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物业服务管作分离模式的探索与实践
物业服务“管作分离”模式的探索与实践
【发布日期】2012-2-27【作者】张一民【来源】《中国物业管理》2012年第1期
上海科瑞物业管理发展有限公司（以下简称“科瑞物业”）自2006年开始实行管理层与作业层分离的物业服务运作模式以来，已经历了五年的探索和实践路程。
2008年7月，科瑞物业向中国物业管理协会行业发展研究中心申报了《“管作分离”模式下的物业服务企业管理标准》研究课题。
2010年年底，科瑞物业完成了包括适用于住宅和办公楼（非居）两大类业态在内的《科瑞物业管理运作规范》。
2012年1月18日是科瑞物业的十周年纪念日，在组织纪念活动之际，科瑞物业对《科瑞物业管理运作规范》作进一步的修改，形成了《物业服务“管作分离”模式的探索与实践》的研究报告。
个中观点和看法仅仅是本课题研究阶段性的理性归纳，供与业内同行和有兴趣的专业人士一起探讨和论证。
模式分析
物业管理“管作合一”模式的形成和现状
众所周知，我国最早引入物业管理概念的城市是深圳。
八十年代初，深圳处于改革开放的前沿，特区建设初见成效，一大批新建的商品住宅和商业设施拔地而起。
当时的深圳，社会结构初建、人员来自各地、行业均处起步、社会分工浅显、治安矛盾突出、一大批新型商品房建筑崛起。
针对这种情况，深圳物业管理探索者选择了引入国际物业管理理念，将一个住宅区域封闭起来，直接招募秩序维护、保洁、绿化、工程等各类人员，进行专业培训并组织服务，使每个住宅区域形成一个独立的管理系统，全面承担起该区域的社区文化、建筑维护和服务业主的职能，这为当时深圳的社会和谐与城市管理作出了极大的贡献。
譬如深圳90年代有一个处于市郊的小区，10多万平方米小高层商品房建筑，当时的楼价只有3000多元每平方米，而物业管理费为每月3元/平方米，物业服务中心共有约100名员工为该小区服务，在服务收费与服务标准基本相符的情况下，小区绿化葱郁、宁静清洁、安全和谐。
可以说“管作合一”的物业管理模式对深圳的城市管理和发展以及推进全国现代化城市建设和管理起到了举足轻重的作用。
由于深圳先行于其他城市十年以上，当时形成的“管作合一”运作模式也成为全国物业服务企业的学习榜样。
后来的二十年，各地的物业服务企业普遍采用通过项目管理处直接招募各类人员开展综合管理、房屋修缮服务、设备设施维保服务、秩序维护服务、保洁服务、绿化服务等。
而科瑞物业改制前的绿地物业管理公司和现今的科瑞物业在2005年以前也是采用这样的运作模式。
然而，多年的实践使科瑞物业越来越感受到这种“管作合一”运作模式对服务收费标准不高，经营拟向规模化发展的企业有着许多局限，特别是庞大的劳动力人群和始终不尽如人意的服务状态给企业造成了越来越沉重的压力，带来了以下问题：
第一，形成质价不对等的市场环境。
与改革开放下诞生的深圳不同，内地大多数城市并不是新兴的移民城市，其市场化程度普遍不高，严重的计划经济观念及要求高标准服务、低标准付费的现实一时难以改变，发展商补贴非市场行为更是助长了业主“物业服务福利化”的非市场观念并直接影响到物业服务日后的资金链，低廉的物业服务费加上低收缴率、低福利待遇使物业服务企业专业人员匮乏，专业服务能力难以提高；其次，不确定的服务边界和模糊的服务定位使得物业服务企业不仅综合管理难以专业，而且专项服务也无法真正专业。
众多社会矛盾和社会责任的聚集与界面不清，使得物业服务企业不得不忍辱负重，承受诸多不白之冤。
第二，缺乏专业管理事务的综合能力。
在“管作合一”模式下，物业服务企业既要做管家，又要做保姆。
陷于庞大的人事管理与专业培训事务瓶颈中而苦于应付，不仅综合管理服务不到位，而且专项服务的质量也不尽人意。
