关于幼儿教育的有关问题.docx
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关于幼儿教育的有关问题
关于幼儿教育的有关问题
早教是资本看好的另一个细分市场。
为什么是这两年冒出来,什么样的早教机构融到资金?
它们发展的立足点有何不同,未来并购方向如何?
参加一个行业会议时,李苒心里充满了困惑:
该怎样定位七彩光华?
“与东方爱婴、红黄蓝、金宝贝这些机构一样,七彩光华也是做学前教育的,但我觉得和他们之间又各有差别。
”就拿规模化发展所选择的路径来说,七彩光华也有品牌授权,“但我觉得和他们的连锁制又都不尽相同”。
“这个行业中,每个企业都有自己的特点。
”红黄蓝教育机构董事长史燕来说,“一个品牌要占据所有的市场是不现实的。
”
行业形态“争奇斗艳”、市场空间大而市场分散,使得早教领域成为“整个教育产业中最被看好的细分市场”。
华兴资本CEO包凡说。
华威国际在教育业中的投资列表或许也能证明这一趋势。
过去3年中,华威国际的教育业投资覆盖了0-22岁的消费群体,但其7个投资案中有3个涉及学前教育:
针对0-3岁早教项目的东方爱婴,以3-6岁儿童为目标的天才宝贝,以及“3之3”,一个全日制的幼儿园连锁公司。
“最初投资大地幼儿园是因为风险小”。
智基创投管理合伙人卓德钦说。
学前教育受政策性的限制比较少。
现金、预收费制度,使得这些机构“从一开始现金流就非常好”。
“这个市场已经走到了品牌化竞争的阶段。
”已经开始有人提出要收购七彩光华了。
空白引发的标准之争
“融资是一个公司发展到一定阶段,被行业、投资机构认可的实证。
”红黄蓝董事长史燕来如此评价艾威对其的投资。
VC的投资行为,使得包括红黄蓝等在内的一批学前教育机构,浮出了水面。
然而早教不是一个短期内就能做大的行业,做了将近5年的七彩光华,还是一个小机构。
东方爱婴董事长贾军说:
“每一个行业都需要有培养期,中国的学前教育领域仍然在路上。
即使是备受关注的今天,我也不认为已经进入了高速发展阶段”。
“VC对学前教育的关注开始于这一两年”,华兴资本合伙人容敬思认为,其中原因是市场上出现了一批有品牌、相对有经验的学前教育机构,其产品、服务已经得到了市场的验证,规模化运作、可持续性发展也被证明是可行的。
这批机构并非学前教育市场的首批掘金人。
但无一例外地全部消失了。
从1999年开始创业,“东方爱婴前8年都是导入期”,贾军说,导入早教的观念、做事理念以及验证连锁型教育机构发展的可行性。
东方爱婴目前能够实现3.6天开一家连锁店,“是因为我们找到了区域授权这样一种方法”。
新的连锁店并非一家一家去开,而是把一个区域的开发权整个包给一个加盟商,“市场需求超出这家机构的供给能力时,再由他们自己来做拓展”。
东方爱婴现有的加盟商中有90%左右是女性,90%多是母亲。
“大多数并非把这当做生意,而是事业。
而女性的特点就是有耐心、有韧性。
”
“从1998年到2001年,我们在北京只做了3个直营店。
”红黄蓝董事长史燕来说,并不急于扩张的原因是,做了3年的直营店研究,做了适合孩子的课程,整合了自己的管理系统。
蒙台梭利教育总司总裁、新爱婴早教中国管理中心总裁周汉民认为,建立完善的早教体系是行业的最大挑战之一。
“只有真正有自己的东西才可能吸引顾客”,而学前教育到底该怎么做,在中国则是片空白。
这也决定了学前教育是个需要持续研发投入的领域。
据公司介绍,东方爱婴力图保证将每年10%的利润用于研发,并与美国Lamaze、PAT等早教机构进行相关合作。
