国内建筑施工企业的价值链.docx

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国内建筑施工企业的价值链

国内建筑施工企业的价值链分析

 [摘要]在分析建筑行业现状的基础上，结合价值链理论和多年的建筑施工经验，构建施工企业的价值链系统，系统介绍施工企业如何对企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链进行分析，最后对如何提高企业价值链管理水平提出建议。

    [关键词]施工企业；价值链系统;分析管理

     Abstract:

Based on current situation of construction industry,value chain theory and building construction experi－ence,this paper constructs value chain system of construction enterprise,presents how to analyze industry valuechain,internal value chain and related units value chain.Finally,some suggestions are put forward to enhance val－ue chain management for construction enterprise.

Key words:

construction enterprise;value chain system;analysis and management

     1引言随着国内外建筑施工企业的生存环境和经营管理模式的不断变化，各施工企业之间的竞争也在不断加剧，这就决定了大多数施工企业不得不采取以优化企业价值链来提高企业市场竞争力的做法。

虽然很多企业都尝试着进行各种改革，但由于企业在制定改革方案和实施过程中忽视了对价值链的系统分析和有效管理，往往以失败告终。

通过价值链的分析找出企业的价值环节，处理好成本、进度、质量和安全的协调发展，找到企业发展的最佳平衡点，而不是单一的最高点，将成为施工企业增强竞争优势的必然趋势。

    通过价值链分析，可以找出影响企业成本的价值环节，使建筑施工企业能随时随地了解企业的经营情况，了解企业在经营过程中价值活动规律，使企业的经营更加有效、规范化，做到有章可循，有制度可依，有共同的目标和共同努力方向，能够使企业把视野放在更广阔的背景下考虑战略成本问题；通过对企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链分析，能够通盘考虑企业的价值链和竞争优势。

    1.1行业现状分析

从《中国统计年鉴2009》统计数据分析，截至2008年底我国建筑行业的现状主要体现在以下四个方面：

第一，全国建筑企业单位数达到71095家，说明市场竞争激烈。

    第二，全国从事建筑业人员3315万人，说明从业人员多。

    第三，国家投入建筑业的资金为62036.81亿元，说明国家投入大。

    第四，以按总产值计算的劳动生产率比较，外商投资企业最高，集体企业最低；按产值利润率比较，外商投资企业最高，国有企业最低。

说明行业效益不均衡。

    通过对行业的现状分析，笔者认为施工企业需在以下几个方面加强管理才能使企业具有更大的竞争优势：

一是充分发挥项目实施阶段的核心作用；二是加强价值环节管理，提高成本控制能力；三是加强企业信息化建设；四是加强企业文化建设；五是重视企业的社会效应。

    1.2分析企业价值链的意义

要解决施工企业在发展过程中存在的诸多问题，笔者认为对企业的行业价值链、内部价值链及相关单位价值链进行系统的分析总结，将更有利于企业找出自身能增值的价值环节，并进行有效管理，这对于规范企业的管理水平和提高企业的市场竞争能力具有十分重要的意义。

    2企业价值链分析

2.1企业价值链系统构成企业价值链由基本活动和辅助活动组成，且在企业的各种活动之间、企业和上下游企业之间、同行业的各个相关企业之间都存在许多“联系点”。

也就是说企业的价值链是一个由许多“联系点”之间联结的相互依赖的系统或活动网络。

这些联系点的作用通常可以影响企业进行各种活动的成本高低或效益大小。

这些联系点若要发挥功能，就需要各种活动相互配合。

企业要发挥竞争优势，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。

管理好这些联系点就等于管理好了这些企业价值链上的成本控制点。

    价值链分析就是通过分析和利用企业内部和外部的相关活动来实现整个企业的战略目的和实现成本的最低化。

价值链分析的目的是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。

企业价值链分析由企业的行业价值链分析、内部价值链分析和相关单位价值链分析三部分构成。

    通过分析企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链对企业获得竞争优势是很有必要的。

通过价值链分析能够全面了解企业价值活动对产品利润的贡献，有利于培育企业持续降低成本的能力。

价值链系统上的每一个环节都对企业成本产生影响。

根据上述分析，并结合施工企业的实际情况，我们可以构造出如图1所示的建筑施工企业的价值链系统。

    2.2行业价值链分析

行业价值链是由某个企业的价值链、其上游企业的价值链、其下游企业的价值链和最终消费者构成。

施工企业的上游企业主要是指材料供应商、业主、设计、监理和地方相关单位，下游企业主要是指买方单位或建设单位。

对企业的行业价值链进行分析较之内部价值链分析难度更大，内容更复杂，研究它更具有战略意义。

    行业价值链分析是指任何一个企业都可以根据企业提供的产品定位出自己所在的行业，每个行业都是由最初的原始物投入至最终将产品或服务提供给最终消费者的若干价值活动所构成。

