海尔新员工培训资料大全.docx
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海尔新员工培训资料大全
海尔新员工培训资料大全
第一章企业文化
第二章海尔精神海尔作风
·海尔精神海尔作风案例
第三章海尔发展战略创新的三个阶段
第一节海尔发展三个方向的转移
第二节斜坡球体论
第三节海尔管理的三种方式
第四章海尔管理模式
第一节OEC管理法
第二节市场链
·市场链流程再造的三个阶段
·市场链流程再造的“五要___要”
·市场链流程再造的“三主”原则
·SBU
·实行市场链的三个转化
·市场链理念
·SST
·6S
第五章速度创新SBU
第六章海尔理念
·质量理念事例
·品牌理念事例
·市场竞争理念事例
·市场理念事例
第七章海尔对市场的原则
第八章海尔的创新观念
第九章海尔的形象用语
第十章海尔旗形象识别标志
第十一章海尔的吉祥物
第十二章问题警示录
第十三章思想警示录
第十四章海尔人的个人修养
培训目的：
1.让新员工熟知企业文化
2.认同企业___创新的价值观
3.充分实现个人的价值与追求
培训前期准备：
1.培训___者需提前一天将培训教材发送到受训人手中;
2.培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人;
3.授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔;
4.受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）.
第一章企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业___创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔___年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以___创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求___地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
第二章海尔精神海尔作风
海尔精神
■敬业报国追求卓越
敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。
海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
海尔作风
■迅速反应马上行动
海尔作风体现了海尔人的市场观念：
海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。
尤其是在信息时代，速度决定一切。
海尔精神海尔作风事例
17小时将海外经理人的建议变成样机
美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。
在XX年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗?
当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。
不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。
在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的掌声。
这款冷柜当场以迈克的名字命名。
第三章海尔发展战略创新的三个阶段
●名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：
只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：
从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段（1998年—）
特征：
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
第一节海尔发展三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。
依据：
企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
·管理方向的转移：
从直线职能性___结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
扁平化：
以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：
以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
·市场方向的转移：
从国内市场向国外市场转移
·产品方向的转移：
从制造业向服务业转移
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
第二节斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展;还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
第三节海尔管理三种方式
●TQM（全面质量管理）
●OEC（日事日毕日清日高）
●SST（索酬、索赔、跳闸）
第四章海尔管理模式
第一节OEC管理法
OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
管理的三个基本原则
●闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A:
（P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION）总结，循环原则，螺旋上升。
●比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
第二节市场链
市场链：
是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段
第一阶段：
准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：
实施流程再造阶段（1999年10月—XX年3月）
整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（XX年3月开始）
整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
市场链流程再造的“五要___要”
●要重新开始，不要对原有流程提高和优化;
●要创造，不要布置;
●要指导，不要控制;
●要走动管理，不要坐下开会;
●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则
主体：
每个创造市场的SBU;
主线：
闭环的定单信息流程;
主旨：
让SBU能够自主创新、自我增值。
SBU
SBU—StrategicalBusinessUnit的缩写
Strategical—战略的Business—事业的Unit—单位（单元）
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
实行市场链的三个转化
把外部市场目标转化成企业内部目标;
把企业内部目标转化为每个人的工作目标;
把市场链完成的效果转化为个人的收入。
市场链理念
●流程再造就是先要再造人。
●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
●端对端，零距离。
●市场链决胜在终端。
●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
●有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
●任何一个企业它都有三张表：
资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。
SST
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。
SST是市场链的表现形式。
●索酬：
就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬;
●索赔：
体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔;
●跳闸：
就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
6S
（SEIRI）
●将有用的和无用的物品分开
●将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿（SEITON）
●有用的留下后，依规定摆放整齐
●定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）
●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12:
00、14:
00各一次等）
清洁（SEIKETSU）
●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。
如“漆见本色、铁见光”等。
●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）
●每位员工养成良好习惯，自觉进行、整顿、清扫、清洁的工作。
●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）
●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
●有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“6S大脚印”?
“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
“6S大脚印”在什么地方有?
“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
“6S大脚印”怎么使用?
