技术开发部项目管理制度.docx

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技术开发部项目管理制度

技术开发部项目管理制度

第一条目的：

为规范项目研发、加强项目管理，根据企业实际情况和研发产品的特点，特制订项目管理制度；

第二条范围：

适用于研发部所有项目；

第三条项目经理：

由研发部经理根据项目具体情况指定；

第四条项目管理小组是公司专设的项目管理机构，负责对所有项目进行定义和管理；

第五条项目团队：

由项目经理提议后，研发部经理与项目管理小组共同组决定项目团队；

第六条项目团队为矩阵模式，项目经理是项目的唯一负责人，也是项目成员的第一考核人，直接向项目管理小组或公司管理层汇报，其它人员均需配合和协助项目经理完成；

第七条项目实施过程中，项目组成员有违纪、违规、表现不佳的现象，由项目经理上报研发部经理，由研发部经理决定处罚措施。

具有严重违规情节并给项目组或公司造成较为重大损失者，自动退出项目组，并追究相关责任，具体操作按人力资源考核制度执行；

第八条项目评审委员会为临时组织，由研发部经理组织创建；第九条项目所涉及的立项、试样、预研等过程流程参照公司ISO标

准执行；第十条项目流程：

项目监控

项目启动项目开发项目实施项目结束

启动会议

可行性分析

启动评审

需求分析

概要设计及评

审

验收资料准备

代码开发

系统测试

项目总结

第十一条项目启动时需要明确项目管理办法，并组织所有项目相关人员参加项目启动会议，首次会议需要定义项目内容、项目规模、项目预算、项目成果、项目组人员等；

第十二条项目立项

⏹项目立项时,由项目经理指定人员完成《项目立项申请书》，

《项目立项申请书》完成后，项目经理负责召集项目管理会议，根据《项目立项申请书》的调研内容对项目进行评估，最终对项目处理产生立即处理、再跟踪、暂停、放弃四个结果；

⏹立即处理类型：

由项目管理小组、公司管理层、技术总工提议、研发部经理核定的方式确定项目开始立项；

⏹再跟踪类型：

由原信息提供者进行跟踪或由研发部经理指定人员对项目的进展状况进行跟踪，如果时机成熟，由跟踪人员提请项目管理组召开项目管理会议进行再一次评估，并转至立项会议条进行处理；

⏹暂停类型：

认为项目目前继续开展存在一定的风险与不确定因素,暂时停止该项目的实施,项目组维持，但所有工作停止；

⏹放弃：

如果认为项目从公共关系、财务预算、技术实现等方面在实施上存在重大风险，可以放弃该项目，该决定需求公司高层领导决定；

⏹项目只有立项后才允许进行研发；

⏹项目立项后应获得一个唯一的研发编号，项目产生的费用报销、研发领料等，都使用此编号作为核算依据；

⏹项目立项计划书必须明确项目名称、立项目的、编制、审核、项目周期、预计达到的参数指标及该项目特设指标或关键技术等相关内容；

第十三条可性行分析：

⏹调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；

⏹调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况；

⏹收集国内外行业情报和专刊；

⏹论证该类产品的技术发展方向和动向；

⏹论证市场动态及发展该产品具备的技术优势；

⏹论证发展该产品的资源条件的可行性；第十四条项目设计

⏹设计阶段完成技术设计报告和测试计划报告，作为项目计划报告；

⏹软件类项目完成业务需求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书及测试用例集，作为项目计划报告的一部分；

⏹技术设计报告应说明项目名称、研发系统或设备的需求、总体功能、模块划分等；

⏹测试计划报告应说明项目名称、产品功能、测试项目、测试条件、测试方法、测试工期和时间计划等内容；

⏹业务需求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书按标准文件格式要求完成，其中概要设计说明书和详细设计说明书可在项目推进中逐步完善；

⏹项目负责人应邀请研发部门和公司其他部门相关人员，对设计报告和测试计划报告进行评审；

⏹针对没有通过设计评审的项目，须进行重新设计，再组织有关评审；

⏹项目须明确的基本参数及主要技术性能指标；

⏹项目须明确总体布局及主要部件结构叙述、产品工作原理

及系统；

⏹预研完成设计过程中必须的试验研究（新原理结构、材料元件工艺的功能和模具试验），并写出试验研究大纲和研究试验报告；

⏹项目须明确产品设计计算书，如运动、刚度、强度、振动、冷热变形、电路、液气路、能量转换、高低温、强酸强碱环境、电磁辐射等；

⏹产品总体尺寸图、产品主要部件图、系统原理图、特殊元件、外购件、材料清单等均需经过评审后生效；

⏹业务需求说明书中要明确约束条件，对特殊的用户、特殊的环境、特殊的功能要求要注明鉴定标准；

第十五条项目开发

⏹研发人员必须在实现过程中书写相关文档，文档必须有电子形式。

软件实现文档应包括软件功能性说明文档和源代码说明文档；硬件实现文档包括电器原理图及结构示意图；

⏹项目经理有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果；

⏹研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。

调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法等有关内容；

⏹研发产品确认运行稳定后，由项目经理组织内部验收。

研

发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收；

⏹软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法；

⏹源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能等。

源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在；

第十六条测试

⏹测试阶段开始后，研发人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员，测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告；