目前大多物业项目管理处是按万能的管理和服务机构设置的，每个机构都要设置客户服务、工程维修、秩序维护服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门，每个部门都有几个或几十个员工，都要实现相对应的专业服务，这些部门的主管都应该是该条线工作的专家，且不论他们的事业心、责任感以及所在企业的科学管理体系如何，单就各条线的专业知识和专业技能而言，都要满足岗位理想的要求并且依靠他们去培训、管理每个员工，从而使得项目管理处经理或主任必须成为万能的人才、部门主管成为万能的专才。
事实上，在内地由于福利待遇不高，这样的人才和专才只是凤毛麟角。
而对于面广量大的物业项目，任何一个环节或对某个员工的培训、管理不到位，就会形成业主的投诉，导致各类管理问题层出不穷，也就必然导致社会整体期望与理想结果的差距。
事实证明，由于项目管理人员无法具备专业培训和综合管理的双重职能，所以“管作合一”服务模式下的大多数内地物业服务企业就难以真正履行好综合管理与专项服务的双重职能。
第三，作业人员难以成为作业能手。
由于每个项目的诸多作业事务，项目管理处都要配合公司从招人到岗位培训、岗位作业安排到日常的监督等，使得管理人员无法从大量繁杂的具体事务中解脱出来，在提高项目整体管理水平和资产管理等核心业务的拓展上有所作为。
而广大作业层的员工，则由于薪资水平低，流动性极大，岗前培训基本无法落实，普遍存在仓促上岗后再培训等问题，作业水平和服务质量都难以得到保证。
第四，庞大的人事管理导致低效率运行。
按照“管作合一”的模式，10多万平方米的项目，物业服务企业要为项目管理处直接招募各类管理和作业人员近百人。
那么一个管理数百万平方米项目的物业服务企业就要管理数千人的队伍，而管理几千万平方米项目就要面对万余员工。
庞大的人事管理事务，使人事纠纷居高不下，而作业层员工流水一样进出的状况，又使物业服务企业的人事管理、培训成本越来越高。
因此，员工素质的整体提升始终是物业服务企业的难题。
物业管理往往处于穷于应付的状态中，对建筑物和设施设备以及环境的预防性专业管理能力要求难以落实，企业的整体服务水平、管理质量也难以提高。
第五，物业管理成为劳动密集型行业而被社会看低。
这几年，上海市文明办牵头对上海“窗口”行业公众满意度进行一年一度的行风测评，物业管理排名一直较为靠后，一定程度上反映了行业的尴尬处境。
一个先进理念主导下的物业管理行业的社会功效始终没有发挥出来，其服务质量处于不尽人意的境地。
究其原因，占物业服务企业总人数90%以上的大量秩序维护、保洁、绿化、维修人员等作业层员工，多是刚从农村放下锄头，文化水平较低、专业素质较差的农村进城务工人员。
显然，这些从业者与高质量的服务相距甚远。
从现实角度来看，“管作合一”的模式在实际运作中已经遇到了很多物业服务企业自身不能解决的问题。
事实上，国外或境外的物业服务企业大多采取“管作分离”模式。
在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业将摈弃单一的“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者。
物业管理“管作分离”模式的出现与趋势
改革开放30年来，中国发生了翻天覆地的变化，产业结构进行了大调整，新兴产业崛起，传统产业更新，服务业更是如雨后春笋，服务社会化、专业细分已经成为一种趋势，政府和行业管理也日趋形成完善的管理格局。
譬如上海就已经形成2000多家保洁服务专业公司，电梯维护、绿化养护、秩序维护公司等一定的专业行业规模或正在形成专业化行业，各专业服务机构已经开始承担物业服务企业的各类专项服务，市场化的物业专项服务细分格局已经开始形成。
从现实角度说，按照“管作合一”的模式在实际的运作中已经遇到了很多物业企业不能自身解决的问题。
笔者所在企业接管的上海静安区大型高档社区，管理面积达27万平方米，先前开发商委托的某物业公司因种种原因无法维持小区和谐而主动退出。
我们从确定接手到完全接管，过渡时间只有八天。
