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华润华源集团收购医院案例1

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中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末

2009-05-0121:

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中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末

2004年初,河南省北部重要地级市--新乡市市属5家公立医院:

新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院和市中医院,被中国华源生命产业有限公司正式接管。

成立的华源中原医院管理有限公司经国家工商总局批准挂牌成立,注册资金1.5亿元,华源出资1.05亿元,占股70%,新乡市政府以5家医院4500万元的净资产获得30%的股权。

华源是一家以并购起家的纺织企业,年销售收入在全国纺织行业名列第一,纺织出口排名第二。

1999年,华源选择“生命产业”作为新的利润增长点,并在两年后并购上海医药集团,其制药产业规模超过哈药集团、华药集团、石药集团的总和。

其后又挥师北上，在2005年从北京市政府国资委手中拿下了北京医药集团控制权，一举成为中国最大的医药集团公司。

负责收购法律工作的华源生命产业公司投资法律部长刘铭纲告诉我们,“与此前已进入中国江苏等地医院领域的民营资本和外资不同,作为全国第一家介入医院行业并跨地域接收医院群的大型国有中央企业,华源的到来势必极大改变当地的医疗服务市场格局。

因此,华源的“医改”模式在当地乃至全国,都激起了种种不同的回声。

用亲和的态度与医院职工、患者及部分当地政府官员沟通,将成为半年多来华源在新乡的主要工作之一”。

2003年,华源以医疗药品和器械为核心的生命产业的销售收入已远超纺织业。

在涉足医药流通业后,华源认定自己在“制药及医疗器械——医药流通业——医院”这条“生命产业链”中,独缺“医院”一环。

为了进军该环节，华源在全国网罗了大量人才，包括中国人民解放军总后卫生部副部长；空军卫生部副部长，北京301医院医政处长，上海卫生局原副局长和处长以及京、沪医院院长和医务骨干力量。

最初,他们设想通过高端介入的方式,在京沪拿下名牌医院,打出品牌后通过并购其他地区的

医院将品牌覆盖下去。

然而,计划刚一推行就碰了壁。

2003年,华源生命产业公司跟上海一家著名医院及美国哈佛医学院商洽合作成立医疗集团。

在谈判过程中,媒体的报道却引来一片抗议声,逼得原来非常重视跟华源合作的上海市副市长杨晓渡只好公开表态:

上海医院暂时不会跟华源合作。

在北京,华源的收购也不顺利，合资建立的北京首都国际医院也在缓慢推进中。

“华源遭遇的一个法律风险似乎更棘手。

在多数市场化国家,特别在美国反垄断法案规定，不允许一家公司既开药厂又办医院，控制上下游企业获得垄断利润，但在我国，目前还没有法律在这方面的规定，为此，我们法律部门做了大量的法律可行性研究工作。

”法律部长刘铭纲强调说，“当初我们华源意图并购全国著名的三甲医院上海华山医院时,上海市政府领导就有人以国外的法律规定为理论上的理由强烈反对”。

中国以后会不会出台类似的政策或法规?

对此,黄伯明的回答是:

“国内可能出台类似的限制政策、法律,也可能不出台。

即使出台了,按照不溯及以往的原则,总会给我们一个说法。

不让干了,到时候退出来也是可以的。

”据上海的法律专家介绍,美国的医疗服务市场上,医院、医生、药房互不隶属,各司其职,互相制约。

这种制度安排就是为了防止他们联合起来,对患者不利。

而华源的产业链“药品与医疗器械——药物流通——医院”却把药厂、医院与医生高度整合在一起,这会不会排斥竞争、背上垄断的嫌疑?

