电大管理案例分析知识点补充.docx
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电大管理案例分析知识点补充
企业发展总体战略
一、稳定型战略
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。
它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。
稳定型战略从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于哪些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。
由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：
1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。
2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。
例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的额增长战略。
实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。
3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。
从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。
它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。
因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。
对于大多数企业来说，稳定型增长战略也许是最有效的战略。
稳定型战略的优点为：
1.企业的经营风险相对较小。
由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难。
由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
3.能面因发展过快而导致的弊端。
在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。
4.能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。
但是，稳定型战略也有不少缺陷：
1.稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。
一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。
因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。
2.特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。
由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。
3.稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。
稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。
只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。
二、发展型战略
（一）发展型战略概念
发展型战略又称扩张型战略、进攻型战略、增长型战略
发展型战略是任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有发展型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
（二）发展型战略的特征
与其他类型的战略态势相比，发展型战略具有以下特征：
1，实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
2，实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
3，采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
由于采用了发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
4，发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。
这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
5，与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。
这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：
要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。
（三）发展战略类型
企业增长在战略上可分为密集型发展战略、一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。
内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。
如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
1．密集型发展战略
密集型发展战略指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。
该类增长可以从三个方向进行：
①扩大原有产品的生产和销售；
②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济
2．纵向一体化
纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。
现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。
该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。
纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。
后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。
如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。
下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。
纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。
据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供和市场领域。
一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
3.多样化战略
多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。
由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。
但是，严格区分相关与否，并不容易。
因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。
尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。
战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。
以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。
1949年，美国500家大公司中有1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6%。
与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。
我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。
许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。
多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。
具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。
此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。
而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。
企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。
当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。
（四）发展型战略适用条件
从以上的采用发展型战略的原因中可以看出，有时使用发展型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。
因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。
1，企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。
这是有企业增长型战略的发展公司决定的--企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。
如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。
另一方面，从需求的角度看，如果宏观和中关环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。
从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
2，发展型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。
世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。
3，公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。
由于采用发展型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。
这里的资源是一个广义的概念：
既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。
在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：
“如果企业在实行发展型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？
”。
如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略，反之则不具备。
4，判断发展型战略的合适性还要分析公司文化。
如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么发展型战略的实施就要克服相应的文化阻力。
当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。
这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
（五）发展型战略利弊分析
优点
1，企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。
这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
2，企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
3，发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定型战略或收缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
缺点
1，在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。
2，过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。
这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。
