国美电器.docx

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国美电器

国美电器VS苏宁电器

分

析

报

告

姓名：

逄增福

专业：

工商企业管理

班级：

一班

学号：

20110308024

一、营销策略的PK

A、国美电器的营销策略

1产品

国产与进口并重

国美电器自成立多年以来都是经销进口家电为主的，中国家电消费品供应渠道主要依赖进口，国人对国产家电认可度不够，国产家电对自己的产品信心也不足。

以电视机为例，国内彩电厂商生产的电视机不仅屏幕小色彩差而且图像不稳定，成本又高，所以在国内市场上缺乏竞争力，很难打动消费者的心，1996年以后，情况发生了转变，长虹彩电连续两次大幅降价，引起消费者和许多家电商的重视，国美电器当时注意到了这一动向，进了一批长虹彩电试销，结果商品刚刚到了专卖店就被抢购，自此国美电器由经销单一的进口电器变与国产与进口并重的策略。

为最大限度的采购价廉质优的电器创造了很大的空间，当然也就取得了竞争的主动权。

联合产业链，强化智能手机

智能手机已成为不少消费者的购机首选，国美电器集团总裁王俊洲认为，手机定制已成为行业大势所趋，而定制成功的关键在于对消费需求的准确把握，只有彻底了解消费需求，定制出的产品才更有竞争力。

2012年4月，国美集团与高通公司在北京达成战略合作协议，双方将联合中国三大运营商、全球知名制造商在智能移动终端设备联合定制、前瞻趋势研究等方面展开深度合作。

此次国美电器借助与高通合作，联合产业链洽谈定制3G智能机，这不仅开创了全产业链联合定制的新模式，而且提升了产业链运营效率，将从根本上降低智能手机价格，从而推动智能手机时代的真正来临。

此次国美不仅加强了与高通的全方位合作，也联合了更多的产业链资源。

这不仅将为消费者提供更加个性化、多样化的产品和服务，同时也将为未来智能手机的发展打造领先的技术与定制平台，推动我国手机行业的持续升级。

2价格

国美电器基本上是采取随行就市的竞争导向定价法。

国美电器从成立时面临的境况是：

由于缺乏足够的流动现金，无法大量的进货，进货少进货的价格就高，高价进的货如果再加上高利润的话，商品的价格自然就会一路攀升，居高不下，商品没有了价格优势也就没有了竞争优势，所以国美电器的战略很明确，无论多么紧俏的商品，从不囤积居奇，一律采取薄利多销的政策，同一个品牌，同一个型号的商品，大商店里要加几百元的利润才出手，但国美电器只要50到100元利润就会出手。

这么低的价格国美电器主要是采取了承销营销模式和招标标采购的方式以较低的价格从厂家那里拿到较低的货，采取薄利多销的营销获利模式。

承销营销模式

国美电器主动向供货商们承诺销货量，把销售终端的零售额做大，将国美电器的盈利模式倒置过来，争取从厂家那儿得到更多的让利。

当然承销模式是把双刃剑，承诺如果能变成现实，则国美电器可以理所当然的从厂家哪里得到低价的优惠和更多让利，如果承诺一旦兑现不了，国美电器不仅享受不到真正的优惠，而且会由此造成货物积压和相应的经济损失，国美电器敢于承诺销售量的来源是对消费者的信心，国美电器采取的一系列的针对消费者的薄利多销和降价让利行为，即为了吸引广大消费者的眼球同时也是对消费者利益的一种尊重和维护，要想能长期给消费者提供低价格的商品，就必须从供货商那里的到更多的低价货物和返利政策，承销模式让消费者得到了实惠，消费者自然会更加支持国美电器。

招标采购

随着国内家电销售业态由原来的卖方市场向买方市场转变，国产家电的销售形势逐步开始趋缓，并呈现出饱和的状态，过去生产何种款式何种型号的家电完全是厂家自己的事，厂家生产什么经销商就销售什么，经销商是处于从属的地位。

国美电器推出的招标采购打破了这种格局，商家从此可以积极参与到产品上游的开发和生产环节中来，以生产出更能满足消费者需求的畅销产品，《一千万元彩电大采购》“国美电器订货会”应运而生。

至2011年，国美电器已经举行了五届家电年货订货会。

通过招标采购的方式，国美电器与厂家之间架起了一座紧密合作的桥梁，同时国美电器还采取了委托加工的方式定制商品，这就大大加强了国美电器在价格方面的主动权，从而使薄利多销战略得以顺利实施。