仅按合同约定的140名年轻专业的秩序维护人选就会让任何按照常规模式运作的物业企业束手无策。
但我们将这项工作发包给了一家秩序维护公司，对方在郊区设有集中的秩序维护生活基地，并用大巴接送秩序维护上下班。
现在，每天早上，该公司利用大巴车将几个小区的秩序维护集中一辆车送来，派驻该小区的30多人下车列队，一路走过各个值班岗位，完成交接班手续，当队伍走出小区时，已经是30多个下班的秩序维护了，几个小区兜一圈，大巴载着下班的员工到基地休息、培训、娱乐！
这样的举措，是任何一家物业公司和物业项目都无法独立去做的，也无法单独承受这样的运行成本！
只有规模化、集约化的专业秩序维护公司能做到。
所以说，作业层的专业化运作已经出现并且必将成为一种趋势。
事实上，国外或境外的物业服务企业管理模式大多是采取“管作分离”的。
比如在台湾，秩序维护公司、保洁公司、绿化公司、机电维护公司非常健全，物业的具体服务事务都由这些专业公司去落实，而物业服务企业就是受业主委托去监督这些专业服务企业按合同约定履行职责，去代业主履行相应的义务。
由此可见，在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业摈弃单一“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者，应该是行业的发展方向。
物业企业管理服务应定位于“专业管家”
按照物业服务企业成为物业专项服务组织者、集约者、协调者和监管者的想法，发现一个很有趣的现实例子：
无论是在过去中国的地主庄园还是在世界各国的贵族城堡，都会有一个人物管理着庄园或城堡的大小事务——“管家”，他们几乎都不是主人的直系亲属或根本没有亲戚关系，但却代表主人管理着庄园、城堡中的一切事务，主人对管家非常信任，管家的地位仅次于主人；管家自己几乎不干体力活，只是安排、指挥、监督厨子、保姆、护园等干好规定的活，在此基础上，管家能得到一份丰厚的薪水。
按照“管作分离”的物业管理模式，物业服务企业就好比旧时庄园内的“管家”。
“管家”是专业的、权威的，他有能力为主人打理一切，主人信任地把具体家务都全权委托给了“管家”，“管家”就好比是物业管理项目的管理层，再由“管家”去聘请保姆、厨师、园艺工人、护园、维修工、清洁工等作业工人来承担这些专项服务的作业，而这些保姆、厨师、护园等就好比是物业管理项目的作业层，作业层的事务是交给有专业服务基础的人或机构来实施的。
由此，从理论上说物业服务企业应该是物业服务供应链（图1）中的服务集成商，担任专业管家角色。
物业专项服务企业应该是物业服务供应链中的专项服务供方，担任专业保姆角色。
理性探索
科瑞物业从2006年开始“管作分离”模式的变革，在公司所属的大型社区居住物业项目和各类办公楼等非居物业项目中，将物业管理基本业务中的综合管理与其他专项服务如秩序维护、保洁服务、绿化养护、工程维保等相分离，物业服务企业担纲起专业管家的角色，重点负责物业综合管理业务，其他物业专项服务请社会上专业能力更强、服务品质更好的专业公司负责。
在这种模式下，物业管理公司主营物业项目的承接和综合管理，同时担当专项服务集成商的角色；物业公司的组织结构调整为偏重于供方管理、运作督导与品质监管；项目管理处的组织结构则偏重于业户服务与服务过程控制。
在服务过程中，公司着重于通过供方管理、运作督导和品质监管，确保公司对物业管理委托人的服务承诺和更高服务标准得以实现。
首先，供方管理。
科瑞物业以服务采购的形式在各物业项目中逐步将保洁、秩序维护、绿化等专项服务业务发包给了物业专项服务的专业公司，这些专业公司就是服务供方。
开始，社会上主营物业设备设施维修保养的专业公司几乎没有，公司就投资组建了专业的设备设施维护公司，配备强电、弱电、暖通、电梯、建筑等各类专业的工程技术人员，使各类物业项目的日常运行维护和专业维修保养及应急处理都有了技术服务保障，由于该专业公司的规模效应和集约化运作，运行成本较“管作合一”模式下管理处分兵作战大大降低。
