我国物流产业发展七大问题不可忽视.docx
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我国物流产业发展七大问题不可忽视
我国物流产业发展七大问题不可忽视
摘要：
随着我国市场经济的发展，我国的物流产业将进入一个快速增长的时期，但在快速发展的同时，也有一些问题值得注意。
中国社会科学院财贸经济研究所荆林波提出，物流产业发展中七大问题不可忽视。
“十五”期间，我国将把物流配送列为着重发展的服务业，国家经贸委等六部门为此联合发布了《关于加快我国现代物流发展的若干意见》。
有关专家认为，随着我国市场经济的发展，我国的物流产业将进入一个快速增长的时期，但在快速发展的同时，也有一些问题值得注意。
中国社会科学院财贸经济研究所荆林波提出，物流产业发展中七大问题不可忽视。
第一，物流必须“物尽其流”。
第二，防止物流泡沫。
第三，政府应肩负统筹的责任。
第四，发展物流关键在于物流需求的开发。
第五，正确理解和认识物流是“第三利润源泉”的提法。
第六，物流产业的结构化必须与我国的发展水平相适应。
第七，重视信息技术的应用，加快建立物流标准化。
物流必须“物尽其流”
人尽其才，物尽其流，这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。
目前，电子商务在中国踽踽而行，很大程度上就是受制于现阶段发展相对滞后的物流体系。
物流，在昨天、今天和明天都将是企业经营中一个不可或缺的重要环节。
在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。
零售业的物流成本占到了其总成本的20%以上。
因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。
沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro）等全球著名的零售商无一例外地都是借助于卓越的物流管理而取得了令人侧目的市场地位。
我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。
一、竞争
零售行业在中国乃至全球范围内正在发生着翻天覆地的变化。
消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们倍感市场的重重压力。
以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业到1995年时，仅6家还名列其中。
在中国，零售商们的利润率正在步步下滑，也早已是广为人知的事实。
在如此激烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运营成本，这就要求企业必须拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。
以沃尔玛为例，它和Kmart（凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。
如此悬殊的差别从何而来?
其中一个重要的原因就是沃尔玛拥有一套先进的物流信息系统，不仅能使它的物流成本更低，效率更高，还使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。
多年来，在同凯马特的全球竞争中，沃尔玛步步紧逼，出尽了风头，其一流的物流运作体系可谓居功至伟。
由此也可看出，在现代零售行业里，物流已经成为竞争的关键。
二、问题
企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。
他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在企业整体经营中所起的作用必须有清醒的认识。
只有如此，方能做出明智的决策。
但不管零售企业采用哪种物流战略，都必须解决以下几个最基本的问题。
1、部门协调
首先，必须用整合的观点来看待物流体系。
物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。
各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。
比如，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。
它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。
而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以通常情况下只留意购物的批量和频率。
然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升而拉升企业总体成本。
预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。
这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。
另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在初期拼命进货，而末期则无事可做，因为此时采购额度已经用尽。
为了克服物流过程中的种种障碍，企业中的每个人，都要意识到自己的行为对企业整体的影响。
其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售终端统统捆绑在一起，把他们作为一个整体的团队来评估绩效。
这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调，在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发来考虑。
2、全程优化
通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。
最糟糕的情况是，企业往往只是单纯强调配送中心的成本优化。
对于大多数零售企业而言，配送中心就相当于制造企业的工厂：
必须体现出规模效应、自动化操作和工作效率。
因此，企业往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。
其实，零售店才是零售企业相对高成本运作的场所。
一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。
因此，企业可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心，以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。