行业价值链分析包括供应商价值链分析和买方价值链分析。

    行业价值链分析步骤：

同一个行业包含众多企业，他们在从事不同的价值活动，或者同一部分的价值活动由若干个企业来组织，每个企业似乎都是独立存在的。

    但是，我们从战略的角度对这个行业的若干价值活动所组成的价值链进行分析，就会发现各个价值活动之间都存在着联结，他们是相互影响和制约的统一体。

所以，我们进行行业价值链分析的步骤是先找到本企业在行业中所处的位置，再了解企业的上下游和企业的联系，并找到和自己从事相同价值活动的竞争对手的优势和劣势。

    通过对行业价值链的分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费最大，企业是否需要进行后向整合和前向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

企业通过向后整合，能够获得对购入商品的成本控制优势，通过向前整合，能够获得成本更低的销售服务。

    2.3企业内部价值链分析

施工企业内部的价值活动分为基本活动和辅助活

动。

其中基本价值活动包括：

项目承揽、内部后勤、项目施工、竣工交验、保修服务。

辅助价值活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

在企业价值链中基本活动和辅助活动一样对企业的绩效产生了直接影响，只不过对不同的行业和不同的企业各种活动的影响程度不同、效果不同而已。

    企业内部价值链分析就是通过对企业价值链上的所有价值活动和非价值活动进行识别，找出价值活动的成本和价值，推进价值活动的优化和相互协调，并为实现企业竞争优势而改进价值活动。

    企业内部价值链分析的基本步骤是：

分析找出企业内部所有可能构成成本的增值和非增值的单项价值活动→确认价值链的单项价值活动→确认单项价值活动应分摊的成本→评估单项价值活动的成本和其对顾客满意的贡献→识别和分析各项活动的成本动因→找出企业内部各单元价值链之间的联系→评估单元价值链之间联系的协调性→采取业务流程再造改进价值链。

    通过分析企业内部价值链，我们可以比较系统地找到企业层次和项目层次，以及企业内部各部门和各工作环节之间存在的隐性或显性的价值或非价值环节，在决策时针对这些环节制定合理有效的措施。

    2.4相关单位价值链分析

相关单位价值链主要包括供应商、买方单位、设计单位、监理单位、竞争对手和地方相关单位等，此处重点介绍对施工企业影响较大的供应商、买方（或建设方）和竞争对手的价值链。

    2.4.1供应商价值链分析

对于建筑施工企业来说，供应商价值链分析就是对企业的上游企业，主要包括钢材、水泥、地材等供应商的分析。

    影响供应商价值链的因素主要体现在以下几个方面：

一般企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适应企业的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本；企业通过和供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因为急用、积压或者解决不适当的包装方式带来的额外时间、人力和资金成本；企业同样可以通过和供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合和通过集中采购招标以节约采购成本和降低原料供应风险。

    供应商价值链分析的步骤：

施工企业先根据企业以往的经验或企业的内部定额了解市场信息，再根据市场信息和项目所在区域的调查情况确定供应商的范围，通过多种渠道了解供应商的情况，选定较好的供应商并发投标邀请函，最后综合评定选定评价指数最好的供应商。

    通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，来降低企业的采购成本；通过在渠道价值链中减少包装、运输等手段来降低销售成本，如项目施工中常用散装水泥而少用袋装水泥一样；加强同供应商和购买商的协调和合作，通过及时的供、销货来降低存货和仓储成本等。

    2.4.2买方价值链分析

买方价值链分析是指对企业产品的最终消费者的价值链进行分析。

对于建筑施工企业来说，买方一般是指业主或是项目的投资人。

    买方价值链分析的内容：

建设单位的价值链主要是用较少的资金，又快又好地建设好他们所投资的项目，他们一般是通过招投标请设计单位按他们的要求做好项目设计和项目成本预算，施工过程中再委托监理单位对项目施工进行监理，施工企业一般都是按建设单位提供的设计标准做好项目，除控制好项目的内部成本管理外，还要通过优化设计、加快工期、引进新技术、使用新材料、推广新方法等为建设单位节约成本。

只要建设单位的投资未超出预算，对施工单位的变更、索赔和后期的清算都是比较有利的。

    2.4.3竞争对手价值链分析

竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源[1]。

竞争对手价值链分析是指通过分析施工企业竞争对手的实力、市场份额和成本情况，为企业客观评价其和竞争对手的相对态势和制定取得竞争优势的竞争战略提供依据；用战略大局的眼光评价企业，进而来建立企业的竞争优势，对于竞争对手价值链的分析就更加说明了战略的意义。

对竞争对手的价值链分析可以运用对比分析的方法，了解企业相对于竞争对手的优势和劣势，有的放矢地强化自己的竞争优势。

同时在分析竞争对手价值链的过程中，还能发现同一指标上更先进的水平，企业可以用来建立标杆，并以此衡量和改进自身的活动。

但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此我们可以通过对竞争对手的上下游企业的调查了解它的材料成本、生产经营及项目建设等方面的状况。