参照这种模式，公司规定所有新承接的各类物业管理项目均必须将设备设施维保、秩序维护、保洁、绿化等专项服务实行服务采购，原有的管理项目也逐步按条线实行服务采购。
公司研究制订《供方管理流程设计》（图2），规定专项服务的采购首先要选择好服务供方，经过严格的预先评审和招投标程序，确定服务采购合同，然后在服务实施过程中强化运作督导和持续质量评价，使服务供方的专项服务始终处于受控状态之中。
实行服务采购后，公司的成本分析与预算控制就简单化了。
公司按照服务供方管理流程注重对服务供方实行科学管理，重点把好“三关”，一是入门关，规定报名或推荐的服务供方必须符合入围五项原则与两项先决条件，公司从有同类物业项目、同类专项服务经验，并能达到或超过专项服务所应达到的标准的服务供方中优先择用企业诚信度高的、与科瑞物业签订《服务合作诚信、廉洁协议》的服务供方作为候选人；二是合同关，公司主管部门每年发布专项服务采购的市场指导价，招标项目管理处严格按照市场法则和公司《服务供方招标规程》进行招投标程序，在符合入门条件和已合作成功的对象中确定合作伙伴，经过严格评审程序后签订规范合同；三是评价关，公司制订完整的运作规范，每月、每季对服务供方进行质量评价，每年对服务供方进行年度资质评审，将实践证明合作成功的服务供方评定为合格供方，颁发《科瑞年度供方资格证书》，以此形式让业主欢迎的服务供方成为公司的合格服务供方和长期合作伙伴，确保公司物业服务质量符合行业规范与合同要求。
其次，运作督导。
实行“管作分离”模式后的物业管理公司会面临如何设计或选用适合新情况的企业对项目的运作管理问题，科瑞物业在四年的探索与实践中已经找到了比较适合自己的运作管理模式。
公司将原来的物业管理部改为物业运作部，对所属分子公司及其项目管理处实行“区域联络＋专业支持”的运作管理体制，各项目管理处原专业条线主管改为条线督导。
物业运作部与项目管理处按实际运作和支持、监管等不同职责共同完成对物业项目的服务运行管理。
公司研究制订《运作督导流程设计》（图3），对在管物业项目给予管理服务、专业支持、关系协调、监督管理，帮助项目管理处按照公司的管理目标，及时做好缺陷弥补、风险防范、品质提升工作。
在物业运作过程控制中，公司制定《物业运作管理办法》和《分子公司管理办法》，职能部门及时了解各分子公司、项目管理处物业管理服务的运行状态，掌握第一手信息，作出客观评价；对有悖于服务理念、影响品牌声誉的事件组织服务缺陷弥补和质量问题预防，确保服务品质的稳步提升。
同时跟踪分子公司、项目管理处年度管理目标对策措施及进展情况，协助和督促分子公司、项目管理处解决实现管理目标的障碍，保障公司整体年度关键绩效指标的实现。
最后，品质监管。
实行“管作分离”模式后还有一个令业主担心的问题，就是物业管理公司把专项服务业务都分包出去了，会不会造成成本增加、责任转移、品质下降？
科瑞物业的回答是不会。
科瑞物业在过去四年的探索与实践中，先后把年度按目标命名为特色年、品质年、标准年、提升年、绩效年、深化年，每年都把服务品质的持续改进放在第一位。
公司成立品质管理部，按照“管作分离”模式的需要，形成新的“体系保障＋管理处自查＋服务供方自查＋公司巡查”的服务品质保证体系。
公司研究制订《品质监管流程设计》（图4），建立和导入以质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）三项管理体系（3MS）为基础的评价与持续改进模式，设计多方、多层次密切配合的质量检测程序，确保业户价值体现、行业评价、业户满意度和第三方评价在行业内持续领先。
在服务品质过程控制中，公司制定《服务质量检查规程》和《服务质量奖惩办法》，按照服务质量检查流程、住宅小区服务质量检查表、办公楼服务质量检查表、夜间服务状态检查表等与服务供方一起严格控制服务品质，一起营运物业服务企业专业管家的服务品牌和专项服务企业专业保姆的服务品牌。