⏹产品测试报告应该说明项目名称、编号、测试报告版本号、测试功能、指标、测试方法、测试环境、测试条目、测试结果、结论等；

⏹如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品研发人员。

产品研发人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。

如此反复，直到产品通过测试为止；

⏹测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意，交项目负责人；

⏹测试报告需要研发部经理审核；

第十七条项目验收

⏹由项目经理负责组织编写《项目验收手册》，提交项目管理小组进行评审；

⏹项目经理按照《项目立项任务书》规定的方式组织项目验收，验收合格后向项目管理小组提交验收报告并存档；

⏹项目验收标准为《业务需求说明书》，并要符合《概要设计说明书》、《详细设计说明书》设计要求；

⏹项目验收合格后，经项目管理小组会议讨论同意，项目转至项目维护阶段，项目组解散；

第十八条项目延期

⏹项目经理每周对项目进度进行调整，发现延误时即时做出计划差值调整，并重新安排计划和资源，延期调整优先在最近一次里程碑内调整，延期调整不能超过两个里程碑；

⏹如遇特殊情况，如人员离职等不可抗因素，应首先考虑调整业务需求优先级，做迭代更新，避免延误死循环；

⏹所有延期节点提前向项目管理组或管理层汇报，同时把情况向市场部、生产部、采购部等相关部门通告，各部门就延误做好各自调整；

第十九条产品发布

⏹项目经理拿到产品验收通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告和产品发布计划，交公司管理层核准，签字发布，项目负责人与签字发布产品的不得为同一人，

发布公告和产品发布计划需送市场部、生产部和公司有关领导；

⏹项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理存档；

⏹产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划，产品说明书的完成时间一般应在产品完成后5个工作日内完成；

⏹发布产品的版本定义按《产品管理制度》执行；第二十条产品发布后交由生产体系；

第二十一条项目变更

⏹由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计时，项目经理协助填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批，需经公司技术负责人签字同意，报公司总经理批准生效；

⏹对已经发布的产品进行更改，被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行；

⏹对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行；

⏹项目开发过程中如发现设计缺陷、技术难点等问题时，项目经理组织评审，就具体情况生成需求变更表、项目变更表、缺陷记录表等；

⏹项目变更评审由评审委员会决定；第二十二条项目管理

⏹项目启动后，必须有明确项目计划表、资源分配表、任务分解表，条件允许的情况下还需要配置成本核算表；

⏹项目经理负责项目任务分解、资源分配、进度跟踪；

⏹项目架构、总体设计经评审通过后，不能进行随意修改，开发人员必须按《业务需求说明书》完成开发任务；

⏹项目经理指定专人维护项目数据库，保持项目数据的实时性、全面性；

⏹项目经理每月提交项目风险分析报告，并就不可控因素即时与项目管理组或管理层汇报；

第二十三条项目会议：

⏹项目管理例行会议每周举行一次；

⏹项目经理组织项目管理例行会议，项目人员及相关人员参加；

⏹项目管理例行会议由项目责任人汇报项目进展状况、人力、技术、财务、市场状况，报告项目开发过程中存在的问题，由技术总监（或总工程师）负责协调解决；

⏹项目管理例行会议必须有会议记录,会议中确认的问题由项目管理组负责追踪、协调，会议记录存项目管理文件夹内；

第二十四条项目管理文件夹

⏹项目管理文件夹是保存项目相关资料的一个文档目录，电子文档应保存于项目管理小组指定的服务器；

⏹新项目立项时，由研发部经理指定管理员创建该项目文件夹；

⏹文件夹中存放该项目的所有文档资料，项目经理应该督促项目组成员向项目文件夹提交合格的文档资料，项目经理对整个过程进行监督；

⏹项目数据库每月用光盘刻录进行资料备份；

⏹项目结束后，项目组将项目所有文档提交到公司资料信息中心归档（目前存由研发部统一管理）；

第二十五条本制度于发布后实施。