“大医院改革是个非常难的问题。

国家政策不明朗,地方政府有很多想法,卫生系统有各种担心,医院自身也缺乏改革动力……”华源生命产业公司副总裁黄伯明怏怏地说。

在大城市接连碰壁后,华源的试探气球飘向了镇江、新乡、徐州等中等城市,最后选择了“天时、地利、人和”的新乡。

当时,华源的理想仍然是收购一家优质医院,做成品牌再推广。

但在与新乡市政府谈判的过程中,这个原初的理想也被改变了。

华源本意只想收购新乡效益最好、名声最响、品质最优的中心医院,但新乡市政府却要把其他4家亏损医院一块撮堆儿卖给他们。

到谈判后期,原来是华源单方面的收购行为又变成了“华源与新乡市政府合作,成立华源中原医院管理公司,共同经营、管理5家医院。

”这种情势下,华源最初设想的医改模式也被迫改变为“整合5家医院的医疗资源,在全国率先进行医院企业化运营的尝试,统一规划、整合新乡地区的医疗卫生资源和医药市场。

”

去年10月,国家明确了“鼓励社会资金进入医疗市场”的政策方向。

这便是华源作为全国第一家介入医院行业的大型国有中央企业选择的进入时机。

华源认为,有了“医院”这个平台以后,既可以带动药品、器械、试剂和附属服务的发展,又能带动下游医疗保险业的发展,而医疗保险业的发展,又可以为上游的医疗服务提供稳定的病人来源。

对新乡项目,华源一直非常谨慎:

邀请了新加坡百汇和美国北岸两家医院管理集团来新乡考察,请新华人寿保险公司调查当地医疗市场,邀请普华永道和大华会计师事务所对5家医院的资产进行审计和评估。

华源生命公司也组织力量多次到新乡调研,邀请中央卫生部医院管理研究所、医院管理学会的专家评审报告,公司的投资决策委员会也对这个项目进行了论证和通过。

上述任何一个环节如果投了反对票,都会导致华源接收新乡5家医院意向的夭折。

当然,最后还有一个最关键的环节:

新乡5家医院分别召开职工代表大会,通过了与华源合作的决定。

据方寅璋总经理向记者透露:

“5家医院的职工代表投票表决时,只有一家医院有一票不同意。

”“一定要当地政府下决心跟我们一起做,华源的医改才能搞成功!

我们接触了那么多城市的政府,只有新乡市政府是亲自跟我们一起做这件事的。

我们一起分析问题,解决困难,进行每一步操作。

…天时、地利、人和‟,新乡的…人和‟是最重要的!

”刘铭纲部长补充说。

的确,如果没有地方政府参与,医改很难进行下去。

因为医院均是地方国有资产,是事业单位、非营利性医院,承担着公共卫生职能。

最终,华源与新乡市政府联合成立华源中原医院管理公司,接收了这5家医院。

国外的有关研究称:

医疗产业收入每增加1美元,可带动相关产业增加1.3美元;医疗产业每增加一个就业机会,周边产业同比增加一个就业机会。

“可能投入到医院的资金没有得到直接回报,但整条产业链的经济效益实现了——它带动了华源生命公司的医药、医疗器械、医药流通等领域的发展。

”华源中原公司总经理方寅璋说。

加入华源生命前，方原为中国人民解放军总后空军卫生部副部长，对医院管理有多年的丰富经验。

与新乡市政府高涨的合作热情相比,卫生管理部门对华源的试验非常冷淡,华源跟市政府的“亲密接触”实际上是把卫生管理部门晾在了一边。

华源中原公司一名干部透露说:

“卫生部及河南省卫生厅对我们的改革都持观望态度,对于我们的试验既不赞成,也不反对。

”省卫生厅负责新闻宣传的官员拒绝对华源医改作出评价。

记者私下得知,一名省卫生厅官员说,他们认为新乡市的5家医院是被“贱卖”给了华源。

耐人寻味的是,中央卫生部医院管理研究所、中华医院管理学会、全国卫生产业企业管理协会等,都对新乡医改表示出极大关注。

而新乡市卫生局在这场改革中,实际权力被削弱了。

华源中原公司成立之后,2004年6月13日,新乡市委书记连维良主持会议,明确“中原公司是政府跟华源集团合办的公益性事业单位”,“中原公司在新乡属于一级公司。

市里面发给一级机构的所有文件、要一级机构参加的所有会议,都要通知到华源公司。

”虽然会议纪要重中了“市卫生局对5家医院有指导、监督的权力”,但原属卫生局的“职称评定”等权力,还是移交给了华源中原公司。

新乡市民在观望中接受了华源的到来。

即便有人担心“医院搞企业化,以后会不会看不起病了”,也是当作茶余饭后的谈资。

市民们不在意华源的到来,还因为他们对本地医院并未寄予多大期望。

市民们的一个共识是:

小病存新乡看,大病就去郑州、北京——新乡离郑州只有1小时车程,到北京也只需6小时。

享有医保的患者的担心要比一般患者强烈得多。

市二院以前

是新乡市的体检中心,被华源接管后,一些单位不愿再到二院体检,医院负责人前去续签合同遭到拒绝。

一些离退休老干部则担心自己不能再享受到以前的医疗保健待遇。

为打消这些顾虑,10月10日～15日,华源公司邀请17位曾担任过地市级领导的新乡市离休干部赴上海华源集团总部及浦东、嘉兴、苏州、昆山等地,参观华源的制药厂和纺织企业,华源集团高层领导亲自与这些老干部座谈,力求使之成为华源医改事业的支持力量。

这也算是为医改支付的公关成本。

事实上,新乡市的卫生资源还是高于全国平均水平的,医疗技术也属省内先进水平,只因现有的卫生资源配置不合理,医院管理手段落后,使潜在水平未充分发挥出来。

此外,新乡及邻近的安阳、鹤壁等市都是心脑血管疾病、呼吸系统疾病、肿瘤的高发区,病源充足,这也是华源选择了新乡的重要原因之一。

被华源接收的5家医院,除了中心医院外,其余4家医院都是资不抵债。

中心医院看起来红红火火,但据现任院长谢振斌介绍:

2002年他上任时,医院已负债7000多万元,还了1000多万,现在还背着5000多万元的债务。

我们在新乡时,看到除了中心医院人气较旺外,其他4家医院冷清。

一个医生告诉记者,1990年代初,中医院的效益曾经很好,200个床位最多时住过l00多个病人。

后来上面派来两任院长,前面一任干了三四年,亏损四五百万元走了,后面一任亏得更多,被全院210名职工联名赶走了。

华源到来之前,医院已经处于休克状态,药房的货架都空了,病人到医院开方子,拿不出药来。

这就是等待华源打扫的乱局。

“5家医院多年遗留的问题,触目惊心!

”华源中原公司总经理方寅璋说,“我们进来之后发现,5家医院中的一家,管理混乱到3名普通收费员靠开大头票一年贪污六七十万竟然没有人发现!

这家医院一年的纯收入也不过100万元。

从收费员查到出纳,发现出纳也有问题,检察院已将其正式批捕。

据她的交待,又牵扯出其他人，我们正在查处中。

”刘铭纲部长说。

考虑到5家医院职工中可能存在“抵抗”情绪,华源走了一条阻力最小、类似于“赎买”的路子:

5家医院的事业单位职工身份不变,如果职工想调出,可以调到其他事业单位;除非职工自愿,华源不让一名职工下岗;职工待遇也不会低于被华源接管之前。

“此外,华源还拿出2000多万元,用于补发历年拖欠的职工工资、补缴历年欠缴的职工社会统筹金;5家医院10年来的法律诉讼,法院已判决赔偿的800多万元,也要由华源在年底之前清偿;再加上投资购买设备、改善医疗设施等费用,截至今年年底,华源一共要支出9800多万元”。

中国华源生命产业公司人力资源副部长补充说。

“但华源也不是慈善家,”华源生命产业公司副总裁黄伯明强调,“并不是新乡的5家医院活不下去了,华源来救它们,也并不是医院的所有问题,我们都来解决。

比如有的医院10年前集资盖宿合楼,现在还没盖起来,华源一来,就想要华源出钱盖楼,这是不可能的。

华源不是来扶贫的,

华源是和政府一起来发展5家医院的。

”华源现在最想做的就是整合5家医院的资源,形成规模优势,统一管理,降低成本,建立统一的质量监测体系;把5家医院的优势学科聚焦到肿瘤、心血管内外科、神经内外科、创伤骨科、妇婴和传统医学上。