“东方爱婴选择的粉,都要是符合婴幼儿眼睛舒适度的那种。
”贾军说。
红黄蓝则研发出了围绕“0-6岁”孩子需要的6大体系自有知识产权产品。
而七彩光华的核心是“聪明树”的系列产品,“我们还在不停地进行改进,到现在已经是第四版教材了”。
李苒说。
“自主产品开发之外,我们还在做一个测评体系。
”李苒说。
学前教育的效果评价一直被认为是最难的。
“儿童测评并不是定性的,只是让家长、老师有个观察标准,你的孩子哪些方面比一般标准强,又有哪些地方相对不足。
”事实上对这种标准的争夺也已经显山见水。
红黄蓝在教育体系之外,也有属于自己的一套评估体系。
而东方爱婴这几年投入很多资金,和中科院合作在全国取了2万多个家庭样本,了解孩子的身心发展标准。
不同的“专注”
同样的吴侬软语;同样家住吴门;甚至“生孩子的时机都很好”,但史燕来和贾军在对事业的定位上却相差颇远。
红黄蓝最初从3-6岁市场切入学前教育,逐渐延伸到0-5岁,而以后则会“0-6岁的完整教育”。
史燕来说:
“专业早教机构研究证明,学前教育一定要研究连贯性。
”目前0-3岁和3-6岁的学前教育是截然分开的。
这在管理部门上就可见一斑,“前者归工商部门管,后者归教育部门管”。
但红黄蓝认为,这种割裂的教育方法其实对孩子不利,比如2-5岁是孩子语言能力形成的重要阶段,而抽象思维在3-6岁逐渐形成。
“红黄蓝的所有教育体系开发,都是围绕0-6岁孩子的教育的,亲子园是这样,幼儿园也是如此。
”史燕来说。
亲子园课程针对幼儿园,而幼儿园课程则对接小学。
其中还有两个过渡课,亲子园为2、3岁的小孩入幼儿园设置了专门的课程,而幼儿园又为5、6岁的小朋友设置了入学适应课程。
与红黄蓝的“整体性”不同,东方爱婴的观念是“跑好0-3岁的第一棒”。
贾军的理由是,教育是个系统工程,0-3岁可以挖掘的内容还非常丰富。
“世界上但凡成功的企业都有个共同特点,那就是专注。
”她说,每天面对的诱惑太多了,不是要选择什么,而是要放弃什么。
在未来的10年,东方爱婴的主要任务在于“让90%没有走进早教中心的孩子,都享受到东方爱婴教学模式所带来的好处”。
专注于0-3岁是因为“这个时期是孩子大脑发展的关键期”。
而七彩光华则走了一条“管理、产品输出”的轻资产之路。
其真正自己招生、管理的仅有北京的8个教学基地,从2007年开始七彩光华向外授权品牌、产品。
“比如山西的加盟商自己有300个幼儿园,他们拿了我们的产品就可以用。
”因此李苒认为七彩光华的模式并不叫连锁,而是教育联盟。
除授权外,目前他们在北京有116家合作幼儿园,还通过书商等渠道推广自己的产品。
“太多的幼儿园需要有特色的产品和成熟的管理体系了。
”
之所以选择了这样一条路,一是因为幼儿园的前期投入太大,“需要场地、装修,环境、饮食安全要保证,无论大小包括医生等的全套人马都要配齐”,这些固定支出却需要等3、5年的时间才能持平。
另一方面,2004年七彩光华创办时,是“一个合伙人自己编的一套情趣舞蹈受到了幼儿园的好评”。
同样在市场定位上,各家也有各家的想法。
“学前教育机构按照不同的社会阶层出现分化,是必然的趋势。
”华兴资本合伙人谢屹璟解释,这是便利性考虑的结果,而同样阶层的人往往集中在同样的住宅区中。
红黄蓝和东方爱婴都把自己定位在中高端,“家庭月收入定位在8000到16000之间”。
而金宝贝对高端的实践也已经被证明相当成功。
其每节课约为200元,吸引的是5%的早教人群,主要针对企业经理、高级白领、外籍人士。
“虽然门店不多,但生意非常好。
”
横向?
