人才工作规划.docx

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人才工作规划

根据全国、全省、省国资委人才工作会议精神和《山东省省管企业中长期人才发展规划纲要（2011—2020年）》，结合集团公司实际和“十二五”发展规划，着眼于更好地推进人才强企战略实施，为集团公司持续健康科学发展提供坚强的人才保证和智力支持，制定本规划纲要。

序　　言

   业以才兴，人才资源在企业发展中具有基础性、战略性、决定性作用。

加强人才队伍建设，是推动企业转型升级、跨越发展的内在要求，是实现集团公司发展战略目标和“十二五”发展规划任务的重要举措，做好人才工作意义重大而深远。

   集团公司历来高度重视人才工作，特别是整体改制以来，按照“一手抓煤炭资源开发，一手抓人力资源开发”的工作思路，坚持走人才强企之路，积极推进人才队伍建设。

2005年，制定下发了《关于进一步加强人才工作的意见》，把人才工作摆上重要位置，在集团公司掀起了重视人才队伍建设的热潮；2007年，研究制订了《关于实施职工素质提升工程的指导意见》，在集团公司全员中部署开展素质提升工作，着力提升干部职工队伍的综合素质；同年，印发了《煤炭专业技术人才知识更新工程（“653工程”）实施办法》，全面启动了煤炭专业技术人才知识更新工程。

4年来，培训采煤工程、煤矿安全等技术人才1200余人次；2010年，印发了《关于加快推进高技能人才队伍建设的意见》和《全日制高校毕业生见习期培养管理暂行办法》，全面加强高技能人才队伍建设和大中专毕业生培养管理工作。

印发了《淄矿集团公司职工素质提升工程五年规划（2010-2014年）》，召开了“职工素质提升工程”推进会，强力推进素质提升工作；2011年，制定印发了《关于实行人才工作目标责任制考核的实施意见（试行）》、《优秀技术、技能人才评选管理办法》、《关键岗位工作人员轮岗交流暂行办法》和《关于“双推双考”公开选拔副处级管理岗位后备人选的试行办法》等一系列加强人才工作的意见、办法，集团公司上下形成了重视人才工作、加强人才工作的良好局面。

   当前，集团公司人才工作存在六个方面的矛盾和四个方面问题。

主要矛盾：

一是日益先进的采矿技术与装备水平和依法安全生产的需要与现有职工技术技能素质之间的矛盾；二是集团公司煤炭主业扩张性发展和新矿井开发建设对管理、技术、技能骨干大量现实需求与在岗人员成长缓慢、培养开发周期较长之间的矛盾。

尤其是特殊工种、技能人员没有形成梯次配备，抽调难度大、矛盾突出；三是非煤产业发展中，新上项目生产技术和工艺要求与所需技术人才和技能人才之间的矛盾；四是“优而特、富而强”的发展愿景和转型跨越发展的战略目标与复合型、职业化高层次管理人才队伍建设以及后备领军人物能力建设之间的矛盾；五是企业现有的人力资源管理方式以及深层次体制、机制和制度上的安排与职工日益个性化、多元化的职业发展需求之间的矛盾；六是对人才工作重要性的认识和重视程度与集团公司对人才实际需求之间的矛盾。

主要问题：

一是思想认识有差距。

对人才工作不同程度存有说起来重要忙起来次要，重使用轻培养、重眼前轻长远等片面认识。

二是人才招聘引进与管理使用脱节。

人力资源部门只负责招聘引进，单位只负责管理使用，缺乏有效沟通，招、用不够匹配。

三是人才结构不够合理。

煤炭主体专业人才相对充足，但非煤产业、资本运营等高级专业人才严重缺乏，人才队伍结构单一。

四是培训质量不高。

培训的针对性、实效性不强，形式大于内容，存有培训与需求脱节的现象。

以上矛盾和问题的存在，严重影响集团公司人才工作的健康发展和人才效能的发挥。

   未来十年，是集团公司推进转方式调结构、提升经济发展质量的关键阶段，也是大发展、大跨越，实现做强做大的重要战略机遇期。

面对新形势新任务，必须牢固树立人才资源是第一资源的观念，进一步增强责任感、使命感和危机感，积极应对市场化、国际化竞争需要，大力实施人才强企战略，加大人才投入力度，创新人才工作体制机制，提高人才效能，以人才优势构建企业的发展优势，为企业提升核心竞争力提供坚强的人才支持和智力保障。

