民营医院战略规划与管理实施方案28页.docx
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民营医院战略规划与管理实施方案28页
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前言
深圳XX医院成立于2004年，位于深圳市XX区XX辖区；医院总面积达一万两千平米，医院设有妇科、产科、儿科、内科、外科、口腔科、中医科、骨伤科、化验中心和标准层流无菌手术中心等20多个现代化临床诊疗科室。
是一所集临床医疗、康复保健、科研教学于一体的大型现代化综合性医疗机构。
深圳XX医院从成立至今已正常运营6年时间，在这6年的运营期间，XX医院经历了生存初期、成长期、衰落期（快速衰落）的过程；认真审视XX医院的6年，没有留下可歌可赞的经营业绩和良性品牌记忆；只有繁复不断的医闹、亏损、品牌损耗等一系列运营缺憾。
2009年，公司决策层下定决心对深圳XX医院进行整体变革和重新定位；选定了新的管理层入驻XX医院，新的管理层在经历了半年左右的维稳和变革后，XX医院取得了内部医疗技术逐步提升、经营业绩稳定上升、目标市场快速扩张等值得肯定的成绩。
但是，随着中国新医改政策的实施、民间资本快速进入医疗市场已经对中国的医疗市场带来了重大改变；而深圳XX医院现有的改革、管理、运营、市场、品牌等方面的策略已跟不上新医疗市场的发展支撑和社区卫生健康事业发展的需求。
建议公司决策层和XX医院管理层必须针对多方面因素带来的新的医疗市场的变格，需要把整体思路提高到以战略运作的高度来思考XX医院的变革和未来发展。
本三年战略规划与管理实施方案是根据中国新医改政策和民间资本介入促进中国医疗市场新的变化分析和评估；以及针对XX医院周边医疗市场的大量市场调研数据进行分析、评估后得出的系列总结和针对性策略；在本方案中，将详细阐述深圳XX医院的现状分析、市场分析、竞争分析、和可行性发展分析；将针对性的提出运营管理策略、市场营销策略、人力资源策略、品牌实施策略、未来可持续发展战略等系列可行性实施方案。
通过本三年战略规划与管理方案的实施，期望在深圳未来的医疗市场中，一座现代化、专家型、社区慈善精品医院能够快速、稳定崛起；实现拥有高度品牌忠诚度的专家科室、盈利状态稳定的市场认知度广的科室、能够满足社区卫生健康需求的基础科室的经营目标。
前言..............................................................1
一、中国医疗政策分析..............................................3
二、深圳医疗医改政策分析..........................................5
三、深圳医疗市场现状及发展分析....................................8
四、深圳人口数量及消费能力分析...................................10
五、深圳XX医院现状分析..................。
。
....................11
六、SWOT分析....。
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.......................................14
七、市场营销策略（STP分析）......................................15
八、主要科室病种细分.....................。
。
....................17
九、运营管理模式..................。
.............................19
十、品牌营销战略.................。
。
