工程项目管理考试试题及答案.docx
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《工程项目管理》考试试题及答案
1、根据你曾工作过的项目，说明该项目的经理卓有成效或成绩平平的原因。
你认为项目经理怎样把工作做得更好?
有成效的项目经理应具备的必要技能有那些？
答：
我曾经参与了某企业的项目经理成绩比较优秀，总结原因，有以下几点：
1）能够从实践中获取经验，善于总结
2）能够寻求别人的反应，循序渐进。
3）能够自我批评总结，改正错误、敢于负责、善于总结。
4）能够与一些具有专业的技能的项目经理进行探讨，善于学习。
5）能够组织并参加培训项目，有上进心。
6）能够以身作则且有威信。
除此之外还应该有：
坚持、高尚品德、以身作则且有威信。
我认为项目经理应当做到以下几点，才能把工作做得更好：
1）战略思维，将专业技能与业务需求密切结合
不管自己在公司当中的位置如何，作为一名项目经理，必须从战略角度来考虑问题，了解业内行情、了解业务的发展方向、了解公司的真正需求，帮助公司实现业务目标。
2）能够预见未来
一个成功的项目经理必须要有超越现实来看问题的能力，要了解公司业务的发展方向，并通过这种预见来帮助公司前进，而不仅是听命于CEO的安排。
3）充分了解公司的财政状况，做好财务控制
正是因为企业对的意识越来越强，对项目投资方面更加小心，一个成功的项目经理必须具有非常强的成本意识，能够帮助高层做好成本控制。
4）具备出色而有效的沟通技巧
通常，职业生涯的成功在很大的程度上依赖于有效的沟通技能。
一个成功的项目经理能够同各种人进行有效的沟通：
员工、同行、外部客户、销售商和高层管理人员。
5）坚决贯彻“”的理念
对于任何项目公司来说，高水平的客户服务都是非常重要的。
一个成功的项目经理会在员工的心目中贯彻一种客户优先的文化理念——不管是内部用户还是外部客户。
优秀的项目经理知道自己职业生涯的存在和发展是由于客户需要他们提供的技术，支持他们提供的服务。
这也正是成功的项目经理要同客户建立出色的关系的原因。
6）导和管理一个优秀团队
尽管项目经理应该掌握一定的技术技能，但是如果他手下有一个优秀的工作小组，即使他在哪方面的能力有欠缺，也可以通过小组成员出色的才能得到弥补。
而且，建立一个优秀的小组同样能够帮助项目经理在公司内为项目部门树立起强有力的形象，帮助公司实现目标。
7）目标明确，善于计划
一个成功的项目经理，能正确估计眼前的形势，知道哪些事应该摆在优先的位置，拥有清晰的目标，并能制定出大胆而又切实可行的计划。
8）集中使用资源，达到预期效果
任何有清楚的职业发展目标的项目经理都知道集中使用资源，明确工作重点，按时完成项目并满足需求的重要性。
9）追踪并衡量工作效果，还要善于推销
一个成功的项目经理能够通过明确的方式来衡量小组的工作表现，并且通过反馈信息来改进工作表现。
由于项目是一项高成本的投资，每一个人都会对那个巨大的投资数字记忆犹新，所以项目经理必须向人们展示他的业绩，而不是让别人觉得他的部门是一个金钱陷阱。
10）强有力的
能够以可以预见的有效方式制定出项目计划是所有项目经理开展工作的基础，不管你的职业生涯发展方向如何，强有力的项目都能够增加你获得成功的机会。
11）保持技术头脑，积极应对变化
一个成功的项目经理需要具备对技术领域的领导能力。
这并不意味着他必须要了解有关技术的一切问题，但他需要了解他的技术领域以及如何使技术在公司的发展前进中发挥作用。
如此，他才能领导一个由技术专业人员组成的项目部门。
如此，才可以对手下递交的技术建议书做出明断，产生疑难时能迅速寻求答案和解决方法，最终成为项目技术行业权威。
12）能够有效地对和外包服务进行管理
近期业内的一个趋势是减少项目投资、延缓升级、希望能够延长现有设备和软件的使用，在这种趋势下，想要让各家销售商在等待的同时满足更多的支持和服务需求可能会是非常困难的。
所以，一个成功的项目经理懂得如何运用技巧，来与公司之外的供应商，特别是提供服务和产品的销售商打好交道。
项目经理应具备的专业技能有以下几点：
项目经理是项目成功的关键因素，必须具备相应的项目管理技能才能充分发挥应有的作用。
1、领导能力
简单地说，领导工作就是通过别人来完成工作，项目经理需要通过项目团队来达成目标。
首先，项目经理应懂得如何授权和分配职责，采取参与和顾问式的领导方式，发挥导向和教练作用，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作；
其次，项目经理应善于激励。
由于项目经理通常没有太大的权力对成员进行物质方面的激励，因此，非物质激励方式就特别重要。
比如：
借助项目的唯一性，给项目成员接受挑战的机会往往可以对优秀的项目成员起到极大的激励作用；另外，对项目成员的工作成绩要及时表示认可。
及时是非常重要的，并且最好是当众表扬，比如在上级领导或客户面前对项目团队或具体成员作出正面的评价。
第三，项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源泉。
2、沟通技巧
有效的沟通是项目顺利进行的保证。
项目过程中，项目经理需要通过多种渠道保持与团队及分包商、客户方、公司上级的定期交流沟通，及时了解项目的进程、存在的问题以及获得有益的建议。
沟通的方式可以是口头的或书面的，如：
面谈、电话、邮件、会议等。