”华源称其为“学科线”方案。

按照华源的学科线方案,5家医院的药品、器械等都往肿瘤、心血管、消化道、内分泌这4

个学科上聚焦。

每个学科线均设一名学科总监,“如果我是学科总监,你这个病人由我负责。

在中心医院治疗到一定阶段后,转到其他医院住院,还归我管,每天还是我去查房,相当于在同一家医院转了个科室,换了个病房,所有的治疗不中断,费率不变化,出院时还在这里结算。

”华源中原公司总裁方寅璋解释道。

学科线的设置,打破了原来各家医院间的相互封闭和排斥。

“过去,患者到二院、三院看病,就很难请到中心医院的专家。

现在5家医院是一个整体,资源共享。

你在中心医院可能得到的治疗及效果,跟你到二院、三院都是一样的。

而且,你的住院条件肯定会得到改善,因为中心医院床位少,很多病号要在走廊加床,但比如他转去中医院,就能住进病房。

”方寅璋说。

然而,把“学科线”的设想变成现实,还存在技术、体制、思想、利益分配上的诸多问题。

比如病人在这个医院治疗,在那个医院康复,治疗怎样保证不中断?

支出会不会增加?

两家医院的利益怎样分配?

方寅璋承认“学科整合不能简单地一加一”,他向记者透露,目前公司正在做具体操作方

法的准备,包括内部的核算办法,估计今年年底能够正式推行。

今年10月底,我们再次来到新乡中医院时,这里的情况已经有了很大改观。

门诊病人数量明显增多,药房的煎药处热气腾腾,原来比市价高出140%的煎药费,已降到市价以下,已装修完毕的4楼外科病室住满了病人。

被华源公司新委任的中医院院长丁红战,原是中心医院中西医结合部主任,他领导的这个仅有18人的科室去年的毛收入是480万元,跟拥有200多名员工的市中医院的毛收入持平。

“住院部的一楼准备改装成以推拿、按摩为主的…养生堂‟,充分发挥本市唯一中医院的独特优势。

门诊部已经设立了…国医堂‟,聘请本市6名医术高超的老中医坐堂听诊。

下一步,我们准备与河南中医学院、北京中医药大学东直门医院合作,聘请全省、全国有名的老中医前来献技。

”丁红战踌躇满志地说。

然而,业内外人士对华源医改的最大疑问是:

5家医院被接管后,算是营利性医院呢,还是非营

利性医院?

2001年,卫生部将医院划分为营利与非营利两种。

两者最主要的区别在于:

营利性医疗机构的医疗服务价格放开,照章纳税,投资者可以分红;非营利性医疗机构免各项税,所获利润不能用于分红,只能用于更新设备、引进技术和扩大医院规模。

“我们当然还是非营利性医院!

”方寅璋对记者说,“5家医院没有变,因为我们是和政府合作,执行的仍然是政府原有的规定。

如果我们马上强行把5家医院的性质改为营利性,当地老百姓承受不了,政府也不会同意。

”

华润集团管控4

华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控

对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：

“企业不能做大做强，我就睡不着觉。

”集团化往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国的咽喉要道。

集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？

如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同如此困难。

以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。

经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润体系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。

多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。

在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。

在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。

同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。

这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。

图1华润目前集团化的集团公司组织架构

多元化征程

华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。

华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。

1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。

华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。

独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，

就是多元化。

反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。

经贸部有的，华润全有。

一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。

华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。

华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。

多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。

比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。

华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。

从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。

此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。

2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。

2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华（000810）51%股份，成为其

绝对控股股东。

至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。

截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。

在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”。

1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东——北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。

华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司。

但是因为一系列的整合困境，很大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。

大而不强的整合困境

在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。

除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。

以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未

恢复元气。

华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。

华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。

这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。

华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。

以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。

图2多元化扩张的循环图