比如，对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货;对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货，其目的在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。
企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。
3、成功预测
物流战略面临的第三个问题是预测。
对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以实现高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。
绝大部分零售企业的库存管理都与特定零售点和具体商品密不可分。
但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是非常大的。
除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。
但如果将一个配送中心区域所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。
所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。
当然再完善的预测方法也有其局限，所以企业还要懂得如何应付不确定性。
能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。
4、战略
零售业的一些佼佼者们不但在上述三个方面做得无懈可击，还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。
我们在这里列举了三种不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商们是如何制定其物流战略的。
5、快速反应战略
高档时装是此类物流战略的代表。
众所周知，高档时装经营的风险巨大。
欲领时尚风骚的厂商必须要迎合消费者的口味。
它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计能够转化为市场上的卖点，因此在设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。
有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。
另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。
最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。
要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系。
与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。
为了留有余地，时装零售企业一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。
但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。
在运输方面，一般的零售企业通常只对少数热销断档的商品愿意空运，但在只争朝夕的高档时装领域里，零售企业往往在试销时就空运所有的热销款式。
同时，为了应付不虞之需，企业经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（这里所说的是欧美国家的情形）。
达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。
在这里，整个物流战略的中心便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。
物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。
将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。
这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。
在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。
6、持续补货战略
并不是所有零售商面对的市场都像高档时装那样瞬息万变。
对于一些零售商来说，顾客需求很多时候都相对比较容易预测，所以他们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。
以与高档时装迥然不同的低档时装为例，美国服装巨人VF、Kellwood等公司在过去的数年里获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。
商家的做法其实也非常简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。
高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来，但休闲装的顾客却不同，他们看中意的款式没货，可能就立刻离去。
要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。
大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。
另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。
这样一来，漫长的运输时间更延长了整个交货周期。
在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。
从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。
休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。
每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。
销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。
但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。
所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。
与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。
通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。
