了解）
34、虑到刘某第一次管理这种商业性项目,因此对很多管理细节都进行了细化,并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面,配置管理计划做得比较简单。
【高项12年11月试题一】
（电缆版：
①人力资源管理不到位，刘某经验缺乏。
②配置管理和项目执行计划制定的较为草率，应该指定详细的配置管理计划和项目执行计划，以便指导项目经理开展工作。
）
（简：
①配置管理不能简单，也要做好②经验不足，需培训）
35、项目经理经过与项目组及项目管理部协商,决定去掉详细设计这个环节,直接进入产品的编码阶段,安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。
【高项12年11月试题二】
（电缆版：
①整体管理不到位，详细设计不能省略。
②接口应该统一协调，不应该分开。
）
（简：
①不能省掉详细设计②接口应该统一协调，不应该分开。
）
36、5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后，经常加班加点，开发过程中，由于原来制定的计划已完全被打乱，SQA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪，项目组其他人员也已无法发挥作用。
【高项12年11月试题二】
（电缆版：
①整体管理计划未经过评审，制定时未根据项目实际的特点。
②沟通管理没做好。
③风险和成本管理不到位。
经常加班加点，增加了风险和成本。
）
（简：
①加班加点不好，效率低下②计划需要更新③变更管理）
37、这时已有2名开发人员因为信心问题而离职,项目经理除了要考虑项目进度外,项目经理除了要考虑项目进度外，还要考虑项目资源，由于此时其他项目任务也很重，公司资源很紧张，他不得不重新招聘开发人员。
【高项12年11月试题二】
（电缆版：
①沟通管理不到位。
②资源分配不合理。
没有根据组织自身的实力安排项目工作。
③风险管理不到位。
缺乏安排核心成员的A、B角色的意识。
）
（简：
①团队建设②AB角色③人力资源管理）
38、小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员,他此前只有过三个月的软件开发经历。
【高项12年11月试题三】
（电缆版：
①人力资源安排不合理。
小赵缺乏相应工作岗位的经验。
②质量管理工作岗位是一个特殊的工作，应该由经验丰富的质量管理专职人员担任。
）
（简：
①管理经验不足，需培训）
39、项目经理李工决定调整计划,不划分测试阶段,将所有模块一次集成后统一开始测试。
【高项12年11月试题三】
（电缆版：
①测试计划调整的不合理。
②测试应根据项目的特点制定一个测试周期，周期不能太长，以便及时的发现问题和改进问题。
过程控制胜过事后控制。
）
（简：
①分阶段测试）
40、由于模块由不同人员开发,需要不同的人来修改,常常是已修复的BUG,在修复其他的BUG之后又再次出现,开发人员不停修改。
（电缆版：
①人力资源安排不妥当，项目成员岗位职责模糊不清。
②沟通管理不到位。
③配置管理不到位，模块编码模糊，不清晰。
）
（简：
①配置管理）
41、质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其简单修改后形成了A公司的质量管理体系文件。
【高项12年11月试题三】
（电缆版：
①质量管理体系计划编制不妥当。
不能借鉴别人的公司，应该根据自己公司的实际特点制定。
②质量管理工作不妥当。
质量管理体系文件应该详细的评审而不是简单的修改。
）
（简：
①结合本公司的项目实际情况②体系文件不够详细）
42、鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。
在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。
【高项13年5月试题三】
（电缆版：
①项目收尾管理没做好。
项目总结仅以完成了试运行为代表是不妥当的，②缺乏项目的正式验收。
③项目收尾应有完整的步骤，缺少项目总结环节，不能只召开项目总结会。
④缺少项目评估和审计环节。
）
（简：
①先验收再开总结会②总结会走过场，没有总结经验③人员转移要有撤出的条件）
43、项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。
（电缆版：
①进度计划不合理，计划太紧，没有冗余的思想。
没有充分考虑节假日等等因素。
②风险管理不到位。
）
（简：
①进度安排太紧，没有节假日，没有冗余储备的时间）
44、小李随后在原
升级会员 