纵向?
“学前教育领域在未来的3年内肯定会重新洗牌,”红黄蓝董事长史燕来说,到时候会出现2到3家全国性的品牌。
“这个阶段,小的、没有实力的、科研能力不足的学前教育机构都将会被淘汰掉。
”
红黄蓝选择在这个阶段融资,正是基于“2008年将进入品牌竞争”时期。
“为此我们要投入大量的人力、物力和科研经验,要准备好网络支持系统、管理系统。
”
但竞争做大的途径,每一家又各有不同。
“我们已经在考虑整合了。
”智基创投管理合伙人卓德钦说,其途径是通过大地幼儿园这个平台去并购学前教育领域中其它形态的企业,比如0-3岁、做教育产品的等等。
“这些个体如果成长良好也可以作为独立的品牌继续发展,但也不排除按照高低发展阶段进行横向组合”,形成一个以学前教育为概念的教育集团。
卓德钦认为这是可行的,因为“在这些教育企业的形态中,幼儿园是最复杂的,涉及的法律、法规也最多”。
大地目前已经有一套成熟的教育体系以及系统化的运作模型,2009年它将花力气在“管理完善、IT信息网络建设以及人才招募”。
“东方爱婴未来的收入模型非常简单,地面中心的收入、加盟费的收入以及网络增值的收入。
”贾军说,目前网络增值的收入所占比例还比较小,其目标是达到总收入的50%.
但这三个板块的业务,都会围绕“0-3岁”的孩子教育,“奶粉、尿片之类的东西我们是不会做的”。
东方爱婴目前已经有300多家门店,“在中国拥有渠道就可以做很多事情”。
但贾军并不认为这有可能使得东方爱婴“本末倒置”。
“教育本身就需要相应的教具,而我们的研发团队又能找出合适孩子的东西。
”。
“我们也曾经考虑过做商品,但是经过几轮经理办公会议的讨论,最后割舍掉了。
”红黄蓝的史燕来说,商品有很多泡沫在里面,同时又属于另一个专注领域,“如果做,就要考虑配送等很多事情,会分去关注教育的很多精力”。
红黄蓝的扩展方向是继续挖掘“亲子园、幼儿园”的发展潜力,其他的东西暂时放弃。
“这是一个战略和战术问题,等到做稳这一块后才会逐渐介入延伸的产业。
”到时候亲子园、幼儿园数量更多,客户数量也更多,园所渠道也会相应升值。
“多开园、亲子园和幼儿园捆绑进入”将是红黄蓝未来发展的独特之处,“到时候孩子就离不开红黄蓝了”,史燕来说,孩子从6个月开始上红黄蓝的亲子班,然后顺理成章选择红黄蓝幼儿园,同时还可以继续上红黄蓝的亲子园提高班。
“结构设计是按照孩子成长整合的,00环扣一环,顺利把孩子推入小学”。
新东方上市之后,资本的魔力迅速触动了教育行业每个人的神经,所有人都在寻找新的商业机会。
过去3年里,一批崭露头角的教育企业高速增长,平均每年增长100%以上,有的甚至达到500%的增长率。
教育企业拥有良好的盈利能力和现金流,从利润率上看,成熟的教育培训类公司利润率在15%~25%之间,而高端英语培训的净利润可以达到35%~40%.在经济危机的大背景下,教育却成为少有的依然火爆的行业,并吸引着无数资本的眼光。
2008年的前10个月,国内已披露的教育业投资达18例,投资金额超过2.85亿美元。
有数字表明,2007年中国教育市场总值增长到1430亿美元,预计2010年前的复合增长率将会达到12%,规模预计达到2000亿美元。
与此相对的是,在上万家教育培训企业中,超过10亿元营收的屈指可数。
一些年轻的企业在获得风险投资后,急速扩张后也漏洞百出,在教育行业政策的高风险和同质化竞争下,并非每个玩家都能修成正果。