7、低成本战略
使物流成本保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。
沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。
除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。
其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。
供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。
这样，双方都能降低库存成本。
在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。
比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到指定的零售店。
这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。
对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。
在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。
这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。
这类物流战略，最大限度地减少了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。
当然，对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，而不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。
建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。
相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。
一个处处适用的物流体系是不存在的。
零售企业管理者所能做到的，就是根据自身的经营战略，根据有别于竞争对手的产品和服务，来构造企业独特的物流战略。
企业的物流表面上看是货物的流动，背后实际上是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。
它可能是企业利润的源泉，也可能是吞噬企业利润的无底黑洞。
中国的经理人们必须在此做出抉择!
近来在内地注册为物流公司的数目多如牛毛，但目前正面临着供给与需求的严重不对称。
据国务院发展研究中心最近发表的一份调查报告称，目前相当多的企业内部仍是“大而全”和“小而全”的小社会经营方式，36%和46%的原材料物流由企业自身和供应商承担，而由专业物流企业承担的仅有18%;产品销售中物流部分有24%由企业自理、60%是企业与第三方共同承担，第三方物流供应商承担仅有16%。
53%的生产企业及39%的商业企业拥有车队;59%生产企业和44%商业企业拥有仓库，而他们还有3%拥有铁路专用线。
上述数据显示，物流业理论上的需求空间与实际中的市场需求仍有相当差距。
但在市场形势未明之时，内地注册的物流公司却越来越多。
目前在上海已经注册了上千家物流公司，最高一个月竟注册了300家!
走在路上，随处都可看到一个小型货车上挂块“某某物流”的招牌，或是路旁一块无人的空地上插着“某某物流基地”的牌子。
从这个角度来看，内地物流业正处在一种相对过剩的泡沫之中。
防止物流泡沫发生，我们必须从物流的各个方面着手。
而主要的物流成本的管理，因为对于每个公司而言，企业最根本的目的还是获得最大的利润。
由此看来，降低物流成本泡沫，就是防止物流泡沫具体表现。
根据国内有经验的物流供应商提供的信息显示，我国运用信息技术，优化整合潜力巨大的工业采购、库存、储运、销售流程，可降低现有物流成本的50%—60%。
物流管理成本与企业的信息化程度关系密切，而企业的信息化程度又影响着企业正常生产活动的各个环节。
发展信息化系统，可以以相对较小的资金投入，实现物流管理的优化，获得第三利润源泉的回报。
而且，物流管理的信息化还会促进运输和仓储系统的发展。
当然，由于管理信息系统的建立本身也需要一定的成本，或许直接的降低总成本有一定的难度，但是信息系统的建立无疑会提高物流企业的服务水平和工作效率。
在总成本一定的条件下，这应该也是间接地降低了物流成本的表现。
发展社会化的运输体系是降低物流成本泡沫最有效的途径。
在供应链物流管理体制下，仅仅本企业的物流具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化，考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化。
在物流业，物流企业间的差距并不仅仅是人员与技术的问题，更是能否采用全面规划和总体设计的方法去组织实施供应链执行过程的问题。
发展运输的大生产优势，形成物流产业，不仅可以提高整个供应链的效应，还能够促进物流产业本身的完善和发展。
组建运输物流集团公司，形成辐射全国的铁路、水路、公路联运网络，可以在速度、成本、管理上占据竞争优势;建成全国商品物流配送中心,在主要港口码头和交通枢纽建立大型仓储，形成全国连锁网点提供物流配送，同时尝试开展社会化物流配送服务，可以最大限度地降低成本，适应日益扩大的物流量，提高竞争能力。
物流运输中的成本问题是我国商品成本中一项重要的指标，科学技术、方法和执行力是解决物流成本问题的关键
政府应肩负统筹的责任
在发展物流产业的过程中，政府的责任在于统筹规划、协调发展、制订标准和调研数据。
单靠行业协会还不足以冲破行业割据的局面，单靠各部门的协调也不能有效协调国内的所有资源。
从国外的一些经验来看，我们建议设立一个综合的协调机构，比如由水陆空各运输部门、邮政、相关行业协会等建立一个办公对话机制，统筹调整国内物流的产业发展政策，防止宏观失控、产业失调
发展物流关键在于物流需求的开发
自从新一轮“物流热”以来，第三方物流企业如雨后春笋般涌现，但是当前“物流热”实际在很大程度上是单方面的，即只有物流市场的服务供应方热，而物流市场的需求方却相对不热。
这也说明了物流市场需求方对现代物流的冷漠。
在物流投资热浪滚滚的今天，物流需求难以激活令人深思。
本文将探讨物流需求存在的问题和系统分析的方法
一、存在问题
1、我国物流市场处于初级阶段
可以说，我国的物流市场已经启动，但是还没有被激活。
我国年物流费用支出约为当年名义GDP的20%，即约2000多亿美元。
如果通过物流管理的科学化把物流费用降低到世界平均约12%的水平，则可以增加约800亿美元的社会财富。
在看好物流前景的同时，不能苛求新兴的物流业一夜之间就达到世界平均水平。
一方面，我国物流业存在着严重的重复建设和地方割据现象。
这种现象表现在：
