毕业设计车间ERP管理系统的设计与实现.docx
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毕业设计车间ERP管理系统的设计与实现
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摘要
ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企业资源计划），是指建立在信息技术应用基础上，结合系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策手段的管理平台。
车间管理系统要求根据车间任务单，加工单以及生产工艺流程制定车间作业计划（工作中心文件），车间管理人员按车间作业计划进行调度，下达车间生产作业订单，根据派工单填写领料单安排领料，制程中不断产生生产进度报告，监控生产活动的整个过程。
本次设计采用JBuilderX,Weblogic8.1和SqlServer2000作为开发工具，采用J2EE和B/S（浏览器/服务器）体系结构，在客户端通过JSP页面来访问数据库，并对数据库进行操作。
在完成总体毕业设计内容的前提下，着重研究车间管理系统的设计与用Struts框架的实现。
关键词：
ERPJ2EEStrutsJBuilderXWeblogic8.1数据库
ABSTRACT
ERP,theEnterpriseResourcePlanning,isamanagementplatformthatestablishontheappliedfoundationininformationtechnique,itcombinesystematizethought,offeringdecisionmeansforthebusinessenterpriseanditsemployees.
Theworkshopmanagementsystemestablishmentaworkshoptaskplanaccordingtothematerialneed,productionplanandtheproducecraft（workcentrefile）.Theworkshopmanagerattemperthetasksandarrangetheorderrunningtaskplan,fillinthemateriellistandarrangedrawingthematerielwiththeproducingprogressreportscontinuouslyandobservethewholeprocessoftheproductionwhenproducting.
ThisdesignadoptJBuilderX,Weblogic8.1andSqlServer2000asdeveloptools,useJ2EEandB/S（Browser/server）applicationtopologyitaskthedatabasethroughtheformofJSPapplicatioinontheclientandproceedtheoperationtothedatabasebefore.Completingthewholegraduationproject,Istressedondesignofworkshopmanagementsystemandrealizationofframestruts..
Keywords:
EnterpriseResourcePlanning（ERP）,J2EEStrutsJBuilderXWeblogic8.1Database
前言
随着计算机和网络技术的普及，车间的管理形式也在发生着变化。
人们正从以前的手工统计和汇总中解脱出来，利用计算机来进行高效率的管理。
对于一般的加工车间来说，车间调度管理是一个复杂的系统工程，它常涉及到许多人为的因素，所以在传统的的人工统计中，往往存在着统计数据不一直的情况，严重影响企业的生产。
因此，车间作业计划作为一种有效高加工系统的生产效率及操作管理水平的途径，有利于快速响应市场需求，在最短的时间里，以经济的成本生产出具有优良品质，有市场竞争力的产品，以满足客户需求。
它的开发有着非常重要的现实意义。
车间管理系统设计的目的就是灵活管理产品的加工流程，跟踪生产线上的各种半成品，使得生产计划人员能够及时合理的安排生产，管理者能够随时查看到当前的车间生产情况，以及操作者管理产品的加工。
本文从ERP的基本管理思想和原理入手，简要分析了车间管理系统需求，并论述了车间管理系统的设计与实现；介绍了此次系统设计的应用开发平台J2EE，应用Struts框架及其相关的组件技术。
第1章ERP管理思想及其现实意义
1.1ERP的产生以及发展
ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企业资源计划），是指建立在信息技术应用基础上，结合系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
ERP的主线是计划（Plan），管理重心是财务，财务成本控制贯彻企业整个经营运作过程中，涉及企业所有供需过程。
如下图所示：
图1ERP的运作过程
可以说，ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。
因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。
同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。
正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统1．闭环MRP的原理与结构现MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。
它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。