3渠道

实体专卖店的扩展

国美电器以北京这样一个中心城市为背景，攻城略地，南征北战，为国美电器的发展提供了得天独厚的地理优势，国美电器先后挥师天津，进军上海滩，挥师进军大西南，辽沈战场，争夺济南青岛市场，南下香港厦门。

国美电器2011年年报数据显示，截至2011年12月31日，公司已在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1029家，其中县镇店128家。

国美电器称已在三、四级市场取得阶段性成效，店面数量占比率较上年末提升12.5%。

网上商城

随着电子商务的快速发展，越来越多的传统线下市场展开电子商务活动。

作为国内最大的家电零售连锁巨头，国美电器重点发力电子商务，深耕家电网购市场，实现先线上线下双向领跑，成为国内家电网购市场示范与标杆。

2010年12月国美电器以4800万元收购库巴网80%的股份，为国美电器在电子商务平台上增加了与其他企业竞争的砝码。

当当网于2012年3月30日正式上线新电器城，国美电器将协同其全品类商品进驻，当当网方面将为国美电器提供专属频道页面。

也就是说，国美电器提供家电和数码类货品，以店中店的方式，放在当当网的平台上售卖。

双方的合作属于战略合作，当当网全新打造电器城将全部由国美网上商城建立而成。

双方的战略合作，将使得国美网上商城的线上销售规模以及市场占有率迅速提升。

物流体系

国美电器在中国家电零售连锁业中，率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库存，过渡到集中配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流配送系统的运作效率。

2005年10月，国美电器为了实现服务差异化及更快地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。

至2011年，国美电器在全国有49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高速迅捷地为全国800多个销售网点及国美的日均30多万的顾客提供周到细致的服务。

总部物流中心是全国物流系统的指挥中心，全国各分部物流中心是操作中心，通过总部与分部的无线连接，形成组织严密、反映迅捷的家电物流体系。

4促销

拒绝商业返券——公共关系策略

商业返券是一种厂家促销常用的手段由于该游戏的规则是由商家自己指定的，游戏解释权掌握在商家手里，所以许多经销商将这种返券当成了法宝，甚至有些不道德的商家把他作为拴住消费者的一种圈套，让消费者不能抽身，国美电器发现了这种促销手段背离了薄利多销，以信为本的经营原则，于是放弃了这种促销游戏，并揭露返券游戏的欺诈内幕，郑重的在社会上公布取消返券白皮书来警醒消费者，中央一套“焦点访谈”播出了题为返券游戏的节目，对北京部分商家的返券促销活动进行了披露。

由于国美电器在全国率先宣布拒绝返券，因此焦点访谈对国美电器进行了采访，国美电器从返券促销有损消费者等多个方面回答了记者的提问，很好的树立了国美电器的形象，国美电器诚信经营的良好形象，更加深入人心，同时维护了消费者的利益，巩固了消费者对国美电器的支持拥护，给竞争者沉重的打击，并且树立了自己的权威。

丰富多彩的营业推广策略

在同行业中的各类营业推广促销方式，国美电器几乎没有直接进行照搬，而是加以创新，进行研究之后又重新再以崭新的更吸引人眼光的方式推出，这样不仅激发了消费者的购买欲望也激发了推销人员的工作热情，如：

特价夜市，情侣套餐，购机送情人节玫瑰等等，营业推广的类型包括了现场试验试用、以旧换新、竞赛游戏和抽奖、购买奖酬等等，这些活动对刺激消费者购买需求起到了立竿见影的效果。

B、苏宁电器的营销策略

（一）.4P策略

1.产品策略

苏宁网上商城销售的个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的喜爱。

据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。

从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。

2.价格策略

由于苏宁易购没有实体店面的铺面租金、水电费、人员工资等成本，所以它的价格均比市场价格优惠5%左右。

所以在苏宁易购网上购买同等型号的家电产品，与实体门店相比会比较便宜，此外算上外出购物的成本，就更划算了。

3.渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。

订货系统：

苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。

所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统：

消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：

电子货币、网上划款等。

总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统：

苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。

苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。

4.促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。

其中积分兑换与传统的购物积分有比较大的不同，手续也比较简单。

消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换对应的礼品，这刺激了广大消费者的再次购买欲望。

二、竞争战略的PK

A、国美的竞争战略主要是低成本战略和差异化战略

低价成本战略主要体现在以下几点：

1.实行包销制

通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。

国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。

国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。

这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。

2.大规模低价采购

随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额定单。

2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。

随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。

2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。

2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。

国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命。

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3.提高市场占有率

波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。

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2006年7月24日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68亿港元的“股票＋现金”形并购永乐。