针对这一问题，企业人可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起，再考虑取消这一机构。
3，发展型战略很可能是企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。
这一弊端的克服，需要企业管理者对增长型战略又一个正确而全面的理解，要意识到企业的战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。
（六）采用发展型战略注意事项
实施发展型战略必须做好以下几个方面的相关工作：
一是对企业内外部环境进行分析，审视内外环境对企业的影响与制约等。
二是增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。
三是公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
四是判断增长型战略的适合性还要分析公司的企业文化。
三、收缩型战略
（一）收缩型战略概念
收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。
与稳定型战略和增长型战略相比，收缩型战略是一种消极的发展战略。
一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。
有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。
可以说，收缩型战略是一种以退为进的战略。
（二）收缩型战略特征
与此相适应，收缩型战略有以下特征：
1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。
因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。
2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而收缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。
3.收缩型战略具有明显的短期性。
与稳定和发展两种战略相比，收缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。
（三）收缩型战略的类别
将收缩型战略划分为以下三类：
1.抽资转向战略。
抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。
针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行：
（1）调整企业组织。
这包括改变企业的关键领导人，在组织内部重新分配责任和权力等等。
调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。
（2）降低成本和投资。
这包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。
在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。
（3）减少资产。
这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利的产品，以获得继续使用的资金。
（4）加速回收企业资产。
这包括加速应收帐款的回收期，派出讨债人员收回应收帐款，降低企业的存货量，尽量出售企业的库存产成品等。
抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
2.放弃战略。
放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。
放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。
而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。
在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：
（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。
（2）公司战略上的阻力。
如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。
（3）管理上的阻力。
企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。
这些阻力的克服，可以采用以下的办法：
在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。
3调整性战略
调整性收缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。
因而，调整性收缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。
为此，需要比较的使企业目前的业务单位和实施收缩型战略后的资源投入的业务单位。
在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整性收缩战略。
（四）收缩型战略的利弊分析
收缩型战略的优点有：
1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。
2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。
在许多情况下，盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业，而不是明智的采用收缩型战略，会给企业带来致命的打击。
3.能帮助企业更好的实行资产的最优组合。
如果不采用收缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的收缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。
与上述优点相比，收缩型战略也能为企业带来一些不利之处。
1.实行收缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用收缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。
2.一般来说实施收缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施收缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施收缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
民主型领导
（一）民主型领导概念
所谓民主型领导，是指领导者与下属共同讨论，集思广益，然后再进行决策，要求上下融合，合作一致地工作。
（二）民主型领导的特点
1、所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定。
制定的政策是领导者和其下属的共同智慧的结晶。
2、分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。
3、对下属的工作不安排得那么具体，使个人有相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性。
4、主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。
5、领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
（三）民主型领导的评价
民主型领导的显着特征就是通过参与来达成共识。
采用这一风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；能让员工参与其对工作有影响的决定；经常召集会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。
采用这种领导风格能够让领导者赢的他人的信任，尊重与支援。
提高员工对工作目标的认可程度。
然而，民主型领导风格也有其不足之处，最让人头疼的是无休无止的会议，一遍又一遍的交换看法但是达成共识却遥遥无期。
唯一看得到的成果是更多会议的时间表。
更有甚者，这些民主型领导会藉口大家意见不统一而拖延决策。
结果是，员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向哪，民型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突。
专制型
权力集中于领导者个人手中。
职工没有参与管理的机会，只能服从领导，满足感低。
领导者与职工谈话常以“我”为中心，职工攻击言行明显；受到挫折时相互推诿责任；由于屈从于权力的压力，职工能保持相当的工作次第，但领导人不在场时效率降低。
在这种组织中，人际关系紧张。
权力集中于最高一级，下级无任何发言权。
管理者不信任下属，决策与组织目标设置均由管理阶层作出，并强制执行。
这种上下级间的不信任，使职工恐惧、难于满足各种心理需求。
促销组合策略
促销组合策略是根据产品特点和经营目标的要求，有计划地综合运用各种有效的促销手段所形成的一种整体的促销措施。
企业的促销组合，实际上就是对上述促销方式的具体运用。
在选择采取哪一种或几种促销方式时，要确定合理的促销策略，实现促销手段的最佳结合，必须注意把握影响促销策略的各种因素。
在实践中,促销方式有很多种,大体可分为两类:
人员促销和非人员促销。
具体说来又可以分为四种方式:
人员推销、广告、公关、销售促进。
企业在实际促销活动中，是采用一种促销方式，还是采用两种或两种以上的促销方式？
这就需要选择。
如果选择两种或两种以上的方式，就要涉及以哪种方式为主、以哪几种方式为辅的问题。
把各种促销方式有机搭配和统筹运用的过程就称为促销组合。
在实践中，如果促销组合所形成的促销组合策略是以人员推销为主，配合攻关等其他促销方式，这样形成的促销组合策略叫推式策略。
推式策略主要适合于生产资料的促销，即生产者市场的促销活动。
另外一种方式,就是在促销组合的过程中所形成的促销组合策略是以广告为主，配合其他的促销方式，这样形成的促销组合策略叫拉式策略。
也就是说用广告拉动最终用户和激发消费者的购买欲望。
实践中通常是推拉结合,有推有拉。
也就是说，一方面要用广告来拉动最终用户，刺激最终用户产生购买欲望，另一方面要用人员推销的方式向中间商推荐，以使中间商乐于经销或代理自己的商品，形成有效的分销链。
当然，在进行促销组合的过程中，还要考虑产品的性质，并参照促销预算等有关因素进行组合。
4P营销策略
1960年，麦卡锡提出了著名的4P组合。
麦卡锡认为，企业从事市场营销活动，一方面要考虑企业的各种外部环境，另一方面要制订市场营销组合策略，通过策略的实施，适应环境，满足目标市场的需要，实现企业的目标。
四个可控要素：
产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）、促销（Promotion），即4ps组合。
在这里，产品就是考虑为目标市场开发适当的产品，选择产品线、品牌和包装等；价格就是考虑制订适当的价格；地点就是讲要通过适当的渠道安排运输储藏等把产品送到目标市场，促销就是考虑如何将适当的产品，按适当的价格，在适当的地点通知目标市场，包括销售推广、广告、培养推销员等。
⑴产品策略
产品策略包括产品发展、产品计划、产品设计、交货期等决策的内容。
其影响因素包括产品的特性、质量、外观、附件、品牌、商标、包装、担保、服务等。
⑵价格策略
价格策略包括确定定价目标、制定产品价格原则与技巧等内容。
其影响因素包括付款方式、信用条件、基本价格、折扣、批发价、零售价等。
⑶促销策略
促销策略是指主要研究如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略。
其影响因素包括广告、人员推销、宣传、营业推广、公共关系等。
⑷分销策略
分销策略主要研究使商品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策略。
其影响因素包括分销渠道、区域分布、中间商类型、运输方式、存储条件等。
4C策略
4C营销组合策略1990年由美国营销专家劳特朋教授提出，它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：
即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。
它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。
与产品导向的4P理论相比，4C理论有了很大的进步和发展，它重视顾客导向，以追求顾客满意为目标，这实际上是当今消费者在营销中越来越居主动地位的市场对企业的必然要求。
4c营销组合内容：
Customer（消费者）主要指顾客的需求。
企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品
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