在沟通过程中，项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能经常站在对方的角度思考问题。
3、人际交往能力
良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式。
协调是随时需要的，主要来自于项目内部及客户，可能是资源的配置问题，也可能是项目范围的调整等。
人际交往需要从一点一滴做起，而且往往发生在项目工作之外，项目经理需要采取主动、热情的姿态。
4、应付压力的能力
项目的特点决定了项目工作过程存在一定的不可预见性，项目经理需要作好随时面对压力甚至是冲突的准备。
一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静，避免使项目陷入困境。
项目经理要以乐于解决问题的姿态出现在团队中以及上级或客户面前。
要想项目成功，项目经理是不允许被压垮的。
因此，有人建议：
项目经理应经常参加体育锻炼，懂得适时放松自己，保持旺盛的精力。
5、培养员工的能力
出色的项目经理重视对项目成员的培养，通过项目过程提升员工的能力，促进员工的自我发展。
项目经理要帮助成员明晰自己的职业与技能发展方向，分配合适的工作任务，鼓励学习和相互交流。
6、时间管理技能
当需要在同一时段处理两项以上的任务时，时间管理就是必要的。
而项目经理往往需要同时面对数项甚至十几项任务，可见有效的时间管理是极为重要的。
项目经理不仅需要管理好自己的时间，还需要与相关部门及人员订立时间使用协议，尽量减少非预期的时间占用。
总之，合格的项目经理不但高度明确自己的工作职责，而且具备充分的项目管理技能，能够积极主动地投入项目工作，
2、分析职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题。
这些问题应该如何解决？
答：
一个新产品开发项目的成员有时有很多，有专职的、有兼职的，除了来自开发部的主要技术成员外，还有来自其他不同的部门，有市场、有销售、有服务、有制造等。
职能型的组织，完全按照职能分工来划分部门，项目成员散落在各个职能部门，项目的管理和协调依靠各个职能部门的经理层来完成。
这样的组织有利于职能部门内部的技术共享和积累，但在进行新产品的开发过程中，开发的效率会比较低。
在进行新产品研发的过程中，需要对多部门的专项人才进行调配，不仅需要具有各种专业技能的人才，还需要各部门的配合与合作。
在职能型组织中，新产品开发过程中的人员调配是非常麻烦的问题。
当职能部门中的成员能力无法满足产品开发需要时，就需要调用其他部门成员进行合作，这样就会使调用的员工的工作与原职能部门的工作发生冲突，造成多头领导的局面。
这样就可能造成管理上的混乱，影响产品的开发进度。
解决这样的问题的办法有：
采取矩阵式的组织形式，进行产品的开发。
矩阵型组织结构的优点：
1）灵活机动性和适应性较强。
它按照产品、经营单位或者某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，这样，便于沟通意见、集思广益、接受新观念和新方法，有助于解决一些难题。
2）同时，由于所有成员都了解整个小组的任务和问题，因而，便于把自己的工作同整体工作联系起来。
3）它还有利于把管理中垂直联系与水平联系更好地结合起来，加强各职能部门，以及职能部门同各经营单位之间的协作。
矩阵式组织有很多种，由于新产品开发具有很强的专业性，可以考虑采取强制能使矩阵组织进行项目开发。
3、引起项目变更的因素有哪些？
如果项目进度需要调整，可能要进行那些权衡？
答：
影响项目变更的因素份内部因素和外部因素两种。
内部因素包括：
生命周期变化，项目组织变化，项目经理的素质不足，计划不完善等。
外部因素包括：
顾客的要求改变，新技术的开发，新方法的使用，不可预见的事件的发生等
项目进度发生偏差的时候，需要对项目进度进行调整，首先应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响；其次，在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法。
（一）分析进度偏差的影响。
1、分析进度偏差的工作是否为关键工作。
若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。
2、分析进度偏差是否大于总时差。
若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施，若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。
3、分析进度偏差是否大于自由时差。
若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定，若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。
经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。
（二）施工项目进度计划的调整方法
在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法，一般主要有以下两种：
1、改变某些工作间的逻辑关系。