因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划（CRP），同各个工作中心的能力进行平衡。
只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。
这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。
但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。
这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。
于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRPⅡ。
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。
MPRII包含了计划的一贯性与可行性、管理的系统性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性与物流、资金流的统一等特点。
进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）--企业资源计划也就随之产生。
ERP是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
在计算机信息处理技术方面，随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。
ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business,E-commerce）、电子数据交换（EDI）。
此外，还能实现在不同平台上的互操作。
1.2ERP的实施过程
在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。
因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。
例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRPII/ERP软件。
而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：
按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。
并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。
如此令人沮丧的事实无疑向我们表明：
ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。
由此，我们得出：
企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。
一个典型的ERP实施进程主要包括以下阶段：
1．项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。
这个阶段的工作主要包括：
领导层培训及ERP原理的培训。
主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。
这是ERP系统应用成功的思想基础。
因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
2．企业诊断。
由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。
这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
3．需求分析，确定目标。
企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析。
4．实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
5．模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
模拟运行及用户化。
在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。
模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conferenceroompilot）。
验收。
在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
6．切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。
在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。
如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（livepilot），但时间不宜过长。
7．新系统运行
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。
这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。
还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
ERP的实施过程中这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。
值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。
我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRPII原理培训作了详细的介绍。
而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。
这个道理，应该说是显而易见的。
因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
综上所述，当前的ERP的特点是：
（1）功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一个共同的特点，既是ERP管理的对象从企业内部和外部的物料、物理的和生产力的资源扩大到信息资源。
（2）管理的深度从原先的生产计划与控制的联机事务处理OLTP向下扩展到覆盖办公自动化、无纸化处理，向上扩展到决策支持的联机分析处理OLAP，横向扩展到设计和工程领域。
（3）ERP的计算机环境从传统Client/Server环境过渡到以Web和Internet/Intranet的网络计算环境为支撑。
（4）软件结构上，不再追求大而全，而更趋于灵活、实际和面向具体用户。
（5）ERP软件应用范围拓宽，将覆盖制造业以外的许多领域。
这些发展标志着ERP又发展到了一个新的阶段。
1.3ERP的现实意义
着眼当今世界，ERP管理理论是目前最先进的企业管理模式，它的强大性在于将企业的各方面的资源合理地管理，包括人、财、物、产、供、销等，充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥企业的最大能力，从而取得最好的经济效益。
具体说来是，通过高质量的电脑化管理系统，替代手工资料处理，帮助企业建立自动化或辅助式的计划方案；理顺各类运作数据流程，提高数据处理效率和质量，使企业各主要生产活动处于全面控制状态；帮助企业合理管理库存，合理按排采购、生产从而降低成本；帮助企业提高销售交货准确率，树立良好的现代化企业形象，最终全面提高企业管理水平。
企业实施ERP具有的重要意义还表现在：
首先ERP弥补企业管理资源不足。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，通过流通的信息实现供应链内的无缝衔接和企业零库存，提高企业资金利用率，让有限的资源得以充分利用。
其次，ERP增强了企业内部管理功能。
企业中，在人员不足和对效率的片面追求的双重作用下，生产经营高度依赖于操作者的经验和能力。
通过ERP形成的企业内部网络，部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易；统一透明的物流、资金流和信息流管理将面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性并激发其主观能动性。
再次，ERP可以有效整合企业组织结构。
在企业中，常常出现组织结构分化不明显，企业成员之间分工不明确，各部门以事务型为主等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，管理层更是身兼多职、缺乏有效的协调手段。
ERP的实施必然会引发企业管理机制的变革和业务流程的重组，使部门以企业目标为导向，以信息传递方式紧密相连，而不以具体业务形式进行组织。
同时由于ERP强调的是分权管理，部门功能化、流程化、并行化，并支持管理扁平式结构，这样就促进了组织正式制度的建立，决策点下移，增加了基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会，削弱了管理者的个人性格意志对企业运作的影响，也提高了底层员工的积极性。
ERP不仅仅扩充了企业的人力资源.产品研制.服务等信息，实现了企业内部全部信息的集成，而且走出封闭的"自我"，把管理信息系统拓展到企业的外部，实现了包括供应商和客户资源的信息集成。
ERP系统是制造业物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理网络集成系统；ERP把企业资源合理调配，对企业整个供应链实施有效管理，充分体现精益生产、同步工程各敏捷制造的思想，使事先计划与事中控制和事后分析达到完美结合。
进而降低企业成本，全面提升生产力及管理水平，赢得企业全面竞争优势。
1.4ERP的实施案例
ERP作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。
在不到十年的短暂时间内，它很快就被人们认同和接受，并为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
下面就通过ERP的实施案例来对ERP的现实意义做一个更加明确，直观的阐述。
1．上海医药（集团）有限公司信谊制药二厂：
第一、信谊二厂总经理周伟晓、办公室主任蔡高平以及每一个信谊二厂的一份子津津乐道的是------用最低的费用和较短的时间实现了信谊二厂零的突破、实现了上海医药集团零的突破、甚至实现了中国内资医药生产企业从所未有的成功。
第二、谊二厂总共有员工400多人，实现电脑化操作的人数为200多人，普及使用率达60%以上，“让每一个员工都会用这才叫真正的成功”。
第三、从6月的试验运行到9月的正式验收会议结束，共及时发现质量事故12起，更多的是通过信息化整改纠正了大量的质量管理漏洞和优化了质量管理流程。
第四、单批药品物料生产成本从最初的超出定额几千元迅速降到了目前的几十元，质量效益不可低估。
第五、物料采购成本大幅降低，物料采购质量同时达到了历史最好水平。
第六、企业生产效率呈现几十倍的能级跨越，使企业产量迅速成倍扩张。
2．昌河天海：
1）系统生成计划
手工制定采购计划曾让昌河天海付出过高昂的代价!
一位采购人员，因为在做采购计划时出现差错，导致采购回来价值50多万的原材料只能堆积仓库，无法转换成产品。
针对这一情况，用友U860在基于标准的基础上，结合制造业的行业特点，为昌河天海提供了具有汽配行业针对性的ERP产品。
2005年底正式上线后，该系统让昌河天海的计划人员与采购人员感触很深。
