《转型与突破中国人力资源管理未来10年》.docx
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《转型与突破中国人力资源管理未来10年》
彭剑锋教授主题演讲
《转型与突破--中国人力资源管理未来10年》
彭剑锋：
尊敬的各位嘉宾，上午好！
非常高兴有这么个机会来到商学院举办的人力资源管理实践论坛。
管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。
让我讲的是未来中国十年人力资源发展趋势。
说实在的，十年以后怎么样我说不清楚，因为世界变化太快，刚才黄教授也谈到，我们所面临的世界是越来越不确定的世界，企业如何在不确定世界中寻找新的发展机遇？
随着社会经济结构的调整，要求提升企业内在核心能力。
毕竟我是做咨询的，十年以后的趋势可能现在在很多好企业的实践过程中已经隐含了。
我做咨询有个特点，我自己亲自关注的咨询项目一定是要有所选择的，所以我说我是只做好企业不做差企业。
我们经常讲做咨询就是解决企业的问题，帮助企业治病，我做咨询，我只选择好企业，选择好企业的标准主要是两个，一个是这个企业的所在产业有没有前途，产业要没前途企业做不大；第二是企业家行不行，企业家有没有追求，有没有胸怀，有没有境界，决定着这个企业成长的“天花板”。
这两个要素定了其他东西都可以探讨。
我今天要讲的主要有十个管理主题，这十个管理主题都是现在企业做的，都是这些年我们一直在企业力推进行的。
今天不可能细讲，主要点出来：
一、如何优化企业人力资源治理体系
过去谈人力资源管理，谈的都是人力资源作为专业职能部门如何提升人力资源管理能力。
从中国企业来讲，很多人力资源问题都是来自于治理结构层，为什么很多人力资源技术方法在企业里推不动？
推不动的根源往往在高层，在企业治理结构层，光靠人事经理是解决不了的。
从这些年中国企业治理结构来讲，得到了系统优化，很多企业产权改革了，上市了，重组了，集团化了，但人力资源体系滞后于治理结构。
企业治理结构的核心问题还是人力资源的问题，货币资本跟人力资本的制度安排与设计问题，企业治理的根本也是解决货币资本跟人力资本制度安排、机制安排问题。
从中国企业来讲，人力资源首先一个瓶颈就是人力资源体系滞后于整个治理体系，我们最近这几年都在推进一个概念，人力资源管理有两个：
一个叫基于人力资源专业职能的人力资源管理，指人力资源部如何专业化，靠专业化为企业战略、为企业业务提升做贡献；另外一个层面，从企业家和高层管理团队讲，从企业治理层面结构推进整个企业人力资源管理问题，如何优化人力资源治理体系。
人力资源治理体系，我归结为八个方面：
第一方面，企业家的自我超越与领导力发展问题。
人力资源问题首先是老板能不能自我超越，你的境界、你的能力能不能得到系统提升，如果老板的境界、老板的能力、自身人力资源不能得到系统的有效提升，人力资源管理就顶到了“天花板”。
现在来讲，包括在做咨询过程中，如何帮助企业家实现自我超越、实现自身的领导力的发展是中国企业人力资源管理在治理结构层面碰到的问题。
第二方面，创业型企业家的退出与接班人问题。
中国第一代、第二代企业家已经到了要退出的年龄，谁来承接他的事业？
是靠职业经营团队，还是靠家族成员承接？
涉及到创新型企业家如何合理的退出，如何解决退出过程中的矛盾与心理失衡问题，这也面临着创新型企业家退出安排与接班人问题。
第三方面，货币资本与人
力资本价值平衡问题。
对剩余价值的索取权，究竟索取多少，人力资本作为资本对剩余价值有索取权，怎么索取？
索取量怎么衡量？
这就涉及到货币资本跟人力资本价值，尤其是对剩余价值索取权的平衡问题。
第四方面，企业的决策权与控制权的制衡。
像国美事件其实就是企业决策权与控制权，老板交出去，内部人控制，老板不交，形成不了团队，这也是中国企业人力资源管理治理结构上面临的第四个问题。
第五方面，集团化人力资源管控。