若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。
用这种方法调整的效果是很显著的，例如可以把依次进行约有关工作改变平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。
2、缩短某些工作的持续时间这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。
这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。
同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。
4、当必须加速项目进度时，最可能调整哪些活动？
为什么？
答：
当项目进度发生拖延后，应当加速项目进度。
最关键的是要分析拖延的原因。
通常要采取以下措施并调整相应活动。
（1）对引起进度拖延的原因采取措施。
目的是消除或降低它的影响，防止他继续造成拖延或造成更大的拖延，特别是对于计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。
（2）投入更多的资源加速活动。
可以分排更多的人来完成活动，或者要求增加每天的工作时间；也可以安排更多的设备或材料来加快速度。
但是，增加资源的方法往往会使成本增加。
（3）采取措施保证后期的活动按计划进行。
要特别关注关键路线上的进度拖延。
缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。
（4）分析进度网络，找出有工期延迟的路径。
应针对路径上工期长的活动采取积极的缩短工期的措施。
工期长的活动往往存在更大的压缩空间，这对缩短整个路径的总工期是最明显的。
（5）缩小工程的范围。
包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）；但是这必须征得业主的同意，并且不会影响整个工程的功能，也不会大幅度降低工程质量。
（6）改进方法和技术提高劳动生产率。
可以采用信息管理系统提高信息的沟通效率，采用并行工程，增加对员工的技能培训及激励措施等。
（7）采用外包策略。
目的是让更专业的公司用更快的速度、更低的成本完成一些分项工程。
5、确定一个项目的关键路径有什么重要性？
当在这条路上的工作活动发生延迟时会出现什么情况？
如果在关键路径上的活动加速完成又会出现什么情况？
答：
在中，关键路径是指网络终端的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。
关键路径的工期决定了整个项目的工期。
任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。
通过了解和跟踪项目的关键路径和分配给关键任务 就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成。
关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。
关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。
关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。
关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。
可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。
关键路径是相对的，也可以是变化的。
在采取一定的技术组织措施改变关键路径的活动时间之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。
6、项目费用估算与预算之间的联系与差异是什么？
项目费用管理的核心是什么？
答：
项目费用估算是指根据项目资源需求和计划以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一种项目费用管理工作。
项目费用估算最主要的任务是确定用于项目所需的人、机、料费等成本和费用的概算。
项目费用预算是一项指定项目费用控制基线或项目总费用控制基线的项目费用管理工作。
这主要是根据项目费用控制基线为项目各项具体活动或工作分配和确定其费用预算，以及确定整个项目总预算这样两项工作。
项目费用预算的关键是合理、科学地确定出项目的费用控制基准。
项目费用估算与预算的联系
（1）费用估算是费用预算的前提，是费用预算的基础。
（2）费用估算可以看成是费用预算的一个组成部分。
（3）费用估算与预算之间的关系就如同时间估算与时间计划之间的关系。
项目费用估算与预算的区别
（1）费用估算是费用预算的输入信息，而费用预算信息是会计账目的输入信息。
（2）费用估算信息由战术和运营管理层的经理使用，而费用预算信息有战略经理使用。
（3）费用估算是工作，而费用预算是一个要遵守的计划。
（4）费用估算是通过分析得来的，而费用预算是通过计划得来的。
（5）费用估算关注与个别活动或相关活动组，而预算关注与整个项目。
（6）费用估算是一个概括的过程，而预算是一个具体的过程。
项目费用管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的费用预算内尽可能更好的完成而对所需的各个过程进行管理。