国美与永乐合并后，双方年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800家，年销售额超过900亿元，形成一个家电连锁的“巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。

通过并购，国美在中国的市场占有率将由9%上升至14%，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。

6

（二）国美电器有限公司的差异化战略

2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。

然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。

在与永乐合并后，国美将在今年重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

B、苏宁电器股份有限公司的竞争策略

①、差异化服务战略

苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。

最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。

“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。

苏宁服务已经注人了其企业文化。

在苏宁的管理制度中明确注明:

矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:

管理就是服务；服务细致入微。

为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务明确到各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。

其特色服务包括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。

②、“1200工程”人力资源创新战略

当连锁经营成为中国家电流通企业发展的主流和唯一选择的时候，劳动密集型的基本特征与整个行业的快速发展，使得拥有丰富经验和专业知识的成熟人才十分缺乏，这几乎成了所有家电连锁企业发展的瓶颈和难以解除的困扰。

   张近东认为连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。

而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。

在这当中，标准化不仅指他们的专业技能，还包括他们的价值观与思维方式。

基于这样的思考，苏宁决定从2002年起，开始实施“1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1200名大学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。

这一在行业内首创、领先的人才战略，使苏宁连锁“复印机”功能更加强大，“复印”速度更为快捷。

到2010年10月，先后有18000名大学生，通过苏宁的“人才工厂”再造后，进入到苏宁各大体系，成为苏宁发展的中坚力量。

可以说，苏宁能成为行业领跑者，将竞争对手远远甩到背后，以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展战略功不可没。

③、构筑信息化天梯信息化超越战略

大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的经营管理效率与效益，甚至企业的成败。

   在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的ERP系统开发与运用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。

2006年，苏宁投巨资，与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。

信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。

以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。

④、 协同竞争全方位系统化竞争战略

企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。

企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。

多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。

正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：

必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。

三、开店策略的PK

A、国美电器的选址要求

凭借开店策略和选址系统，国美在全国多线用兵，成就行业霸主地位。

众所周知，开店是连锁企业扩张事业的必由之路，连锁行业是植物性行业，地点的好坏对未来营业额有举足轻重的影响，因此，选择好店，抢占好点，是连锁企业发展的秘诀。

经历了20年的发展，国美电器在选址方面有着相对成熟和系统的方案，这套方案也在不断完善中，指导着国美网络不断扩张。

1、商圈要求：

1）商业街店——临街商铺（一层）。

处于市级商圈、区级商圈。

2）店中店——在具有较大商流的大型商场或大型超市内，处于或接近电器商品销售区或日用消费品区。

处于市级商圈、区级商圈。

3）社区店——位于可辐射多个高消费社区的商业区域，紧邻主要大型社区，社区人口10万人左右（一层）。

4）特定市场店——手机、IT一条街（一层）。

市级手机、IT一条街。

5）交通枢纽店——位于地铁、机场、车站、码头交通枢纽等处且已形成一定规模的商圈。

3C店规模要求

2、建筑要求：

独立、清晰的产权；楼层从一楼开始，楼层不超过四楼，楼层不超过三楼

非店中店要有开阔的停车场地和门前广场；使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）

3、面积租期要求：

1）小型店：

30～50平米。

2）中型店：

80～120平米、160～240平米。

3）大型店：

260～320平米。

四、旗舰店：

400平米左右。

4、开店原则：

小型店只经营3C商品，中型店和大型店根据店址所处商圈特点可选择和音像共同经营。

商业街店和店中店及交通枢纽店以开设小型店和中型店为主，社区店以开设中型店为主，特定市场店以开设中型店和大型店为主。

B、苏宁电器连锁发展选址要求

随着苏宁电器在全国的连锁扩张，在全国不同地区和级别的城市均需要符合开设商场条件的商业物业。

具体区域要求如下：

　　苏宁电器标准如下：

产权：

独立、清晰的产权

区位：

位于城市或某区域的商业中心，人流量大，交通便利

面积：

3000平方米以上

楼层：

从一楼开始，地级市场楼层不超过四楼，县级市场楼层不超过三楼

广场：

物业距街道的距离在6米以上，有开阔的停车场地和门前

设施：

合格并正常使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）