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........................22
十一、战略目标定位及阶段分解....................................22
十二、综述.............。
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.............................24
一、中国医疗政策分析
1.1、国家财政部针对新医改，各级政府预计在未来三年内投入8500亿，主要用于以下五个方面：
1.2、支持公立医院改革试点，主要有以下六个方面：
1.3、公立医院改革主要为以下二个主导方向：
1.4、公立医院补偿机制改革将由原来的三个渠道变为职下二个渠道和方向：
1.5、各级不同的公立医院在未来几年内的改革发展方向：
1.6、公立医院改革的五个补偿渠道：
1.7、公立医院改革中的人事管理制度机制
1.8、三个方面看国家医改政策对民营医院的方向定位：
在医疗市场中存在的高层次人群的高端需求、特殊服务等；新医改政策中并没有覆盖这一块，如果是高端人群，需要享受个性服务，政府不会管这一块，但是这个需求又存在，谁去做？
这一块是国家政策留给民间资本来做的，高端的医院提供高端医疗需求和特殊服务，满足社会的高端的人群的需求。
1.9、新医改政策中的医疗人才培养：
1.10、新医改政策中民营医院的管办体制
综述：
从以上对中国政府的新医改政策可以看到，未来中国的医疗市场将产生重大转变，医疗市场格局将完全改变；如何顺应政府的医改政策？
如何解读中国政府对中国医疗市场的引领？
如何在新的医疗市场格局中构建民营医疗机构的核心竞争力？
如何把握民营医疗机构的发展方向和机遇？
这一系列问题是公司决策层、XX医院管理层必须付出长时间的深入思考和探索。
可以肯定，未来的中国医疗市场将会是全民医保，小病在社区，大病进医院；基本医疗、卫生健康服务在省、市、县、镇、区级医院和广大社区健康中心及门诊；研究在中央、高等医学院校内；
高端医疗、特殊医疗服务、便捷医疗将是民营医疗机构的发展方向，也是中国政府的新医改政策中明确的发展方向；小综合型的全科民营医院将失去根本的竞争力，无论是医院规模、医疗设备、医疗人才、财政补偿等方面民营医院都不可能有与公立医院抗衡的实力和机会。
在针对公司的资本投放方向和XX医院的现状，在原有的基础上，贯彻执行董事长三大科室（效益科室、品牌科室、基础科室）的核心指导精神，以专业、专科、专家、专一的四专理念为方向落实董事长关于建设专科医院指导思想；稳定持续发展，结合深圳市医疗市场和XX医院周边市场的现状，将XX医院建设成中高端的专家型、社区慈善型精品医院将是XX医院未来三年内发展的核心定位和战略目标之一。
医疗技术人才是公众医院改革关注的一个焦点，作为民营医院更需要加大关注力度。
二、深圳医疗医改政策分析
2.1、2006年深圳市被卫生部确定为全国惟一一个医疗改革试点城市；
2.2、从2009—2011年，深圳将投入196亿元，今后两年深圳将在基本医疗保障制度建设、基层医疗卫生服务体系、公立医院改革等方面推进和深化医改；
根据市发改委公布的数据,医改投入指2009—2011年的投入；包括市、区两级投入，总投入195.64亿元，其中基本建设90.95亿元、财政投入（事业费）104.69亿元；新增69.69亿元，其中基本建设50.21亿元、财政投入（事业费）19.48亿元。
2.3、2010年，深圳将选择3—5家医院试点公立医院改革，还将每年投入1亿元实现全市社康中心药品零加成；
2.4、2010年，市区两级财政对居民参加医保的补助标准提高到每人每年200元以上；今年对政策规定范围内的住院费用，综合医疗保险和住院医疗保险报销比例达到90%；农民工和少儿医疗保险报销比例达到75%以上。
2.5、到2011年，基本医疗保险覆盖本市常住居民；提高基本医疗保险筹资标准和保障水平。