昌河天海不仅实现了生产计划到采购计划的系统自动生成，甚至连主机厂的订单到生产计划的产生都无需生产计划部门手工完成。
与此同时，从2005年底至今，U860正式上线以来，还没有发生一起因为采购计划出错，导致的企业经济损失事件。
以往手工制定生产计划与采购计划的同时，不断通过电话与主机厂协调订单的日子也一去不复返。
而面对临时性订单越来越多的情况，昌河天海利用U860提升了对采购计划、库存调拨、生产优先级等方面的管理能力，促使其对临时性订单的掌控能力也越来越强。
2）动态掌控库存
对于昌河天海来说，上用友U860之前，原材料是在库还是在途更是只有天知道!
而对于原材料成本占企业总成本80%左右的昌河天海，管理好在库与在途的原材料，无疑将意味着有效降低其成本周转压力，优化企业成本结构。
以往，采购人员一般根据在库原材料的有无，直接下达采购指令。
但是仓库内没有原材料不代表企业真的没有这部分原材料。
因为有许多原材料可能已经在采购途中，或在生产车间的生产途中。
无法有效掌控在途原材料情况，将仍然无法规避错误的采购指令产生，导致企业因此承担大量非有效成本的库存压力。
使用U860后，昌河天海实现了对在库与在途原材料的统一管理，当系统生成生产计划与采购计划时，系统直接过滤在库、在途两种原材料拥有状况，制定出实际需求的采购计划。
为企业有效降低库存压力，提升库存运转效率。
3）余料管理
实际生产中，昌河天海面临着一个不可回避的问题。
作为一家汽配线束生产企业，生产制造环节在领取原材料时，面对各种规格的原材料（电线）基本是以100米等规格为一个包装情况，往往是直接按包装来领。
比如即使生产过程中只需要70米的铜线，但是在领取原材料时，也直接领取一个包装100米长的铜线。
这种按包装领取的情况，由于人工跟踪使用情况过于复杂，常常造成前面提及的原材料大量浪费的现象。
4）精确控制原料
ERP这一解决方案为昌河天海实现了这样的功能:
系统直接记录领料单上实际需求的原材料量与领取的原材料量，并赋予库存继续管理领取出来但未用完原材料的管理权限。
这部分富余原材料无需重新入库，系统将在下次该生产部门的领料单中直接扣除。
从而实现了对原材料的精细掌控，杜绝了原材料浪费漏洞及人为流失因素，为企业节约原材料成本。
5）质量追溯
质量是企业的生命，对于生产质量控制，以往昌河天海仅仅停留在对每道工序的监控，通过人工填报生产流程单来控制生产流程。
虽然部分实现了质量管控，但是在此管理过程中，基本仍然处于正追溯管理状态，并且人为因素严重。
许多流程没有真正规范起来，即便企业出台许多规章制度，但是实际对照执行情况较差。
现在，通过ERP系统与质量管理系统的联合应用，当发现成品出现质量问题时，昌河天海首先可以通过ERP系统对工序流程的监控反向查找工序流程问题。
排除企业自身问题后，结合质量系统成品序列号查询，将很快查获这批成品源材料的批次与来源，为与原材料供应商交涉提供依据，并可做到有效掌控使用同批次原材料产品的质量追踪。
3．伊利集团：
1）同许多企业一样，以前伊利集团的管理方式也是逐级汇报，一条消息从代理点传到总部至少要两三天；采用ERP信息系统后，代理点-子公司-事业部-总部实现了7X24小时实时数据的输入和查询，从几十个小时缩减到可以忽略不计的几秒，更重要的是有了后台数据库支持，除了必要的沟通外，多数经营数据可以在数据库内直接查询，将事后控制，变成了过程控制。
2）以前，问一个销售经理仓库内还有多少箱酸奶，他不会去仓库数一数，而是首先去翻账单，进了300箱卖了222箱，仓库内就应该还有100箱，但实际上仓库内有多少箱呢？
不一定是100箱。
因为帐单有可能丢了几张。
现在？
ERP优化了业务流程，提高了效率，一个订单的流转从一周缩短到不足24小时。
3）以往从客户下订单到配送中心的汽车离开仓库，通常需要一周的时间，采用ERP分销管理系统以后，全部订单的配送当天就可以完成，同时还可对客户进行实时审查。
在客户下订单发货的时候，本来有一个信用额度的问题，某个客户只有100万的额度，但在没有分销管理系统的时候，信用额度就有可能被忽视或者被人情、关系替代。
有了ERP分销管理系统以后，超过一分钱都下不订单。
4）大大降低了运营成本，仅产品过期损失一项就从百万元级降低到了十万元级。
伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，对存货管理的时间非常敏感，鲜奶的保质期只有3天，冷饮是3个月，液态奶是8个月，奶粉是12个月。
以前，仓库管理员只凭“记忆”管理仓库，经常把即将过期的产品留在仓库，而把刚生产出来的产品发走了。
有了ERP分销管理系统以后，根据产品的标号，仓库内哪些产品是即将过期的，哪些是新生产的，一目了然，因而大大降低了过期产品的损失。
而因为资金周转速度加快、准确预测产量等带来的效益的提高就更多了。
从上述这些例子可以看出，ERP已经成为企业提升管理、建构核心竞争力的关键词，ERP的应运而生是多方面综合的结果。
人类社会步入信息社会，知识与信息已成为企业最重要的资源，而且是人、财、物等基本资源的表现形式与载体。
在这种情况下，企业的运营需要综合管理人、财、物、信息等资源。
同时，中国乃至世界企业都面临着复杂的问题：
缩短的业务周期；日新月异的客户需求和市场环境；业务多元化和区域广泛性；国际国内竞争的日趋激烈以及利润的降低等。
为克服这些问题，企业需要集成的供应链，将厂商、供应商与用户有机联系起来，以快速满足客户的需求、缩短业务周期、精确控制成本，满足竞争的需要。
ERP作为一种新型的管理思想与先进的企业管理软件,正是辅助解决这些问题的利器。
第2章J2EE体系结构与Struts技术
2.1J2EE概述
J2EE的核心是一组规范与指南，定义了开发企业应用系统的标准平台，由J2EE应用服务器的供应商来确保不同J2EE平台之间的兼容。
Java2平台有三个版本，标准版本（J2SE），企业版本（J2EE）和微版本（J2ME）。
J2EE的主要组成部分有J2EE平台，J2EE规范（Platf
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