2011年，公司在2009年参加上海市质量奖评审的基础上，又参加了全国和上海的服务现场星级管理评定活动。
期间，公司参评项目的管理处与服务供方一起，确定管理要求，进行过程的设计、控制和实施，开展过程的评价、分析与改进，实现过程保持，一举获得了全国五星级服务现场管理和上海市五星级服务现场管理的评审。
运作实践
五年的运作实践虽不算长，但也不算短，科瑞物业借助自身管理数十个居住与非居住物业项目这样的平台，对物业服务企业实行“管作分离”模式的可行性与符合性进行了实践，并有了切身的感悟。
首先，专业管家能力明显提升。
自2006年以来，科瑞物业与众多房屋修缮、设备维保、秩序维护、保洁、绿化等专业服务企业建立并保持了良好的合作关系，形成物业专项服务合作联盟，服务供方队伍、服务合同数、服务合同总额日益扩大（表1）。
2011年，公司服务供方队伍增加到55家，合同金额达到7857万元。
公司通过对服务采购管理、运作督导管理和品质监督管理的流程设计和过程控制，实践到理论，理论再到实践，不断总结完善，积累了物业专项服务的集成、组织、协调、监管的丰富经验，专业管家能力明显提升。
科瑞物业在实践中努力尝试将与专项服务企业的服务合作联盟关系逐步升级为战略合作联盟关系，相信随着物业专项服务市场的不断成熟，专业公司行业的不断发展，这种战略合作关系必将渐行渐近。
科瑞物业努力与专项服务企业共同走向专业化、市场化，成为各类物业专项服务的集成商，通过提供集约化的物业服务，满足物业开发商和广大业主全方位的物业服务需求。
其次，市场竞争能力明显提升。
物业服务企业实行“管作分离”模式后最明显的变化是物业服务企业的员工队伍变得精干，企业随着市场拓展其在管项目数会逐年增加，管理层员工人数会相应增加，但作业层员工人数却随着“管作分离”的深化明显下降，最终体现在项目平均人数的明显下降。
我们仅以科瑞物业在沪项目数与项目平均人数对比为例（图5），2008年科瑞物业在沪项目数为24个，到2011年达到41个，由于科瑞物业从2002年起就陆续将保洁服务、绿化养护和电梯维护等专项事务发包给了专业公司，因而到2008年科瑞在沪项目平均人数为32人，到2011年在沪项目平均人数降至20人，下降比例为37.5％。
“管作分离”模式的改革还使得企业能够快速发展管理规模，增强企业综合实力。
截至2011年上半年，科瑞物业在沪项目41个，共502万平方米建筑面积，若按“管作合一”的模式公司直接招募各类员工开展服务，公司员工将达到三千多人左右，而科瑞在沪包括总部人员在内只有939人，其中581人还是一些老项目没有外包出去的秩序维护等作业人员，实际在沪的管理人员只有358人。
也就是说，若真正按管作分离的模式，实际是这358人管理着500多万平方米的物业项目，管理层员工的人均管理面积为1.5万平方米。
如果按此人均面积推算，科瑞管理层若培养扩大到1000人，则就能管理1500多万平方米物业。
目前上海市物业管理6.54亿平方米的在管总面积只要有50来家能管理1000多万平方米这样规模的企业就可以了，基本上就是上海一级资质企业的数量。
由此可以推理，如果上海市一级资质物业服务企业的平均规模达到1000万平方米以上，那上海物业管理行业整体的专业能力、质量水平、集约化程度将得到显著提高，市政府行政主管部门拟调整物业服务企业数量来提高全市物业管理整体水平的期望就可能实现。
当这种变革真正开始后,大量的小型物业服务企业则可以转型为物业专项服务公司，成为某一条线的服务专家,成为物业服务企业的服务供方。
专业管家与专业保姆携手走向市场、走向专业，那物业管理的市场化、专业化必将指日可待。
物业服务企业实行“管作分离”模式后还可以集中精力，专注对管理人员的培养，提高管理人员的整体素质，大大增强公司的核心竞争能力。
科瑞物业由于坚定不移地走“管作分离”的道路，逐年增加“管作分离”的比重，公司开办网络学院，对管理人员的培训投入大大增加（图6、7），储备干部与后备干部逐年增加（图8），这不仅保障了在管项目运作管理，提升了管理能力和服务品质，还有效促进了公司走向市场，拓展市场项目的应变能力。