2.6、到2011年，基本医疗保险全部实现门诊统筹。
2.7、深圳综合医保、住院医保的报销比例分别为88%和85%。
2.8、到2011年，以社区服务人口、服务半径、实施社区首诊和满足居民卫生服务需求为主要参考因素，完善社区卫生服务机构标准配置。
推动社康中心属地化管理,将市属医院举办的社康中心全部移交给属地区政府举办、管理,完善社区卫生服务机构“院办院管”体制，推行家庭医生责任制服务模式，完善双向转诊制度。
保障社康中心人、财、物投入，争取年内40%的社康中心拥有自有产权房。
社康中心配备2个全科医生、1个公共卫生医生、1个中医和4个护士。
2.9、2009年，全市社康中心全年完成诊疗人次2560.3万人次，较上年增加24.5%，占全市总诊疗人次的35.3%，“用10%的人力资源解决了1/3的门诊量”。
2.10、深圳公立医院的运行机制改革
2.11、深圳公立医院的人事制度改革
2.12、深圳公立医院的经费补偿机制改革
2.13、深圳公立医院监管制度改革
2.14、加快形成多元办医格局
2.15、完善医疗救助体系。
到2011年，整合全市医疗救助专项资金，形成财政拨付、福利基金、慈善捐助等多渠道资金筹措体系。
建立健全医疗救助制度，制定医疗救助的对象、范围、标准、支付渠道和发放程序。
（由市民政局、财政委、人力资源保障局、卫生人口计生委负责）
据深圳市统计局《2008年国民经济和社会发展统计公报》数据显示：
深圳社会保险体系不断完善。
年末全市有541.67万人参加了基本养老保险，205.12万人参加了失业保险，分别比上年增长9.7%和14.2%；年末社会医疗保险参保人数831.31万人，增长10.2%。
其中，城镇居民医疗保险参保人数89.55万人，增长17.2%；劳务工医疗保险参保人数640.19万人，增长7.7%；少儿医疗保险参保人数51.71万人，增长54.5%。
社区服务设施6148个，增长17.4%。
综述：
从上述数据可以看出，深圳市公立医院改制对深圳民营医疗机构来看存在着四个方面的问题：
1、民营医院获得扩大市场的机会；
2、深圳医疗市场竞争将更加激烈；
3、民营医疗机构的医技人才将得到一定的改善、提升机会；
4、民营医疗机构需要高度重视市政医保政策的执行；
5、药品利润比例将大大降低；
三、深圳医疗市场现状及发展分析
3.1、现有的市属公立医疗单位及分布情况：
（附件）
3.2、在建或已立项的公立医疗单位及分布情况：
3.3、现有的各区医疗单位分布情况：
（稍具规模）
以上数据非完全性数据，基本一级以上医院概括在内；
3.4、现有的各区医疗机构、社康中心数量统计：
3.6、综述：
截至2009年初，全市有卫生医疗机构1806间，其中医院100间。
卫生机构拥有床位19913张，比上年增加1827张，其中医院病床18435张，增加1669张。
全市有卫生技术人员5.06万人，增长8.0%。
全年各级各类医疗机构完成诊疗量6842万人次，增长14.9%，其中处理急诊518万人次。
收治住院病人75.34万人，增长10.7%。
病床使用率89.1%。
出院病人治愈率为63.2%。
“十一五”期间，市政府将投资１８５亿元建设９５个卫生项目。
其中，特别对宝安、龙岗进行重点扶持。
到２０１０年，全市将新增病床１２０００张，并在每个区至少建设一家市级综合医院。
由上述可见，深圳关内医疗单位已经趋向饱和和成熟，公立医院履盖了关内的基本医疗保障；关内的民营医疗机构唯一的生存和发展就是适时转型，向专科医院、高端医院转变；
龙岗、宝安二区在未来三年内医疗市场将竞争激烈；能够把握新的医疗市场变化和医改政策；及时快速区域专科医疗品牌，强化市场占有率，提升市民品牌忠诚度将是这二个区域内民营医疗单位的唯一发展策略和方向。
深圳XX医院所处的地理位置和所服务的群体特性（见后续分析报告），上述因素对XX医院在未来三年内的经营发展不会有太大的影响，但能否在这三年内奠定XX医院的核心竞争力和优势，将决定XX医院的未来和发展。