业内人士观察,未来10年,碎片状的教育市场将逐渐聚合为几个巨头,现在能够在教育价值链上找到自己的位置,并及时吸引到资本的50家企业占整个市场的80%.伴随政府管制、人们的价值观和生活水平的变化,教育领域还会有更多的机会和模式冒出来。
早教空白
一项统计显示,中国的第四波婴儿潮开始于2005年,2006年进一步增长,2007年因为“金猪”诱因而爆发性增长,2008年的“奥运宝宝”同样让婴儿潮高度亢奋,近年来婴儿出生率直线上升。
据《中国人口统计年鉴》,中国每年有3000万婴儿出生,目前城市中0~3岁的婴幼儿人数已达1090万。
在一项关于城市儿童消费的调查中,中国城市儿童消费在家庭总支出中占比超过33%,全国0~12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。
这一系列数据,让红黄蓝教育机构的董事长史燕来看到了庞大的市场机会。
目前在全国90多个城市,这家早教连锁机构已经开设了近200家亲子乐园以及15家幼儿园,在红黄蓝,每周上课的孩子们超过5万人,这个数据在国内0~6岁早教市场排名第一。
红黄蓝亲子园和幼儿园资源互动的模式,使其在早教市场掌握了相对完善的价值链。
史燕来和创业团队在1998年7月创办了第一家红黄蓝亲子园。
红黄蓝将0~6岁的婴幼儿教育分为两个阶段,即0~3岁和3~6岁,不同的阶段提供不同的体系化教育。
比如0~3岁主要训练孩子的听觉、视觉、味觉、嗅觉、触觉,并且引入音乐课程、幼儿园入园的过渡课程等教育方案。
而3~6岁则更加注重对孩子们语言、数学、科学等知识的启蒙训练,帮助孩子们培养获取知识的能力和思维。
这些系统化的教育方案,红黄蓝花了3年的时间进行最初的知识沉淀。
最初的3年,红黄蓝只在北京办了3所亲子园,试探早教市场的需求,并且不断地积累运营和管理经验。
“2001年我们的现金流和利润模式都已经非常好,我们认为红黄蓝亲子园是一个可复制的模式,便以直营加特许的方式开始向全国的扩张。
”迄今为止,在近200家亲子园中,直营店只占10%,其余全是加盟店。
为了保证加盟商的教育质量,红黄蓝设立了督导体系,通过督导员、督导园长等岗位设置监督加盟商的教育水平。
另外,红黄蓝还建立了一套服务连锁体系标准,在全公司范围内进行统一评级。
和幼儿园相比,亲子园的客户黏性不如幼儿园——亲子园的客户较为松散,加之课程持续周期较短,家长们带着孩子听完一个阶段的课程后很有可能就不再续费。
但是幼儿园却相对比较稳定,一旦一个孩子进入某家幼儿园,服务和教育水平能令家长满意,那么在孩子6岁上小学前,幼儿园将从家长那里获得稳定的学费。
史燕来再一次敏锐地看到了市场机会,于2003年3月创办了第一家红黄蓝幼儿园。
红黄蓝的幼儿园应该沿袭亲子园的一些管理经验,建立幼儿园的自主知识体系。
从孩子们的彩色教材、家长们的指导手册以及教师版的教材,都是红黄蓝请大学院校的儿童教育专家撰写的。
孩子们每一天的食谱,也是红黄蓝的保健专家统一制定的。
为了提升教育水平,红黄蓝拥有一个10多人的科研团队,进行服务支持体系和知识管理系统的研发。
现在,不同地域的老师可以在红黄蓝的自主知识体系里搜寻教育知识。
当一个新的教育课程推出时,红黄蓝建立了项目制,一线的老师可以将课程情况反馈到科研团队,以供科研团队评估是否需要改良。
最新的课程一般在直营园进行尝试,改良后推广到全国范围。
在史燕来的愿景里,资本进来后,将更多地发展直营店,这样有利于管理控制。