项目费用管理的核心就是在项目前期准确估算项目活动所需的资源成本，进行“开源”；在项目进行阶段准确分析项目现金流和财务执行情况，做到“节流”，以确保项目决策的顺利实施。
7、画一张表示如下信息的网络图：
项目以三项活动——A、B、C开始，它们可以同时进行。
当A完成后，D可开始；当B完成后，F可开始；当B和D都完成后，E才能开始；项目在活动C、E和F都结束时完成。
分别用节点表示活动和用箭头表示活动两种形式做图。
答：
8、项目风险管理的主要内容是什么？
实施风险管理的意义何在？
这些问题应该如何解决？
答：
任何项目都有是风险的，而且风险贯穿项目的始终，失败的风险管理可能导致项目的全盘失败。
项目风险：
项目风险是指项目的执行期间的风险，项目的一次性使其不确定性比其它经济活动大得多，因而项目风险的可测性就差得多。
在进行重复性的生产和经营活动时，可以根据历史资料和同行业的经验数据预测大多数风险，而项目各有特点，每个项目都有各自不同的具体问题，风险的预测要困难得多。
一般项目风险的风险因素主要有两类，一类是物质风险因素，俗称硬件风险因素；另一类是人为风险因素，人为风险因素是指与人们的心理和行为有关的一种无形因素，与项目相关的人员的素质有关，项目相关者的素质越高风险越小。
在项目执行过程的不同阶段，风险因素会发生变化，因而项目风险也随之变化。
项目风险管理
项目风险管理是项目管理的重要内容。
通过项目风险的识别，估测、评价，运用各种风险管理技术，对项目风险实施有效的控制和妥善处理风险所致损失的后果，期望以最小的项目成本实现最大的项目目标。
在项目目标不变的情况下，项目风险降低意味着项目管理成本的减小，也即提高了订单项目管理的收益。
项目风险管理的目标，不在于管理项目风险本身，而在于使项目成本最小化而目标最大化。
项目风险管理的主要内容
①项目风险识别。
是指运用一定的方法，判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。
识别风险可以通过感性认识和经验，更重要的是通过运用会计、统计、项目执行情况和风险记录进行分析、归纳和整理项目风险的识别过程。
首先是对该项目人员和物资的构成与分布的全面分析和归类，然后对人和物资所面临的和潜在的风险进行识别和判断。
项目风险的识别应该贯穿项目的始终，其方法也因情况而定。
②项目风险估测。
估测项目风险是在识别的基础上，通过对所收集的大量的详细的损失资料加以分析，运用概率和数理统计方法，估计和预测风险发生的概率和损失幅度。
项目风险的估测是项目风险管理的重要而复杂的一环。
③项目风险评价。
评价项目风险是指根据一定的安全指标、衡量风险的程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。
估测出项目风险的损失概率和损失幅度后，综合考虑这两个因素。
衡量该风险对项目的影响程度和处理该风险所付出的成本，确定是否该采取措施，因为项目管理者不可能对项目中的所有风险加以处理。
④选择风险应对措施。
综合考虑项目的目标、规模和可接受的风险大小，以一定的方法和原则为指导，对项目面临的风险采取适当的措施，以降低风险发生的概率和风险事故发生带来的损失程度。
风险应对措施有很多，如避免风险，编制应急计划，转移风险，风险自留等。
实施项目风险管理的意义和解决的方法：
风险是客观存在的，不以人的意志为转移，因此，风险管理必不可少。
风险管理的重要意义具体表现在以下几方面：
（1）风险管理直接影响项目的经济效益。
做好风险管理工作，可避免许多不必要的损失，从而降低成本。
通过对风险进行恰当的分析，做出正确的预测，可采取断然措施。
例如，当承包商不得不考虑其工程材料可能涨价，囤积是必要的、足够的材料，从而占用大量的资金。
如果同业主签署的合同中，明确对通货膨胀的补救措施，如对材料的按实际价格计算或根据价格调值公式对材料差给予补偿，则该承包商就不必为此担忧。
（2）风险管理有助于提高重大决策的质量。
例如，承包商考虑按租赁的办法解决施工所需机具问题，如果他忽视了租赁办法可能带来的除租金以外的麻烦问题，如损坏赔偿，就很可能做出错误的决定。
应当充分考虑可能发生的风险，做好应对措施。
（3）风险管理能减弱项目年利润和现金流量的波动。
如果项目管理人员能把这种波动控制在一定的幅度内，其制定的计划将会更加周密完善、实用可行。
（4）风险管理能够培养管理人员的风险管理意识。
如果项目经理事前已有高度的风险意识，即使项目实施过程中遭到一定的破坏，也会临危不乱，采取有效的补救措施。
（5）风险管理有助于确立企业的良好信誉，从而为企业的广泛开拓业务打下良好的基础。
如果全面实施风险管理，在一定阶段时，企业就会收获良好的社会效果与经济效果。
（6）风险管理有助于加强企业的社会地位。
实施风险管理，有助于企业履行社会责任，自然也有助于企业发展与其他合作者的友好关系。
在实施风险管理之后，企业的社会地位得到提高，就会获得良好的的合作关系。
风险管理是项目管理的重要组成部分，它贯穿于项目生命期的始终，了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，强化风险意识，进行有效的风险管理对项目成功具有重要意义。
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