四、深圳人口数量及消费能力分析：
4.1、人口、人民生活和社会保障
全市年末常住人口876.83万人，比上年末增加15.28万人，增长1.8%。
其中户籍人口228.07万人，占常住人口比重26.0%；非户籍人口648.76万人，占比重74.0%。
（只含暂住半年人群）。
4.2、户籍人口出生率14.12‰，比上年减少0.42个千分点；死亡率0.98‰，减少0.11个千分点；自然增长率13.14‰，减少0.31个千分点。
4.3、年末全市在岗职工人数198.35万人，增长2.8%；全年在岗职工工资总额867.41亿元，比上年增长18.2%。
全市在岗职工年平均工资43454元，增长12.0%。
4.4、居民生活水平和质量提高。
根据600户居民家庭抽样调查资料显示，全年居民人均可支配收入26729.31元，比上年增长10.0%，扣除物价因素，实际增长3.9%。
居民人均消费性支出19779.09元，增长7.1%，实际增长1.1%。
恩格尔系数为36.0%。
4.5、年末储蓄存款余额4905.93亿元，比年初增长29.4%。
综述：
深圳作为改革开放的窗口和医改试点城市，流动人口占总人口数量百分之八十以上的特性，是中低端民营医疗机构赖以生存的根本；深入调研分析这个群体的消费习性、消费能力、消费特点、就医习惯是民营医疗机构应该引起高度重视的关键问题。
五、深圳XX医院现状分析
5.1、地理环境分析......（略）
5.2、竞争环境分析......（略）
综述：
上图分析显示：
XX医院成立运营至今，没有打造出任何一个具有核心竞争力的亮点和优势，其勉强支撑至今，已算是难能可贵；也可以看出，XX医院在如此激烈的竞争环境中能够持续下来，与公司决策层高瞻远瞩的经营理念和高度的社会责任感是分不开的；至此，XX医院管理层应该深入探索管理模式、细分市场、提升运营管理思路；贯彻执行董事长在2009年关于医疗市场面格局变化提出的的系列战略指导思路（三大科室定位、医院定位、病种市场细分、市场扩张战略、市场六位一体策略等）。
七、市场营销策略（STP分析）
7.1、市场细分......（略）
7.2、目标市场......（略）
7.3、市场定位......（略）
7.4、院内布局规划与院内营销
7.5、装修规划（古色古香中华传统中医药文化氛围）
要点：
装修规划要符合精品医院的定位要求，尤其是VI系统的导入，更要精细；院内布局要考虑XX医院的实际情况，可以考虑把一、二楼定位为基础科室门诊、收费、体检；三楼定位为妇科、产科专区；六楼定位为男科专区（注：
妇科、男科要全封闭式，异性免入）；达到科室分层布局，隐私科室布局合理科学；住院部常规住院病房、中端住院病房、高端住院病房配套设施分明、消费套餐推广。
八、主要科室病种细分
8.1、妇科......（略）
8.2、产科......（略）
8.3、计划生育及优生优育......（略）
8.4、中医康复医疗......（略）
8.5、男科......（略）
九、运营管理模式
9.1、人力资源策略
A、开展为期一年的人力资源结构调整；逐步提升医院技术、医疗服务质量与管理能力；
B、品牌科室和盈利科室要具备主任医师资格医师坐诊；
C、男科、妇科、产科科室要有特聘专家联合诊治；
D、主要专家要求长期稳定，签订三年以上合作合同；
E、与医学院校联合，接受部分学生来院实习；
F、医院管理层实施年薪制度；科室主任实施基本工资加效益工资加奖金相结合模式；
G、与公司人力资源医疗人才高端化、管理人才专业化、综合人才精英化的理念相结合；
9.2、院内运营管理策略
A、实施年度、季度、月度经营管理会议制度；
B、科室主任要参与院内、外经营管理会议与实施监督；
C、医院要健全企划部、市场部人员编制与岗位职责制度；
D、医院要建设市场信息数据库（行业动态、竞争对手动态、市场人群居住动态、目标市场内季度性病种监控与反馈、行业广告信息监控与分析）；