“将来我们在一二线城市以直营为主体,三线城市有选择地开办加盟园。
”如今,红黄蓝正在回收一些加盟商的店,深圳的所有园区已经全部收回为直营了,“今后我们在直营上有更多的战略动作。
”
模式点评:
红黄蓝的天使投资人容敬思认为国内早教机构尚处于起步阶段,拥有亲子园和幼儿园两
条产品线的红黄蓝得以形成师资、教材、客户等资源互动的模式,是早教市场上为数不多的全价值链拥有者。
经过系统化的教育方案,红黄蓝花了3年的时间对0~6岁的婴幼儿教育形成了自主知识体系,成为其核心竞争力。
但面临扩张的压力,从直营到特许,大量加盟商的进入,会对红黄蓝的品牌形象造成潜在的威胁。
圈地教辅
目前,中国有超过70%的中小学生选择用课外辅导的方式来弥补学校教育的不足,而大考冲刺阶段的学生选择课外辅导的比例更高,其中愿意拿出上万元为孩子买单的家长竟占到调查总数的1/3.根据ChinaVenture的研究,全国中小学课外辅导市场是最受投资者关注的细分市场,仅2007年一年,就有6家中小学课外辅导机构获得总额7000万美元投资。
“按70%的比例计算,仅在中国各大城市,就有4000万~5000万的中小学生参加课外辅导,即便平均每年每人只花费1000元,这个市场也具有400亿~500亿元的规模。
”上海精锐教育创始人张熙说,这让他看到一个巨大的机会。
目前,纷乱繁杂的中小学课外辅导市场正在走向三分天下的局面:
家教、本校教师补习班和独立辅导学校。
不过,国家已经禁止校中校或者学校内的辅导班,而大学生家教很难产生专业化、规模化的经营模式,这就给市场化的辅导学校留下了更大发展空间。
其中,“精品学习班模式”是市场的主流模式,包括走“沃尔玛的超市路线”的北京巨人教育和在区域市场具有影响力的广州卓越培训中心,都是市场的实力型玩家。
而这种模式最终竞争的是教学质量,这也是新的品牌能够快速脱颖而出的条件。
比如成立于2003年的学而思教育集团,已经成为北京地区最有口碑的中小学课外辅导学校之一,其理念是“培优”——只辅导前20%~30%的好学生,报名的学生要参加测试,无法通过则不接受报名。
同时在师资选择上,主要来自于名校毕业生,可以在学业上和个人经历上都对学生起到激励作用。
抓住“好的学生”和“好的老师”对提升教学质量和学校的品牌有决定性作用。
在短短5年时间里,学而思营业收入保持了每年100%到200%的增长速度,从几十人的奥数辅导班发展为拥有5万学生,涵盖从小学到高三的数学、语文、英语、物理和化学五门课程,营业收入达到2亿元的教辅企业。
公司总裁曹允东认为,教学质量是企业的生命,因此,公司注意每个细节的服务,并保持有计划的扩张。
另一类“1对1个性化辅导”模式即在校式的家教,满足了高端家教市场的需求。
这种模式由学大和精锐等公司为代表。
成立于2001年的学大教育获得了鼎晖等机构约2000万美元的投资,2008年的营业收入达到3亿元。
与原先通过中介寻找的上门家教相比,“1对1个性化辅导”企业拥有全职的专业老师,统一的辅导场所以及教研产品等支持,教学行为和质量都能够获得更好的监督和保障。
这类企业首先都从理顺个性化管理流程和系统入手。
比如,学大的中小学生个性化管理系统E-PPTS理顺了一套教学服务流程:
个性化分析诊断报告→找出学习优势和类型→制订教学辅导方案→指配私人教师→构建个性学习方法策略→教研团队跟踪管理、定期测评、回访反馈。