   一、指导思想、战略目标和总体部署

（一）指导思想

   以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立人才资源是第一资源的观念，遵循企业发展规律和人才成长规律，深入实施人才强企战略。

坚持党管人才原则，以优化人才结构为主线，以全面提升人才素质为核心，以培养选拔高层次、复合型人才为重点，围绕做强做大企业和提升企业核心竞争力，抓住培养、吸引、用好人才三个关键环节，突出经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍三个重点，不断创新人才工作机制，激发人才活力，努力提升人才效能，为推动集团公司转型升级、跨越发展做出新的更大的贡献。

（二）战略目标

   到2020年，集团公司人才发展目标是：

培养造就数量适中、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，形成行业内竞争优势。

   ----人才资源总量稳步增长，人才规模与集团公司发展规划相匹配。

根据集团公司“十二五”规划和长远发展目标，到2020年，人才总量增加到13000人左右，人才总量的增长明显高于员工总数的增长幅度，满足集团公司今后产业结构调整、新区建设、资源开发的发展需要。

   ----人才素质显著提升，结构进一步优化。

到2020年，本科以上学历人才达到职工总数的11%以上，高技能人才占技能劳动者的比例达到30%以上。

人才的分布、层次、类型等结构更加合理，项目开发、煤炭安全生产、水泥建材、卫生医疗、经营管理等领域的高端人才，以及熟悉金融、资本运作的人才要占一定比例。

   ----人才发展环境进一步优化，使用效能明显提高。

形成比较完善的人才引进、培养、考核、薪酬体制，尊重人才、爱护人才的氛围更加浓厚。

人才投入有较大增长，人才贡献率进一步提高，人才成为推动企业快速发展的关键因素。

   （三）总体部署

   推进人才工作，应当坚持统筹规划、分步实施的原则。

到2015年，重点在制度建设、机制创新和优化人才发展环境上取得较大突破；到2020年，全面落实各项工作任务，确保人才发展战略目标的实现。

   总体工作要求：

第一，加强人才培养。

进一步完善多层次、多渠道的人才培养体系，创新人才培养模式，大幅度提升各类人才的整体素质，突出培养经营管理人员的企业管理能力、专业技术人员的科技创造能力和技术工人的技术操作能力。

第二，优化人才结构。

在注重技术、技能人才提升的同时，加大各类管理人才在政策研究、推动管理创新方面工作的力度，改变人才结构单一局面，努力使人才队伍专业结构更加科学合理。

第三，加强人才资源能力建设。

以选拔集团公司优秀专家和优秀工程师、首席技师和技术能手为抓手，培养一批知识型、技术型、创新型的科技人才。

同时，探索实行专业技术职务与行政职务相对应的薪酬待遇制度，进一步完善职称评聘制度，加强各类人才在理论知识、实践能力、创新能力等方面的提升。

第四，完善人才发展体制机制。

创新人才培养开发、考核评价、选拔任用、激励保障机制，营造充满活力、富有效率、更加开放的人才制度环境。

第五，加大人才工作考核力度，实行人才工作目标责任制年度考核。

   二、人才队伍建设主要任务

（一）培养结构优化、素质优良的经营管理人才队伍

   发展目标：

以提高企业现代经营管理水平为核心，突出两级领导班子和两级机关管理人员队伍建设，推进经营管理人才队伍结构优化，大力培养复合型、高层次管理人才队伍，努力造就一批职业素质好、市场意识强，在生产管理、经营管理、党务政工等方面具有较高水平的经营管理人才队伍。

   主要举措：

加大对经营管理人员的现代经济理论、资本运营、财税金融、法律法规、人力资源等知识的学习培训，不断提升战略决策、风险防范、企业治理等方面的素养，进一步增强应对复杂局面的能力、驾驭全局的能力和科学发展的能力。