没有真正建立有效的集团化的人力资源管理模式，包括集团怎么定位、集团跟下属公司之间什么关系、集团扮演什么角色、集团如何发挥战略价值、协同价值、整合价值、共享价值等。
集团不要变成官僚机构，现在很多企业做大以后，民营企业越来越官僚化，企业越来越没有活力，越来越没有效率，越来越没有协同。
第六方面，职业经理人能力发展与职业操守问题，也是治理层面上要解决的一个问题。
第七方面，企业高管的薪酬水平与决定，高管究竟拿多少？
当一个企业家为企业创造了巨大的财富以后，如何衡量他的价值？
褚时建事件出来以后，开始说企业家拿少了；有的职业经理人拿到六千万、拿到一个亿的时候，社会舆论又说拿多了。
高管究竟应该拿多少，我们最近提出高管薪酬指数，根据企业销量、利润状况、资本状况、市值状况，我们提出高管薪酬指数，高管薪酬标杆是什么，这也是我们现在所面临的问题。
第八方面，管理者的人力资源责任与人力资源绩效。
人力资源的责任光靠人力资源部几个人承担不了，真正人力资源责任是从老板开始到各级管理者。
承担人力资源管理责任不是一句话，关键是机制、制度设计。
如何让管理者真正承担人力资源管理责任，这需要建立管理者人力资源责任体系与人力资源绩效体系，过去谈绩效，更多是财务绩效，现在更多谈不仅要出绩效，而且要带队伍、培养人才，把人力资源绩效纳入管理者绩效考核评价之中。
我们把这八个点都叫创建优化高效人力资源治理系统，这些问题靠人力资源部解决不了，需要从治理结构层面思考和解决。
二、人力资源战略给力
最近我到广东和浙江一带，大家说中国的人力资源管理发展到今天进入一个新的战略发展期，在经济发展质变时期，中国企业面临新一轮战略十字路口。
人力资源战略意识现在很多企业家已经有了，大家都说人力资源是战略性资源，问题在于怎么把人力资源战略意识转化为人力资源战略管理能力？
如何提高人力资源战略准备度与战略适应性，这是人力资源管理面临的很大一个问题。
最近我们在做几件事：
一是明确人力资源战略伙伴角色，角色究竟怎么扮演。
二是理清人力资源战略逻辑。
从战略逻辑来讲，人力资源到底在企业战略要素里处于什么位置，人力资源如何为企业战略要素作贡献，在企业战略地图中处于什么位置，怎么发力？
很多企业都在搞人力资源逻辑图，或者叫人力资源战略地图，其实就是明确人力资源战略地位与战略性贡献点。
三是人力资源战略规划模型。
从我们国家来讲，去年颁布了《国家中长期人才发展规划》。
从今年开始，所有企业（包括国企、民企）都在做人才发展规划，关键是怎么做实。
现在人才发展规划全部是虚的，最后变成理想化的不可操作性的规划体系，人力资源规划变成理念表达系统。
现在提出两条线：
一条能力线，另一条机制线，除了对一个企业能力进行规划以外，更重要的是机制上、制度上要进行系统规划，光有能力线规划，没有机制、制度线规划，人力资源规划落不了地。
我们把人力资源规划分成两个层面：
一个叫能力线、机制线规划，一个人力资源专业职能规划，涉及到战略性薪酬、战略性绩效考核、战略性人才培养发展计划。
从这个角度来讲，人力资源规划究竟做什么。
四是人力资源战略绩效评价，人力资源如何创造价值。
五是人力资源战略执行体系。
六是人力资源战略职能体
系。
在企业来讲，如何从理念转化成人力资源战略真正给力，能够发力，创造价值，真正提升一个企业人力资源战略价值，这是中国企业现在所面临的一个瓶颈。
大家都知道战略，问题是怎么做，怎么把理念变成可操作性的有价值的东西，这也是很多企业所面临的困惑。
现在说人力资源给力，就是不要停留在理念层面上，要考虑如何真正创造价值。
三、人才经营三角
我们谈企业经营本质是经营客户、经营人才，经营客户本质是经营人才，关键是人才怎么经营？
最近我们在企业提出人才经营三角，所谓人才经营三角，把人才上升到经营层面，其实就是提升人力资源价值创造能力，要提升一个企业组织整体人力资源的价值创造能力。
我们现在叫经营三要素：
一个是经营知识。