而2006年,精锐教育也依靠公司的一套集合个性化、标准化的测评系统和辅导策略UPCTM360°,在上海的中小学个性化辅导市场发力。
精锐教育创始人张熙认为依靠这套标准化的测评手段和服务流程,虽然公司目前只有400个老师,但仍然有机会分得市场的一杯羹。
由于个性化教学模式的老师的自主空间很大,因此教学质量控制和管理体系,以及监督和反馈机制才是个性化辅导企业的核心竞争力。
学大董事长李如彬表示,“明年学大的扩张脚步可能放缓,我的精力将主要放在管理和教学的优化上。
”
模式点评:
中小学课外辅导市场广阔,在韩国、日本和香港都有类似的机构,而中国禁止中小学校补课和“校中校”的政策下,市场型教辅机构具有体制性优势。
站在投资价值的角度,高质量
的教学服务,管理能力和资源调配能力是公司核心竞争力。
投行人士认为,“1对1个性化”服务只是一种高端服务模式,可以被一般教辅机构借鉴,而从利润率看,单一的个性化服务企业比辅导班的利润更低。
另一方面是政策层面的风险,随着教育改革的深入,地方政府可能以行政政策直接干预中小学生减负事宜,所以政策的不确定性也有可能导致整个市场萎缩。
素质教育的处女地
在中国,大多数3~14岁的青少年是独生子女,这一时间段的升学压力也最小,家长对于孩子的能力培养非常重视。
从长远看,中国建设创新型国家,促进应试教育转向素质教育的政策,以及名牌大学扩大自主招生的趋势,都催生了青少年素质教育的广阔市场。
数字博识（北京信息技术有限公司董事长邓薇预计,少儿素质培训这个百亿元级的市场每年以20%~30%的速度增长,而公司的目标客户群在全国约有1.37亿。
成立于2004年的数字博识,是目前国内渠道规模最大、扩张速度最快的少儿课外培训机构,主要针对从学龄前到初中的青少年素质教育。
通过特许加盟的形式,在短短4年中,公司每年营业收入过亿元,年增长率超过100%.现在,数字博识已经在600多个城市拥有2000家学习中心,平均每天增加一个加盟商。
尽管国内外语市场竞争激烈,但是没有一个少儿英语品牌具有绝对的优势,而在学龄前的幼儿园就更没有系统的英语教程,因此大型连锁式培训机构将是市场的整合者。
数字博识依靠国内高校品牌资源,从代理清华少儿英语项目,发展成为提供全面少儿素质教育课程的教育服务提供商。
博识公司依赖的资源包括3个层面:
首先,清华大学对公司投资;其次,公司与清华大学之间具体的项目合作,比如,清华大学成立的青少年素养培训中心,专门配合公司协调各方资源,包括公司与清华大学外语系合作的少儿英语项目,与数学系合作的少儿数学项目,以及与计算机和自动化系合作的少儿科学项目。
第三,产品的研发和培训合作等。
基于此,数字博识在全国发展了庞大的加盟商和渠道。
与同行抢占省会城市市场的做法不同,数字博识走了一条农村包围城市的道路,将全国市场以县级市为单位进行划分,每个市确定一家加盟商,在竞争激烈的一线大城市则先以“合作直营”的方式进入,即只提供教学体系、教学产品和老师,等到准备充分后才开设自己的直营店。
通常,各地零散的少儿英语培训机构,不具备研发和师资培训的能力,平均规模在400至500人左右,他们很需要品牌和平台的支持以应对激烈的竞争。
数字博识给他们提供清华的品牌、产品、管理经验和教师培训,按照每年新增加学生所缴纳的学费的一定比例收取加盟费。
公司还不断加强对加盟商的服务和支持。
比如定期举办区域间校长论坛,交流运营管理和办学经验;并且要求所有老师每年都需经过3周的强化训练并通过测评才能上岗任课。