采取组织聘任和市场选聘相结合的方式选拔单位经营管理人才，逐步加大竞争性选人用人力度，完善经营管理人才的选拔任用制度。

加大对符合集团公司产业结构调整所急需的项目开发、资本运作等高级人才的引进力度，优化人才专业结构。

健全经营管理者聘任制、任期制和任期目标责任制，加大对经营管理人员的考核评价力度，完善所属单位班子及班子成员考核办法，坚持业绩考核与履职评价相结合、年度考核与任期考核相结合，完善综合考核评价体系。

切实加强集团公司后备干部队伍建设，优化后备干部队伍年龄、文化、知识结构，制定后备干部人选成长计划，落实后备干部锻炼和成长措施。

   党群工作人才是经营管理人才队伍的重要组成部分。

以培养既精通党群工作、又熟悉经营管理工作为目标，加强党群工作人才的培养。

通过大力实施政治理论、党群业务、现代企业管理知识培训，不断提高党群工作人才的政治素养、理论水平以及参与重大决策的能力。

完善党群工作人才与生产经营管理岗位的轮岗交流制度，注重从优秀的生产管理、经营管理人员中选拔党群工作者，注重把优秀的党群工作者培养成为生产和经营管理的骨干。

完善考核评价机制，把生产经营成果作为评价党群工作者工作成效的重要标准。

（二）打造富有创新、创造能力的专业技术人才队伍

   发展目标：

以提高专业技术水平和创新能力为核心，以高层次人才和急需紧缺人才为重点，培养一支高素质专业技术人才队伍，提高企业的自主创新能力和核心竞争力。

到2020年，专业技术人才总量达到5000人左右，其中中高级专业技术人员达到3000人左右。

   主要举措：

继续大力推进专业技术人员知识更新工程，加大对专业技术人才的教育培训力度，探索多层次多方位的培训教育体系，加快专业技术人才知识更新。

加强专业技术人才的实践培养，充分借助集团公司博士后工作站和技术研发中心，有针对性地培养一批在重点产业、重点项目、重点领域的创新领军人物。

加强校企之间重点攻关项目、重点学术的交流合作，吸引科研院所、高等学校科研人才参加重大科技攻关、重大工程技术改造，全面提升专业技术人才素质能力。

积极创建科技人才工作平台，以集团公司优秀专家、优秀工程师、首席技师和技术能手的评选和管理工作为抓手，推进各类专业人才库建设，建立“中青年专家工作室”、“优秀工程师工作室”，聚集培养一批知识型、技术型高层次专业技术人才和创新团队。

认真落实集团公司素质提升工程，集团公司各单位、机关各部室要制定专业技术人员学习计划，加强实践锻炼，加强岗位交流和合理流动，促进专业技术人才合理分布。

   （三）建设忠于职守、技艺精湛的高技能人才队伍

   发展目标：

以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师等高技能人才为重点，培养造就一支符合主业发展需要、忠于职守、技艺精湛的高技能人才队伍。

到2020年，高级工、技师、高级技师等高技能人才达到5000人左右。

   主要措施：

充分利用集团公司现有培训资源，以煤炭技术学院和各培训机构为主要载体，积极开展职业道德和业务知识的学习培训。

紧密结合企业生产实际和技能人才实际需要开展形式多样、内容丰富的技能培训。

充分利用实物教学实训基地、首席技师工作室等阵地，开展岗位操作基本功训练，提升技能人才的专业功力、技能功夫和职业素养。

广泛开展技术比武、技能竞赛、岗位练兵等群众性技能提升活动，努力造就一批企业发展急需重点工种、重点工艺、重点专业的技能人才。

强化劳动技能鉴定工作，加强技能人才的岗位管理和评价激励，严格执行职业资格证书制度，制定技能人才与经营管理人才、专业技术人才相对应的多向发展通道，完善高技能人才评选表彰制度和激励机制。

发挥首席技师的传帮带作用，建立以师带徒制度，实现高技能人才绝招绝活代际传承。

   三、人才工作体制机制创新

   为确保中长期人才战略规划目标有效实施，必须加快改革和创新人才工作机制，建立健全相关管理制度和流程，持续提升集团公司人才队伍建设的整体水平。

（一）完善人才工作管理体制

   坚持党管人才原则，履行企业党组织管原则、管机制、管标准、管监督的职责，与现代企业法人治理结构有机融合，构建集团公司党委统一领导，组织人事部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合的人才工作格局。

建立科学的人才工作决策机制、协调机制和督促落实机制，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的运行机制。