“管作分离”模式不仅使得企业专注于管理层员工的管理，公司干部储备和梯队建设卓有成效，管理层员工专业素质不断提升、队伍稳定并不断壮大；而且使得公司的服务供方队伍不断扩大、专业水平不断提升。
所以，当新接项目来临的时候，科瑞物业会在超乎常理的时间范围内能及时调配整套的管理层人员，并按服务采购程序确定并调遣所有专业服务供方队伍，履行起项目全面管理服务的职责。
“管作分离”模式成就了科瑞市场竞争的强劲实力！
再次，物业服务品质明显提升。
科瑞物业实施“管作分离”模式四年走过的历程完全可以消除业主当年对物业公司将专项服务外包而影响服务品质的担心。
2006年以来，科瑞物业在实施“管作分离”的同时努力从先进物业服务企业向卓越物业服务企业进取，公司在通过ISO9001质量管理体系认证的基础上，导入ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系，运用卓越绩效评分准则，争创上海市质量管理奖，参加全国和上海服务现场星级评定，每年进一大步，使公司的物业服务品质持续改进，业主满意度得到稳定提升。
如2007年、2008年上海市物业服务公众满意度调查科瑞物业得分及排名（表2）所示，经上海市房地系统满意度测评，公司规范现场服务状态、规范服务“窗口”，使得物业维修服务、秩序维护服务、保洁服务、设施设备运行等内容的顾客满意度指数均高于行业平均指数，近年来科瑞物业在上海市物业服务企业业主满意度排名始终名列前茅。
上海市房管部门从2007年开始的公众满意度测评排名科瑞始终处于前例，平均排名在前15位，被誉为上海市金牌物业服务企业。
服务品质的提升带来物业业主对科瑞物业服务品质的认可，公司物业服务费的收缴比例也在”管作分离”模式的推广中逐年提高（图9）。
其中，一家有着三十万平方米，三千多户居民，管理费只有1.50元／平方米／月的世纪同乐小区，其2010年物业服务费的收缴率竟然达到了99.19%。
科瑞物业在业内和社会上的评价也逐年见好。
公司在2006年被评为上海物业百强企业第三名，2007被市房地局列为“金牌服务企业”，2008被评为上海市中小企业“品牌企业”和“品牌产品”，2009获上海市质量管理奖，成为上海市3000多家物业服务企业中能获此殊荣的15家企业之一，2010年获上海市物业管理行业诚信承诺AA级企业，2011年中国物业管理协会庆祝行业30周年首次进行的全国物业服务企业100强评选，科瑞物业荣幸地名列第41位，名列上海第7位，同时获上海市物业管理行业诚信承诺AAA级企业。
2006年9月公司接管的上海国际丽都城项目时，其市场房屋平均价为2.2万元／平方米，相邻小区中凯城市之光项目市场房屋平均价为4.2万元／平方米。
而2009年，国际丽都城项目市场房屋平均价升到4.8万元／平方米，邻小区中凯城市之光项目市场房屋平均价升到5万元／平方米左右。
在同样的市场环境下，房价从差距2万元到2千元左右，国际丽都城项目的升幅之所以远远大于中凯城市之光项目，科瑞物业作为专业管家的优质、稳定的服务创造了和谐环境功不可没。
国际丽都城在科瑞物业的物业管理服务下，连年获得所在地上海市和静安区“情系居民的‘管家人’”、“迎世博，静安最美小区”、“与业主同心－共建文明、共享文明”等多项表彰，业主们高兴地说科瑞物业与专项服务企业完全像一家人，“管作分离”后的优质物业服务充分彰显了促进物业保值增值的功效。
最后，企业经济效益明显提升。
很多人担心实行“管作分离”会带来成本上升，利润摊薄，实际上是否一定如此呢？
科瑞物业的实践使我们感受到，专业公司在承揽专项服务业务的同时，也承担了原本由物业服务企业负责的人员招聘、录用、培训、解聘、福利、薪酬、伤残、纠纷等大量管理成本和风险，承担了原本由物业服务企业需要购置的设备和物料。
专业公司有其社会化细分后专
升级会员 