所谓企业的知识管理，尤其是面对新生代知识性员工，流动性非常大，如何把个人知识转化成公司的公共知识？
如何建立共享的知识信息平台？
如何在组织内部进行知识的协同？
尤其通过网络体系，构建一个企业知识战略管理地图，实行一个企业的知识协同，这是现在人力资源管理所面临的问题。
现在知识管理分四个层面：
一是个人知识公司化，一个企业内部如何内生知识经验；二是把隐性知识显性化；三是如何建立共享的知识信息平台；四是企业如何提高知识协同能力。
未来不再是人与人之间的协同，是知识之间的协同，靠知识流进行协同。
过去更多侧重人与人之间行为协同，其实现在企业更重要的是知识协同，可以跨越空间，把经营知识作为提升一个企业人力资本价值的很重要方面。
第二，经营心理。
尤其是80后、90后，我认为他们不缺知识，缺的是心态，另外他们不快乐、不幸福，如何通过心理经营提高心理资本价值？
人力资源里面很重要一个领域叫心理资本管理。
如何激发员工内在潜能？
如何提高幸福指数？
如何通过心理的经营激发内在潜能，激发创造性。
从这点来讲，我们现在叫经营心理，心理资本管理。
第三，经营能力。
从事不同的专业，从事不同的职业发展通道，你需要有什么能力发展，一个企业如何建立职业发展通道，如何建立基于职业发展中的能力标准体系，建立能力系统？
这是我们现在人力资源管理的人才经营三角，经营知识、经营心理、经营能力，当然后面有操作系统，有全套知识管理体系，在心理管理上，有全套的关爱式的员工心理计划，另外有能力发展体系等。
四、双基点复合式人力资源管理
过去人力资源体系更多建立在单一职位基础之上，现在企业全是复合式、集团化，企业如果把人力资源管理建立在单一职位基础上，而组织、职位又不断变，显然不适应现在组织不断复杂化、变革化的要求。
现在人力资源基点建立在从单一职位到职位管理系统，根据你的战略、业务体系如何建立职位管理体系。
我们最近在一个大型国企做职位管理，光理清楚企业职位体系花了整整八个月，把成千上万个职位归类，对每个类别提出基于职位的职责。
过去是基于单一岗位的职责，现在叫基于职位职种的责任体系建设，跟企业关键业务、关键战略要素是对接的。
另外从过去讲单一能力系统，胜任能力这个概念来自心理学。
心理学更多的研究个体，但是企业其实是一个组织，是一个团队，能力系统不再是单一的胜任能力研究，现在胜任能力研究里已经形成了胜任能力系统，保证全员胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任力、关键岗位胜任力、团队结构胜任力。
现在是系统对系统，对整个人力资源体系提出了全新的挑战。
系统对系统的配置，而不是单一人与岗位的配置。
人力资源跟战略匹配，
必须在系统上进行匹配，而不是单一的人与人之间、人与岗位的匹配，我们提出双基点复合式人力资源系统，涉及到这个系统跟企业整体系统怎么匹配，怎么实现大系统之间有效的配置。
人才配置不再是单一的人岗配置，而是岗位系统跟胜任能力系统的有效配置，使得人力资源管理在个人跟战略之间找到了衔接点。
过去个人直接对战略，其实没有过渡，现在通过职位体系、通过胜任能力系统在人与战略之间找到了衔接点，打通了。
现在提出双基点复合式人力资源系统，将来企业的岗位竞争线、能力发展线、战略绩效线三条线必须打通。
现在很多企业搞基于能力的人力资源管理，有的叫基于岗位的人力资源管理，但是各个模块之间相互打架，因为没有建立系统与系统之间的有效衔接。
五、全量化人力资源管理
现在人工成本越来越高，过去中国企业可以不关注劳动力投入产出问题，这两年越来越多的企业在关注劳动力投入产出问题。
我们现在提出全方位人工成本管理能力，过去叫人工成本压缩能力，早年在全球获取竞争优势，叫作全方位劳动力成本压缩能力，使劳动力成本最低。
现在提出全方位人力资源成本管理能力，不再是简单的压缩问题，而是如何提升人均效率问题。
全量化人力资源管理基于效率建立人力资源体系，最初从研究效率开始，各级组织、各级职位族中人力资源使用效率。