各单位党政主要领导要树立强烈的人才意识，树立人才资源是企业第一资源的观念，高度重视人才开发，靠上抓、亲自抓、带头抓，并充分发挥领导班子的集体作用，在单位内部形成齐抓共管的人才工作局面。

要把人才工作目标责任制考核作为集团公司各级领导班子考核的重要内容，不断增强企业领导人员的人才观念和责任意识。

（二）创新人才培养开发机制

坚持以企业发展需求为导向，以提升思想道德素质和岗位业务素质为基础，以提高创新能力为核心，注重在实践中发现、培养、造就人才，建立工学结合、校企合作、理论教育与实践锻炼并重的开放式人才培养开发体系。

按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”原则，发挥现有培训基地作用与市场化选择培训机构相结合，因材施教、因需施教，针对不同类型、不同梯队人才采取差异化培养模式，进行分层分类培养开发。

适应人才发展需要，研究制定各类人才职位序列的晋升途径，探索建立人才职务晋升互通机制，引导人才合理流动。

完善经营管理人才、党群工作人才交流轮岗制度，积极推行多岗位锻炼。

打破人才身份、级别限制，营造开放的用人环境。

   （三）深化人才选拔任用机制

   不断探索各类人才选拔任用的新形式新方法，最大限度地发挥人才作用，努力做到人尽其才、才尽其用。

坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准，坚持民主、公开、竞争、择优的原则，树立注重品行、科学发展、崇尚实干、鼓励创新、群众认可的用人导向，着力构建有利于各类人才脱颖而出、人岗相适、充分施展才能的选人用人机制。

建立组织聘任和市场公开竞聘相结合的选拔任用制度，增强人才选拔的民主化程度，完善人才选拔程序，不断提高组织选人用人的公信度和满意度。

积极推进企业三项制度改革，认真落实《关于“双推双考”公开选拔副处级管理岗位后备人选的试行办法》规定和《关于进一步加强竞争性选拔管理人员工作的意见》要求，逐步加大公开选拔、竞争上岗等竞争性人才选拔的工作力度，进一步完善公开选拔、竞争上岗制度。

注重从基层和生产一线选拔培养经营管理人才，注重后备年轻干部以及高校毕业生的实践锻炼，培养优秀年轻人才进入各级人才团队，形成老中青人才梯次配备的局面。

   （四）健全人才考核评价机制

   积极推行以德、能、勤、绩、廉为主要内容的考评制度，坚持以岗位职责为基础，以品德和能力为导向，以绩效目标为核心，健全评价标准、细化考核指标，积极应用目标管理、绩效评估等现代企业绩效考核评价办法，从岗位胜任能力、职业道德、实际业绩、价值取向等维度对人才进行综合评价。

完善各类人才的考核评价体系，坚持量化测评与组织考察相结合、年度考核与任期考核相结合、业绩考核与履职评价相结合，针对各类人才特点实行分类考核。

对经营管理人员的考核评价要坚持年度经营业绩考核与任期目标考核相结合。

主要考核其经营决策能力、市场应变能力及经营效果；对科技人才，主要考核其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果；对高技能人才，主要考核其解决技术难题的能力，以及完成任务的数量、质量、成本等。

   （五）建立人才激励保障机制

   建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、有利于激发人才活力和维护人才合法权益的多元化人才激励体系。

按照效率优先、兼顾公平的原则，积极探索完善按劳分配与按知识、技术等生产要素分配相结合的分配制度，将人才的收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化产生的经济效益直接挂钩。

引入社会人才市场价位，建立市场化的人才薪酬管理体系，使人才的薪酬水平与市场接轨。

建立和完善多轨制职业发展通道，支持科技人才、高技能人才在创新实践中成就事业并享有相应的社会地位和经济待遇。

适当提高省外单位各类人才的福利待遇，鼓励、引导各类人才忠诚企业、立足岗位多作贡献。

建立向优秀人才和关键岗位倾斜的分配政策和分配机制，贯彻落实职业技能津贴制度,逐步建立完善集团公司职称补贴制度。

深化企业内部分配制度改革，优化地面、辅助、井下一线工种的工资分配结构，通过政策引导和薪酬待遇吸引，不断充实井下生产一线技术力量和人才储备。

加大对特殊贡献人才的激励力度，实行特殊人才特殊政策，积极探索协议工资制和项目奖励制等多种分配方式。

   四、政策措施

（一）着力优化人才发展环境

   牢固树立“人才是企业第一资源、人才优势是最大优势”的观念，始终把产业结构和人才结构“两个调整”、“两个优化升级”摆在同等重要的位置一起抓。

大力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，不断增强人才服务意识，优化人才发展环境，努力做到给想干事的人以机会、给能干事的人以舞台、给干成事的人以激励。