企业盲目扩张自有物流经营范围，从而使设备及人员利用极不充分，造成了巨大的资金闲置和浪费;第三方物流企业带有明显的地域特征，缺乏全国范围内的大型物资流通。
同时，管理混乱、地方保护主义等因素，也导致了国内物流产业难以实现大规模的快速发展。
另一方面，许多物流企业的信息化程度极低，仍普遍采用电话、传真等传统设备开展业务，从而使企业反应迟缓、效率低下。
少数一些物流企业虽然已经开始了信息化建设，但其使用的相当一部分国产物流管理软件仍停留在“电算化”的层次，业务信息与财务信息不能实现集成和实时控制，无法从根本上降低运营成本和提高效率。
即使在已经有40年物流发展史的发达国家，企业支付给3PL供应商的物流费用，也只占全社会物流费用支出的一小部分，如美国不到6%，欧洲仅占2.5%左右。
所以，就我国目前物流市场发展的初期来看，有效需求不足是情理之中的事情。
2、物流外包积极性不高
如果需求方没有认识到改进物流管理对提高企业市场竞争力的作用，或由于种种原因不愿意把企业的物流业务外包出去的话，就必然造成物流市场的有效需求不足，使得3PL供应商失去市场存在的依据和持续发展的动力。
一份对来华跨国企业的调查显示，绝大部分受访企业物流业务都有外包，比例高达90%左右，只有不到10%的受访企业物流业务没有外包。
而国内生产企业真正寻求第三方物流总代理的仅在10%左右。
大部分企业仍自己出资出人搞仓储、运输等，不仅费力还把成本“摊”大了。
既要管生产，又要忙运输，导致不少企业在物流上花费的时间几乎占整个生产过程的90%，物流费用约占商品价格的40%。
这里不仅有企业对现代化物流缺少认识，束缚于传统的“自营自销”观念，不了解现代化物流能够带来提高效率、降低成本、改变企业经营的巨大效益，而且从现实的利益考虑，就是害怕“肥水外流”，担心放弃自营多年，效率低下的供、销系统，职工下落无着。
不论是传统的国有运输、仓储企业转型而来的物流企业或是新型的民营物流企业，都在独立奋战，受到原来行业范围或地区范围的限制，难以形成大规模的综合经营。
目前，一方面，中国物流市场的潜力是巨大的，中国目前与物流相关的总支出约19000亿元，国内运输和物流费用超过2000亿元，并继续以较高速度增长（年均增长率超过8%）;另一方面，第三方物流市场的规模还是有限的，大约400亿元。
由于地区和部门的分割以及众多的工商企业和物流企业各自为营，搞“小而全”，市场被极度分散，还没有形成社会化的物流大市场，也难以产生能够提供综合服务的、规模化经营的物流大集团。
3、物流企业服务不到位
生产企业不愿请人“跑腿”，主要在于目前“跑腿者”还比较“腿软”。
大部分物流企业服务功能少，只能承担运输、装卸或仓储，报关、存货管理、分拨、分销、包装、流通加工等增值服务则力不能及。
提供单项服务的物流企业，对客户的吸引力不大，因此国内许多生产制造业的“龙头”企业，都在各自投资搞物流。
而今，国外联邦快递、联合包裹、敦豪等综合型物流企业纷纷来华抢“饭碗”，更让国内物流企业难以冒出头。
目前使用第三方物流的企业，30%以上的客户对第三方物流的服务不满意。
第三方物流商提供的物流服务85%是运输、仓储等基础服务，而信息、加工处理和财务等增值性服务只占15%;而且由于区域性和经营范围的限制以及经营手段不够先进，储运等方面的基础服务效率也不高，利润率低下。
国内物流业不到位，根本原因在于物流管理、物流技术和物流人才这三驾马车尚未配套。
公路、铁路、民航、港口都由各个部门管理，在组织方式、服务规范、技术及装备标准等方面存在较大差距，企业往往只能利用单一的运输方式来开展物流服务。
在地方“重重保护”下，跨地域运输的货车在回途中放空的现象十分普遍，加上层层关卡使要求连贯的物流系统也无法“并网”。
即便是物流技术中最常用的托盘，国外因标准相等、数量众多可像货币一样交换，而我国因标准各异只能在交货后把托盘卸下运回，仅这一工序就造成人力、物力的巨大浪费。
专业人才的缺少，也是阻碍国内物流发展的“绊脚石”。
物流人才已成为各大城市紧缺人才，特别是掌握专业知识的综合型管理人才已经有价无市。
二、系统分析
物流需求是指一定时期内社会经济活动对生产、流通、消费领域的原材料、成品和半成品、商品以及废旧物品、废旧材料等的配置作用而产生的对物在空间、时间和费用方面的要求，涉及运输、库存、包装、装卸搬运、流通加工以及与之相关的信息需求等物流活动的诸方面。
从现代物流的特点分析，物流需求具有涉及面广、内涵丰富和无法进行单一计量的特点，因此，许多物流企业（包括希望介入物流服务领域的企业）较难把握市场需求和进行市场定位。
从当前全国“物流热”已形成的大环境下，如缺乏正确的物流需求分析，对物流企业的发展无疑将产生不利的影响。
从物流的发展规律来看，现代物流服务的需求包括量和质两个方面，即从物流规模和物流服务质量中综合反映出物流的总体需求。
物流规模是物流活动中运输、储存、包装、装卸搬运和流通加工等物流作业量的总和。
当前在没有系统的社会物流量统计的情况下，由于货物运输是物流过程中实现位移的中心环节，用货物运输量的变化趋势来衡量社会物流规模的变化趋势是最接近实际的。
物流服务质量是物流服务效果的集中反映，可以用物流时间、物流费用、物流效率来衡量，其变化突出表现在减少物流时间、降低物流成本、提高物流效率等方面。
为了清晰地反映社会经济活动对物流活动的需求，在物流需求分析中还应考虑物流需求的地域范围、渠道特性、时间的准确性、物流供应链的稳定性以及顾客服务的可得性和可靠性等方面。
物流需求分析的目的在于为社会物流活动提供物流能力供给不断满足物流需求的依据，以保证物流服务的供给与需求之间的相对平衡，使社会物流活动保持较高的效率与效益。
在一定时期内，当物流能力供给不能满足这种需求时，将对需求产生抑制作用;当物流能力供给超过这种需求时，不可避免地造成供给的浪费。
因此，物流需求是物流能力供给的基础，物流需求分析的社会经济意义亦在于此。
借助于定性和定量的分析手段，了解社会经济活动对于物流能力供给的需求强度，进行有效的需求管理，引导社会投资有目的地进入物流服务领域，将有利于合理规划、建设物流基础设施、改进物流供给系统。
物流需求分析是将物流需求与产生需求的社会经济活动进行相关分析的过程。
由于物流活动日益渗透到生产、流通、消费整个社会经济活动过程之中，与社会经济的发展存在着密切的联系，是社会经济活动的重要组成部分，因而物流需求与社会经济发展有着密切的相关性，社会经济发展是影响物流需求的主要因素：
1、经济发展本身直接产生物流需求;
2、宏观经济政策和管理体制的变化对物流需求将产生刺激或抑制作用;
3、市场环境变化将影响物流需求，包括国际、国内贸易方式的改变和生产企业、流通企业经营理念的变化及经营方式的改变等;
4、消费水平和消费理念的变化也将影响物流需求;
5、技术进步诸如通信和网络技术的发展、电子商务的广泛应用，对物流需求的量、质和服务范围均将产生重大影响;
6、物流服务水平对物流需求也存在刺激或抑制作用。
从物流需求分析的社会经济意义出发，要求我们应重视物流
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