    竞争对手价值链分析步骤：

识别并描述竞争对手价值链→将企业的价值链和竞争对手的价值链进行定性比较→以ABC基础确定竞争对手的成本分布并进行定量分析→对每种价值活动的成本驱动因素及相互作用进行诊断→从战略和作业两个层面挖掘出可以降低价值活动成本的信息和方法。

    通过对竞争对手的价值链的分析，我们可以得到两点收获：

其一，可以确定企业在某些环节相对于竞争对手的相对成本地位，即企业在行业中是处于成本优势还是成本劣势，从而通过成本标杆学习予以改进不足，其中企业的相对成本地位取决于相对于竞争对手的价值链构成和相对于每一项价值活动的成本动因的地位。

其二，在对竞争对手的价值链进行调查和学习时，我们还可以掌握一些对本企业有价值的信息，充分了解对手和自己，使制定的成本控制战略更加合理有效。

    3改善企业价值链管理的建议

不同性质和不同规模的施工企业，其价值链的控制重点可能有所区别，但管理好一个企业的基本要求是差不多的，具体来说需要加强以下几个方面的管理：

第一，加强项目承揽阶段的管理。

建议组建一个专业化的团队具体负责企业的项目承揽工作，该团队的人员必须了解企业定额、懂国家和地方的法律法规及政策、懂招投标的有关规定、懂施工现场的管理，避免因业务不精和考虑不周而造成项目还没有施工就亏损。

    第二，加强施工准备阶段的管理。

施工准备阶段的主要任务是对项目的具体实施制定各种方案、措施、规划和目标。

从某种意义上说项目是否有利润可言和施工准备有很大的关系。

项目部组织机构和人员选配是否合理？

项目部驻地和临时工程的建设是否合理有效？

施工组织设计是否合理？

项目总体规划和成本目标是否合理？

这些问题都需要重视。

建议成立一个专家团队在项目实施之初就对项目实施制定有效的目标规划，并在实施过程中进行有效跟踪控制。

    第三，加强施工阶段的成本管理。

由于项目在实施过程中投入成本最大，过程最长，参和人员最多，成本管理难度最大，因此，在这一阶段必须建立全员参和、全过程、全面控制的管理体制，对项目严格实行目标责任成本管理，奖罚分明，充分调动全体参建人员的积极性。

    第四，加强竣工交验阶段的管理。

国内建筑行业普遍存在的问题是项目施工过程中对项目的变更索赔、合同谈判和工程款项的清算都比工程项目施工滞后，一般都是业主方拖欠施工企业、施工企业拖欠材料供应商，项目竣工交验后还存在很多的债务。

因此，施工企业在项目实施过程中就应注意及时清理变更索赔、工程款项等。

    第五，加强企业文化建设。

企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范，企业文化能带动员工树立明确目标，保持团队步调一致；企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。

一般的企业都把企业文化建设作为职能战略进行管理，所以建议将企业文化提到公司战略的高度进行考虑。

    第六，加强人力资源的管理。

人是一切资本的携带者，人是资本运动的推动者，人是信息传递的基点，人是大量资本运转的轴心。

任何企业的发展都离不开人的作用，强调以人为本，加强员工培训和学习，提高员工对企业的向心力是企业成本控制的关键因素。

    第七，加强机械设备和物资采购的管理。

由于工程项目本身具有一次性的特点，机械和物资投入成本大、管理流动性比较强和统一调配难度大，需要想尽一切办法降低机械和物资的投入成本。

    第八，提高企业整体认识水平。

首先要正确认识规模经济，不能盲目地扩大规模，规模大不一定就能降低固定成本；其次是要正确认识国家、业主、设计以及企业内部的各种方针政策，保证政令畅通，上下步调一致，减少管理成本；三是正确处理好安全、质量、成本和工期之间的关系。

    第九，加强合同管理。

合同管理关系到工程项目的变更、索赔、计量、资金拔付以及清算。

应坚持和信誉好的公司合作。

    第十，加强企业的信息化建设。

随着信息技术的不断发展，施工企业应尽快建立健全信息化管理体系，包括企业内部价值链上的各个业务单元以及企业的外部价值链的各个环节之间的信息系统建设。

因此，信息化建设在降低管理成本、提高工作效率、实现快速反应、增强竞争能力等方面发挥着越来越明显的作用。

    第十一，对价值链进行动态控制。

由于工程项目本身具有一次性、复杂性的特征，每个项目都有其自身的特点，不能生搬硬套，所以各施工企业在经营过程中要多总结，针对不同的工程项目和同一项目的不同阶段的情况进行及时调整，不断完善优化企业价值链。

蒉[参考文献][1]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：

华夏出版社，2005.

[2]邓正位.基于价值链理论的国内建筑施工企业成本控制体系研究[D].成都：

西南交通大学，2009.