过去研究人才效率，主要是研究宏观效率，即整个人工成本占销售收入多少；现在研究每个职务族、每个职业发展通道人力资源投入产出问题，通过计算各类职务族群中人类资源使用效率进行计算。
另外一点，要关注人力资源审计问题，人才配置上不再是单一人与岗位的配置，人跟岗之间全是动态的，关键是要实现稳定的配置，就要求实现系统跟系统的配置，这就要进行人力资源战略审计，实现对比监控。
作为集团公司，如何比较下面各个业务单元、下面各个分（子）公司的人力资源效率状况？
能比的前提是整个集团职位发展通道是统一的，是有标准量的。
比如同样有管财务的，有管人力资源的，同样有管做客户经理的，这条线可以打通，所有业务系统都是打通的，人力资源标准量是可以计算出来的。
在中国国有企业就同样这样问题，同样司机分属不同业务系统，有的司机可以拿一万块钱，有的司机只能拿两千块钱。
打通以后，各个工种工时和效率可以监测，监测之后可以比较。
另外人力资源量化战略管理，哪一个职位族或者职位体系对企业战略起着决定性作用的，需要从量上衡量战略性贡献。
另外推进人力资源财务化，人力资源作为第四张财务报表，解决人力资源投入和绩效问题。
海尔做到了自主经营主体，每个员工都有一张人力资源盈亏表，你占用公司多少资源，你为公司做了多大贡献，是赢的，还是亏的。
现在推人力资源第四张财务报表。
一个是战略、一个经营计划预算还有一个人力资源，三者之间是打通的，过去人力资源跟企业经营计划预算体系是割裂的，光会下目标，背后资源能力跟不上。
六、绿色人力资源管理
我们提出人力资源生态链管理，改善、优化人力资源生存环境，为各类人才提供展示才华的空间，我们叫绿色人才生态。
过去叫野蛮成长生态，过去给员工提供的是野蛮的人力资源生态环境。
现在提出要从野蛮的生存环境走向文明的生存环境。
现在提出绿色人力资源管理，要适应新经济的发展，适应绿色发展，干部选拔标准上，如何反映绿色要求。
比如现在对研发人员的考核，在饲料行业，过去追求两个指标，一个料肉比，一个叫生产周期。
什么
叫料肉比呢？
一斤饲料吃进去长多少斤肉，现在科技创新能做到什么程度呢？
1.5公斤饲料长一斤肉，过去生产周期是60多天，现在缩短到20多天。
过去科技创新考核就这两个指标，研发人员朝这两个指标努力，料肉比越高越好，生产周期越低越好。
现在不能再追求料肉比，生产周期缩短到一个礼拜，你不敢吃，所以考核指标得调，对研发人员提出不能追求料肉比了，研发导向必须发生变化，这就是绿化指标体系的提出。
七、人力资源价值链管理
对人力资源的价值链管理，核心就是从价值发现、价值创造、价值评价到价值分配，实现全价值链管理。
八、虚拟式整合人力资源管理
不求人才所有，但求人才所用。
很多业务可以外包，很多人才可以整合，通过网络、通过知识管理进行全球人才运筹和协同。
九、关注新生代人力资源管理
现在的80后、90后流动性非常大，忠诚感很差，但是这些人才的内在创造力潜能我认为比我们强。
虽然我们都在说80后不行，但我认为一代强过一代，80后起码有一点比77、78、79的人厉害，我们这些人在政府都是司局级干部，在学校至少也是教授，都混的不错。
因为给我们太多机遇，但是我们这代人最大问题就是被组织折磨过以后言行不一致，说一套做一套。
表面上大家一团和气，拥护党中央，但是管理成本非常高，交易成本非常高。
80后、90后不一样，比我们更言行一致。
虽然有时候提的问题让你难受，但是人家说实话，我们这一代人说假话已经变成一种文化，管理交易成本非常高，80后、90后交易成本非常低。
海底捞的老板在，海底捞员工都是80后、90后，为什么这些人服务意识那么强、那么投入，问题症结还是对人的尊重和关爱，怎么让他们有家的感觉。
十、基于客户的流程化人力资源管理
要把人才当客户、要把员工当客户，人力资源配置必须根据企业的整个业务体系，要基于客户的流程体系构建相配备的内部客户流程体系。