E、医院要建立年度经营总目标、季度目标、月目标分解，并与各科室经营目标挂钩，实施医院、科室绩效管理模式；实施首问责任制；
F、医院要建设科学合理的奖惩制度，实现施奖罚分明，多劳多得，末位淘汰制度；
G、医院要建设长效培训体系，并分解到各科室、各部门进行实施；
H、以XX医院发展纲要和发展目标为核心指导，实施院内二次营销工作；
1.1、加强院内宣传物品的摆放；
1.2、加强对入院病人讲解医院最新优惠政策、病种、活动等细节和推广；
1.3、主动引导入院病人享受医院实施的最新优惠政策和促销活动；
1.4、病人的建档、优惠卡的赠送、优惠政策、病人的使用管理流程；
要求：
所有在XX医院就诊过的病人都要进入XX医院会员库，未来该病人无论是带卡来、或报卡号、或客服电脑对卡号，都能享受到医院的优惠政策和促销回报；（医院企划部要建设完整的、科学的、有效的会员管理制度和实施流程，并培训到位；真正实施会员管理，配合未来的精品医院定位发展。
）
9.3、市场营销策略
A、院内规划实施完成后，要重点推出医院新亮点和经营理念，在一定时期内把改变市民原有的XX医院形象进行大力改善和认可度提升；
B、企划部要协助市场部实施目标市场规划与分解；并提出拓展目标市场的可行性策略供市场部执行实施，企划部要监控、评估所有市场行动，并适时调整和改善市场营销策略；
C、市场部要建设行之有效的市场营销管理模式，实施先调研、后分析、再行动的市场营销行动，做到有的放矢，避免盲目的市场拓展行为，浪费市场营销成本；
D、市场部要实施长效营销渠道建设，合理实施双向转诊制度，灵活运用；
E、目标市场内社区主干道建医院形象和主要科室形象广告，广告内容要大气、雅致、具有一定品牌内涵；可以考虑与营销套餐或限价同时使用，但切忌内容复杂、主次不分；
F、医院DM杂志、夹报要实施可读性、知识性、教育性的多重目的，广告内容要穿插其中；
G、地面营销要与社区慈善公益、义工服务相结合，实实在在为社区人群健康服务；
H、与高等医学院校、行业协会、慈善团体、新闻媒介加强合作，不定期举办学术交流会，邀请媒介、市民参与；积极加强院内医院技术升级，加强院内医疗技术人才培养；
I、加强网络营销基础建设和团队培养，改版医院网站，规划各科室可读内容与格局；与公司门户网站、行业协会网站加强链接；加强网络客服工作，实现网络营销的实效性；
J、持续开展孕妇学校、老年人保健养生类讲座，邀请社区内目标群体参加；
K、加强社区慈善医院品牌形象建设，联合街道办、村委、管理处，调研孤老人状况，分析针对性群体，实施科室主任、主治医师在社区内针对孤老人一对一健康帮扶行动；
L、市场地面营销、义诊活动，要尽可能与义工联强强合作；以关爱社区群体健康名义实施拓展；
M、发行长效折扣优惠卡；实施会员制市场营销策略；
N、重点回访XX医院产科宝宝；赠送礼品和部分XX宣传资料（精、专、慈善）；
O、配合院内高中档病房建设消费套餐推广；实施套餐式营销策略；
P、以义工联、慈善会名义进行慈善公益义诊活动；（进村、入厂、联合、联动）
Q、户外大型形象广告推广；
R、电视、报纸专题慈善公益报道；
S、社区、公交车、公交车站牌广告；
T、DM杂志、彩色夹报、三折页、单张；
U、增加附加、有偿、赠送服务类别：
如：
拍摄生产DV、制作婴儿脚印等；
V、免费接送；（接一定要用医院车辆，送可以代租车）
W、邀请去年、前年、当月生宝宝聚集医院，为其过集体生日；
X、策划院内经营的每个月一个主题：
如精品服务月、产妇体检呵护月等；
Y、孕妇学校、健康生活、老年人疼痛、康复类讲座进社区；
Z、送广告伞、凉茶、防季节病茶上工地、交警、工厂、社区，配发防治养生知识折页；
综述：
任何行业的市场营销行为在策略的制订之后，其成败关键在于执行落实，而执行落实的重点在于细节，医院市场营销工作更要重视执行细节，如DM杂志的发放、月主题的定位、接送患者的态度、医师的口话等等。
9.4、公共关系策略
A、院长总负责制：
当地派出所、公安110、消防、街道办、司法所、卫药监所、工商、税务、周边交警、新闻媒介、城管、高等医学院校等公共关系拓展及维护；