积极创建具有时代特色和企业特点的企业文化，把长期实践形成的企业精神、经营理念、价值观念、职业道德，凝练成为企业员工的共同理想和行为准则，增强各类人才的责任感和使命感。

为各类人才创造良好的舆论、政策环境和良好的工作、学习、生活环境，做到用事业吸引人才、用共同理想凝聚人才、用良好环境留住人才。

（二）制定人才投入保证政策

   集团公司优先保证对人才发展的投入，确保高层次人才培养、紧缺人才引进以及重大人才开发项目、人才发展平台建设的经费保障。

用足用好国家对职工教育经费的鼓励政策，认真落实好集团公司职工教育经费的管理办法，严格职工教育经费的提取和使用，确保专款专用，对于人才的学习和培训应给予大力支持，要为各类人才的培养开发提供畅通的渠道和充足的资金保障。

要定期拨出专款，用于对科研人才的项目研究经费和技术攻关经费以及对集团公司做出突出贡献人才的奖励。

健全完善人才工作配套措施，对集团公司所需高层次人才应在待遇、生活等方面给予政策支持和资金保障。

   （三）加强人才工作平台建设

   充分发挥集团公司能源开发、绿色开采、循环经济等平台作用，吸引人才，发现人才，培养人才，建设高素质的人才队伍。

结合集团公司发展战略规划，有选择地申报1-2个“泰山学者”岗位，为引进高端人才创造条件。

以集团公司博士后工作站和技术研发中心为平台，通过课题研究和技术攻关项目，聚集和培养创新型领军人才。

积极推进集团公司优秀专家、优秀工程师、首席技师、技术能手、优秀科技工作者、科技创新标兵的评选和管理工作，以“优秀工程师工作室”、“首席技师工作室”为平台，聚集和培养一批知识型、技术型专业技术人才和创新团队。

广泛开展技术比武、技能竞赛、岗位练兵等群众性技能提升活动，充分发挥首席技师、技术能手的带动作用，为技术工人成长成才搭建平台。

积极探索创新人才工作载体，对在技术创新活动中取得实用成果实行冠名制。

   （四）建立各层次后备人才库

   围绕企业长远发展，以提升知识储备、技术储备水平为核心，以青年人才为重点，培育一支数量充足、品德优良、结构合理、梯次分明、具有较强自主创新能力的后备人才队伍。

集团公司和基层单位分别建立起经营管理人才、专业技术人才、高技能人才和中青年人才后备人才库，并制定配套的使用、管理办法，空缺岗位人员原则上从后备人才库中选拔产生。

在安全生产、企业基础管理等重要部门、关键岗位，适当增加定编定员，实行“一岗双人或一岗多人”制度，有计划、有重点的培养后备人员。

注重人才梯队建设，构建老中青互相衔接的人才队伍。

对纳入人才库的人员，进行跟踪式培养，不断提升综合业务素质。

加强动态管理考核，实行优胜劣汰。

   五、重点人才工程

（一）人才队伍素质提升工程

以深入推进实施职工素质提升工程为总抓手，按照《职工素质提升工程五年规划（2010--2014年）》总体安排，深化认识，再提境界，切实把素质提升工程作为一项关系企业长远的战略性任务抓紧抓好。

力争经过三到五年的努力，使职工队伍的思想政治、职业道德、科学文化、职业技能和健康身心五大素质得到明显提升，特别是经营管理、专业技术、技术工人三支人才队伍建设得到明显加强，管理人员领导能力、技术人员创新能力、技术工人操作技能明显提高，人力资源结构得到明显优化，基本实现管理人员职业化、技术人员专家化、操作人员专业化。