内部客户流程体系一定建立在人与人之间是客户关系的基础上，并由此建立起基于客户化、流程化的人力资源管理系统。
由于时间关系，就讲到这里，谢谢大家！
周禹：
感谢彭剑锋教授！
我一直认为彭老师是人力资源界知识和洞察的领袖，而且也是讲课的摇滚派，彭老师风格气贯长虹，开合很大，十年前彭老师写过《21世纪中国人力资源管理十大趋势》的论文，成为当时我们领域里的一个经典篇章，十年之后彭老师又提出了新的人力资源管理十大创新实践，给我们提供了新的思路、实践和启发。
看看现场有没有听众向彭老师进行提问。
现场观众：
您好！
我非常尊敬彭教授。
我现在有一个问题，彭教授刚才说只选择跟好企业、好老板合作，我想说的是您是做咨询，而我们企业人力资源管理从业人员要生存，假如我们面对的老板没有很好的胸怀，老板就是这样的人，我们从业者怎么办呢？
彭剑锋：
问题提的很好。
我觉得这样，老板之所以能做老板自有道理，能把企业带到今天，首先得尊重，作为职业经理人，始终要有一个原则，老板就是老板，老板永远是正确的。
我们现在很多职业经理人到企业以后想改造老板，老板是不可改造的，只能靠自我超越，老板是自我超越，不可能靠职业经理人改造老板，要改造老板就死定了。
但是职业经理人可以创造一种专业化的工具和方法影响老板，让老板对你有信心，对专业化有信心，使得老板能够尊重职业人、尊重专业化，这要靠专业能力影响老板。
换句话说，你要靠你的专业工具、专业知识真正解决企业的问题，只要解决了企业的问题，我想老板不是傻瓜，就像我现在做咨询，我体会最深刻的是咨询行业根本不缺客户，缺的是专业能力不够，现在很多咨询师一做砸就说老板不行、企业不行。
我说首先是你不行，管理没有先进落后之分，只有适合企业，要适合老板的层次，适合企业特点，用专业化创造价值，老板没有好坏，企业能做多大，主要取决于老板能不能超越，所谓选好企业，一定选有追求、有胸怀、有境界的，所以你们也要找这样的老板，找不到这种好老板的时候，找相对有追求、相对有胸怀、相对有境界的老板。
谢谢！
现场观众：
天命指什么？
彭剑锋：
有些东西不可改变，就像我的德行一样，其实很难改变，跟家教、成长经历密切相关。
企业家精神是天赋，商学院培养不出真正的企业家。
天赋加经历就是天命。
我碰到香港一个大师，他说人的命和运是结合在一起的，命是天赋，他讲连战有命没运，是当总统的料，但是运气不行；阿扁有运没命，运气很好。
命和运要结合在一起，另外能不能抓住机遇，时势造英雄，两者得结合在一起。
现场观众：
我非常尊重我们的彭教授，我看20多年您的书了，在国企里也实践了20多年，作为国企的人力资源管理者，总是感觉两眼看不到前方，遇到问题没有解决办法，怎么解决人力资源管理与企业战略发展之间脱节的问题？
彭剑锋：
国企很多问题来自于治理结构问题，光靠人力资源专业职能部门解决不了。
首先面临体制问题，但是我认为人力资源部门还是可以在有限的治理结构空间之中发挥作用。
我不太认同现在说国有企业人力资源管理完全落后于民营企业人力资源管理，我觉得国有企业这几年人力资源变革的速度超越了民营企业。
现在很多民营企业做大以后越来越像国企，国企也在搞竞聘上岗，也搞全球招聘。
民企家族化问题、创业者问题比较严重。
过去讲国企不能退出，只是不能把人才退出企业，我们讲职务退出，国企可以做职位退出，人力资源再配置可以做。
如何在有限治理结构体系里进行职位的退出和职位的再配置，人力资源业务体系如何支撑企业的战略，要画出人力资源战略逻辑图。
国企管理者缺乏对一个企业总体的战略的把握和业务创新的把握，国企在进入新领域、发展新业务的时候，如果人力资源部能够提供有效的人才支持和机制的支持，你的作用就更大。
国企不能等待上面给你思路和政策，要主动变革。
下午由文教授回答怎么让国企的人力资源管理快乐一点，实际上就是经营心理，提高快乐指数。
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