再比如,公司仓库、呼叫中心和拓展部门都能够快速解决教材配送以及运营和教学中的问题,甚至帮助加盟商分析当地市场,寻找师资。
这些支持使得加盟商的数量和加盟商开设的学习中心数量都在迅速增加。
现在,数字博识的营业收入来源于4块,少儿英语培训加盟占50%,幼儿园的学龄前英语占30%,加盟商的运营管理培训占10%,冬令营夏令营留学团和各种比赛10%,其中与教学项目相关的并通过渠道销售教学用具和学习用品都多达500多种。
邓薇认为公司擅长并专注于渠道和课程的研发,比如公司为幼儿园和中小学校提供公司的课程和老师。
再比如不断丰富加盟商的产品线,研发国文、艺术等少儿素质培训项目。
作为唯一拿到商务部特许经营资格的教育企业,数字博识的目标是在未来两年把加盟网络扩展到1000座城市,最终达到2000家。
模式点评:
作为一个资源型企业,数字博识懂得如何利用资源迅速做大渠道,找到蓝海,并通过优
化渠道管理和扩大产品领域创造新的盈利点。
首先,避开竞争激烈的一线城市,在三四线市场积累经验,锤炼管理平台和模型。
其次,避开外语培训市场的激烈竞争,在少儿或者学龄前英语教育市场建立强势品牌,并提出少儿科学和数学思维训练等新产品;再次,作为连锁零售企业,数字博识销售的教学产品首先是课程和服务,在此渠道基础上,又拓展了文具玩具等产品的另一个广阔市场。
从应试到就业
据有关报告显示,中国高校毕业生中有超过50%的学生考虑报考研究生,约20%的学生准备报考公务员,而最终50%的学生寻找就业。
万学教育总裁张锐认为,如果目前考研市场有10亿元规模,那么职业培训规模就在100亿元以上。
成立于2006年,以考研培训起家的万学教育已经覆盖了研究生、公务员考试培训,短期出国培训等业务,而眼下重点发展的就是大学生就业前的职业培训。
张锐表示,万学在考研培训领域摸索和磨合产品模式和商业模式,就能快速复制到更大的市场,2007年底获得联想和红杉资本2000万美元规模的投资后,他的目标就是做18岁到35岁的人群的所有非国民教育序列的教育产品服务。
在考研培训的政治、英语和数学三科大班授课模式持续了10多年后,张锐首先挖掘了考研市场的高端需求,开发出有别于传统标准课程的五六十种产品,其中包括专业课和“多对一”辅导模式的9860元钻石课程。
他预计2009年公司培训学生人数将比上一年增长2倍,达到50万~60万人次,而营业收入翻一番,超过3亿元。
截至10月底,万学教育2010年报名费已经接近3000万,其中30%以上是高端课程。
能够在老行业里脱颖而出,万学主要得益于独立于教师的研发体系和完备的数据库。
为了研发高端产品,万学整合了“说宝堂”等研发公司的技术资源和考研状元学习规律,开发出深层测评系统和考研复习完美时间组合。
虽然在考研培训市场已经取得成功,但张锐认为,职业培训是他们未来最重要的方向。
目前,职业培训市场规模最大、最成熟的要数IT职业培训。
IDC的数据显示,中国IT培训市场的销售额每年以20%的速度增长,国内高校每年上百万IT专业的毕业生,中国软件外包产业兴起,以及游戏开发、动漫制作等IT人才的缺乏,致使到2011年整个IT培训市场将达到91亿元。
不管是直营还是连锁加盟,考评IT培训企业的关键指标就是就业。
以软件培训为例,如果把软件企业人才
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