（二）经营管理人才培养造就工程

   着眼于提高企业现代化经营管理水平，到2020年，要在项目开发、战略规划、资本运作、人力资源管理、财会、法律等领域，培养造就一批具有世界眼光、战略思维、创新精神和经营能力的高层次、复合型经营管理人才，逐步形成门类相对齐全、专业相对合理、年龄梯次配备的经营管理人才队伍。

建立和完善企业领导班子教育培训制度，定期与国内外知名高等院校联合举办工商管理（EMBA）等培训班，到2020年，保证矿处级以上管理人员接受工商管理系统培训面达到100%。

组织好境外工商企业管理培训，积极参加省国资委组织的赴美国世界企业500强培训，定期选拔有培养前途和发展潜力的年轻班子成员或后备干部参加，提升其经营管理能力，培养其战略思维和世界眼光，提高其在更高层次、更广领域、更大范围参与合作和竞争的本领和能力。

   （三）专业技术人才知识更新工程

   围绕集团公司煤炭主业和今后产业结构调整，在煤炭安全生产、洁净煤利用、煤化工、新型建材及医疗健康等领域，依托高等学校、科研院所和集团公司现有教育培训机构，采取高级研修班、专题脱产培训、网络远程教育培训、短期专题培训、学术交流、技术考察等各种形式，大力开展知识更新继续教育，每年培训中高层次、急需紧缺和骨干专业技术人才800余人次。

   （四）首席技师带动提升工程

   积极推荐评选各个专业领域的拔尖技能人才，授予“首席技师”称号，享受相关待遇，形成激励导向机制。

广泛开展技能竞赛和争当首席技师活动，让高技能人才脱颖而出，发挥首席技师在技术创新、科技成果转化、提高生产效率等方面的领军作用。

大力推广“首席技师工作室”，拓宽技能人才发展载体，充分发挥首席技师模范作用和辐射带动作用。

到2013年，各单位争取至少建立一处首席技师工作室。

完善以师带徒制度，制定以师带徒考核和奖励办法，大力提高首席技师传、帮、带的积极性，发挥首席技师在典型引路、示范带动以及传绝技、带高徒等方面的育人作用。

要加强对贡献突出的首席技师的表彰奖励工作，认真落实集团公司首席技师管理办法，完善评选制度，逐步提高奖励标准。

   （五）急需紧缺人才引进工程

   按照集团公司一手抓实业经营，一手抓资本运作“两条腿走路”的方针，积极推进市场化选聘以及通过猎头公司等中介机构，拓宽人才选聘渠道，加大对投融资、资本运营、煤化工、医疗器械等领域的高层次、复合型经营管理人才和技术人才的猎取力度，优化高级经营管理人才队伍专业结构。

到2020年，熟悉战略管理、投融资和资本运作的高层次专业人才在集团公司高级管理人员中要占到一定比例。

根据集团公司煤炭主业对外扩张和产业结构调整的实际，面向高等院校加大煤炭安全生产、煤化工、新型建材、医疗健康等紧缺专业优秀毕业生的引进力度，满足省外煤炭资源开发建设和产业结构调整的需要。

   （六）青年英才培养开发工程

   逐步完善优秀青年人才的选拔、考核和使用机制，围绕企业可持续发展，根据集团公司发展目标和省外项目开发建设需要，加强优秀青年人才的管理和使用，大力抓好青年人才的储备和培养。

建立优秀青年人才的定期学习培训制度，每两年举办一次中青年培训班，选派有发展潜力、有培养前途的优秀青年到高等院校、国家青年干部学院、科研院所接受继续教育或专业培训，拓展业务知识面。

依托集团公司各种人才建设工作平台，通过新老员工共同参与科技研发、技术攻关等项目，加强青年人才的实践锻炼。

建立优秀青年人才轮岗交流和挂职锻炼制度，有计划地安排青年人才分别到管理、技术等各岗位之间进行多岗位培养锻炼。

建立中青年人才库，严格选拔程序，实行动态管理，加强对优秀青年人才的跟踪培养。

积极贯彻落实集团公司高校毕业生见习期管理使用的意见，畅通优秀高校毕业生的成长和晋升通道，加大对高校毕业生的选拔培养力度。

落实好煤矿主体专业人才的定向委培政策，不断拓