“6S大脚印”的使用方法是：
在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
第五章速度创新SBU
海尔集团XX年至今的发展主题是：
速度、创新、SBU。
速度创造用户资源。
通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
速度
■___要有速度?
互联网的速度使我们体会到：
没有速度的企业必然会被淘汰。
那些没有和网络___到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。
■速度的目标
速度的目标就是要实现“三个零”：
零库存、与用户零距离、零营运资本。
创新
■___要创新
在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。
在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
扁平化的___结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。
■如何靠创新创造用户价值
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：
一个是个性化，一个是全球化。
现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
■创新的目标
创新的目标，就是创造有价值的定单。
为此做到两点：
创新的本质——创造性地破坏;
创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
SBU
■___要成为SBU
没有SBU便没有速度创新的体现;但不追求速度和创新也不是SBU。
作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。
对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。
■如何成为SBU
如何成为SBU?
成为SBU的四个要素是：
市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标：
以速度体现的市场竞争力，创造用户资源
市场定单：
以创新创造有价值的定单，实现市场目标
市场效果：
以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示
市场报酬：
自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用
■SBU的目标
SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么?
对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我;
对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和___的;
对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。
如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。
第六章海尔理念
■生存理念：
永远战战兢兢永远如履薄冰
■用人理念：
人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
■质量理念：
优秀的产品是优秀的人干出来的
高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品
质量理念事例
砸冰箱砸出质量意识
砸冰箱___。
1985年，企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。
不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。
要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
■品牌理念：
国门之内无名牌
品牌理念案例
海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：
“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。
”这个提醒，应该说是善意的。
但对海尔来讲，___还要到美国去?
美国的劳动力很贵，但是___还是要去?
因为加入WTO，必须要这么做。
有人会说：
“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去?
”这是两个概念：
因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。
但___企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。
外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。
所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。
海尔也可以在当地上市。
通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。
海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。
■营销理念：
先卖信誉后卖产品
■市场竞争理念：
打价值战不打___战
市场竞争理念事例
胡鞍钢___的惊叹：
一台也生产?
!
XX年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢___参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢___被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。
最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!
“我们的定单还有一台的呢!
”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：
“一台你也干?
!
”
“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。
胡鞍钢称赞道：
“怪不得海尔不用打___战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……”
抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。
■竞争理念：
浮船法
■市场理念：
创造市场——只有淡季思想没有淡季市场
只有疲软的思想没有疲软的市场
市场竞争理念事例
小小神童：
从市场缝隙中创造市场
以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，___出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。
这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。
由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。
小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。
被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童___占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。
从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。
依靠科研___实力和不断创新的精神，在该产品问世不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。
市场不变的法则是永远在变
我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
■服务理念：
海尔人创造感动
■出口理念：
先难后易
■资本运营理念：
东方亮了再亮西方
■技术改造理念：
先有市场再建工厂
■技术创新理念：
创造新市场创造新生活
市场的难题就是我们创新的课题
第七章海尔对市场的原则
■紧盯市场创美誉
紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
■绝不对市场说“不”
这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。
你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
■用户抱怨是最好的礼物
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向;如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
第八章海尔的创新观念
■拆墙论
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系;另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
加速信息流通是拆“墙”有力的武器。
■竞合
竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补;竞合的方式是___;竞合的结果是双赢发展。
■资源论
不在于企业拥有多少资源
而在于利用了多少资源
■源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
小河是市场、用户。
员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供___的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。
在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
■整合力
整合力：
市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
■美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得;
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得;
美誉度必须不断超出用户的期望值。
■吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司;到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面。
一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
■无内不稳，无外不强
“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。
如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。
海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，___要到国外去啃骨头?
”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。
所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。
因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
■零距离销售
市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。
所谓零距离其本质是心与心的零距离。
只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。
那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。
■关于海尔国际化
一、三个三分之一
·国内生产国内销售三分之一
·国内生产海外销售三分之一
·海外生产海外销售三分之一
二、三位一体
海尔在海外建有技术___中心、生产___和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
三、三融一创
___、融智、融文化，创世界名牌。
四、三个国际化
管理的国际化：
创造员工忠诚度
服务的国际化：
创造用户忠诚度
品牌的国际化：
创造国际竞争力
■海尔的五个
升级会员 