B、副院长卫生系统关系：
卫生局、药监所、工商、高等医学院校、行业协会、卫生资格评估专家组等公共关系拓展及维护；
C、医院企划主任、市场主任负责：
慈善团队体、红十字会、义工联、交通、商业保险、妇联、体委、残联、关爱办、街道办、城管、工商、新闻媒介记者等公共关系处理与维护；
D、公共关系处理针对政府及相关管理机构的拓展及维护行为时，可采用三种运作策略：
一是正式沟通，正式沟通是可以进入目标者办公室进行洽谈、商讨的，节日交流为单位行为，采用公司组织行为名义进行节日慰问送礼类；个人行为指以个人名义进行纯私下交往行为；三是组合使用所能产生的效益和作用最为有效和直接。
十、品牌营销战略
10.1、品牌定位：
医院硬件设施、医疗设备要提升，尤其是医院门诊大厅、住院部精装修要尽快落实完善；妇科、产科、男科医疗设备要基本完善；医疗服务团队要实施酒店式管理，导诊、市场、客服、接送人员着装、用语要职业化、服务感强；要让患者感受优质服务、洁雅环境；有问必答、有疑必释、有求必应；
品牌科室、效益科室要加强医疗技术人才导入、包装、推广；以“疗效才是硬道理”的原则和理念实施科室发展规划指导思想；脚踏实地、实实在在为目标市场市民健康卫生需求服务；
科室主任、主治医师要配合市场团队进入社区，开展慈善工作；专家型医院的推广工作一定要进入市场最基层群体视线内；
社区是市场范围定位，慈善是实施重点；这是品牌建设、经营、维护的重点，也将是XX医院实施转型和改变现状的关键；核心主导理念在社区、慈善的定位上，也就是说在要社区范围或者说目标市场范围内打造一个慈善医院的品牌形象，例如：
贫困人员医疗救助、孤老人健康检查和接送、义工联合义诊、免费体检进工业区、公安巡防免费体检、周边个体工商户10岁以下、60岁以上群体免费体检；在实施过程中要紧密联系新闻媒介和注重网络推广；等等。
10.2、品牌营销：
十一、战略目标定位及阶段分解
11.1、近期目标（2010年）（科室定位、市场拓展年；附目标市场地图）
XX医院2010年年度市场营销目标（要分解到科室，以下目标能否实现直接影响未来三年的发展）.......（略）
综述：
义工联义诊活动、地面营销活动、渠道营销、慈善公益、优惠套餐等营销工作长期实施；
注：
地铁开通后，XX医院要利用关口地铁站的交通便利优势；重点专科市场目标要设置到横岗方向；
11.2、中期目标（2011年）（医院定位、品牌建设年；产科、男科、中医康复科）
11.3、长期目标（2012年）（医院升级、综合发展年；）
A、如果2010年~2012年XX医院三年战略规划按照预期目标完成，那么现有的区域和硬件设施将远远跟不上市场的需求的支撑XX医院更长远目标的规划和实施；
B、如果2010年~2012年XX医院三年战略规划未能按照预期目标完成，那么说明XX医院现在所处的地理位置和市场空间不可能支持XX医院能够坚持运营下去，也没有必要再强撑支持；
十二、综述
深圳XX医院2010年~2012年三年战略规划与管理实施方案是基于集团公司董事长关于新的医疗单位未来发展定位、实施短中长期战略规划指导，结合XX医院市场现状及XX医院现有的内外经营状态所规划的三年经营管理战略方案；
在本方案中，院内经营模式和市场营销策略严格参照董事长关于医疗单位“1+2”模式和“市场六位一体”的指导思路进行了详尽的院内和市场调研分析后确定；从市场定位、医院定位、科室定位、营销策略、运营策略、品牌策略等都经过详细的反复推敲和研究；规划方案完全符合XX医院现实情况，切实紧密抓住XX周边市场状态和竞争环境所规划的系列实施策略。
深圳XX医院经过数年的经营，曾有过短暂色彩的过去；也经历过艰辛的磨练；但所有的一切已成为过去，现在的XX医院应着眼未来，结合实际；重新定位XX医院的未来和发展；改变不了的，不要过多去思考，
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