浅议企业全面预算管理中存在的问题及对策.docx

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浅议企业全面预算管理中存在的问题及对策

浅谈皖北煤炭企业全面预算管理现状、问题及建议

内容提要：

本文阐述了全面预算管理在企业中实施的重要意义，简要介绍了皖北大型煤炭生产企业全面预算的编制方法、编制流程、执行过程监控、执行结果考核等预算管理环节的具体做法，并就皖北煤炭企业实行全面预算管理存在的问题进行分析，针对问题提出了相关的措施建议，以期全面预算管理制度能更好地发挥对企业发展的保驾护航作用。

关键词：

全面预算管理问题建议

一、全面预算管理在企业中实施的意义

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。

1.利于提升企业战略管理能力。

企业要实现稳健发展，就需要将后续经营目标提高到战略高度，企业的“短安排、长计划”应依靠企业的预算制度并有效执行。

将战略目标通过全面预算流程加以固化与量化，可以确保最大程度地实现企业战略目标。

2.利于对日常的经济活动进行控制，提高企业的管理水平。

实施全面预算管理，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。

对预算和实际完成情况进行对比分析，利于及时地发现预算与实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使各个责任中心能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算活动的顺利实施。

3.有利于高效使用企业资源，增强企业的市场竞争力。

预算过程和预算指标数据是调度与分配企业资源的起点。

通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效率使用，激励相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，从而提升企业的市场竞争能力。

二、皖北煤炭企业全面预算管理现状

1.预算使用的方法。

生产预算、销售预算、投资预算采用零基预算法编制。

其优点：

（1）有利于提高员工的“投入—产出”意识；

（2）有利于合理分配内部资源；（3）有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性；（4）有利于提高预算质量和管理水平。

其缺点：

（1）编制工作量大、时间较长；

（2）分层、排序和要素分配时，难以避免受主观影响，容易引起部门之间的矛盾；（3）煤矿生产受地质条件变化影响较大，产生预算偏差的可能性也较大，调整较频繁；（4）基层单位工作项目“轻重缓急”都是相对的，过分强调零基预算，可能会导致基层单位相关人员只注重短期利益，不重视煤炭开采布局和水平延深，忽视本单位整体和长远利益。

费用预算中的管理费用预算、销售费用预算采用增量预算法编制。

其优点：

（1）预算编制工作量较少；

（2）费用测算有基础，有较强的说服力；（3）可以避免各项生产经营业务和日常各级、各部门的各项管理工作产生剧烈的波动。

其缺点；

（1）年度经营活动、劳动组合以及工作方式都以相同的方式继续下去为假设前提；

（2）不利于激励基层单位、部门创新工作方法及持续改进；（3）容易造成基层单位、部门无限夸大工作量，缺乏降低成本的动力；（4）客观上鼓励将费用预算全部用光以便于明年可以争取预算增量；（5）针对性和时效性不强，不可能因职能调整、工作量增减、人员变动及时调整预算。

在预算制行过程中，针对上述预算方法在实际工作中存在的缺陷和不足，辅以滚动预算法编制季度、月度预算，有利于对预算的执行情况进行监控，根据生产经营情况及时调整、修正预算，以利于保证预算的准确性及预算目标的实现。

2.预算编制流程。

预算编制流程图如下：

否

是

年度全面预算采取“两上两下”的编制方法：

每年第四季度之初，企业董事会提出下一年度财务预算方案，包括煤炭生产计划目标、开拓掘进目标、销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的假设条件及会计政策作为预算编制依据。

生产预算（包括开拓进尺、掘进进尺）由企业总工程师牵头，组织生产技术、通风防水地质、机电运输等部门，根据各生产矿井预算年度地质条件变化、井下生产布局、采场条件等确定；收入预算由分管经营的副总经理牵头，组织销售部门、经营管理部门、财务等部门，充分调研分析市场及掌握市场信息动态，并结合对未来市场需求趋势作出研判的基础上确定；投资预算由财务总监牵头，组织经营管理部门、工程管理部门、财务等部门，根据预算年度投资规划以及资金筹措方案研究确定；费用预算通常采用增量预算法，由经营副总经理牵头，组织经营管理部门、人力资源部门、财务等部门，根据预算年度机构设置、职能调整、人员变动、工作量增减等因素研究确定。

上述各项预算由财务部门汇总、平衡后提交总经理办公会研究讨论，确定后下达公司各基层预算部门、单位；各部门、单位结合自身特点、内外部因素以及预算设定条件，提交详细的本部门、单位的财务预算方案；财务部门对上报的财务预算方案进行审查、汇总、综合平衡后，反馈各有关部门单位予以修正；各部门单位在修正调整的基础上再次上报；

总部汇总后，编制出企业财务预算方案草案，提交总经理办公会议讨论研究，审定并通过后，财务部门对经批准的公司年度预算，分解成系列指标体系，逐级下达各部门、单位执行。

3.预算执行监控。

在执行预算过程中，通过预算执行监控程序发现预算执行偏差，及时纠正存在的问题，积极有效地整合企业内部资源，确保实现年度预算目标。

在监控主体上，一方面通过内部激励约束机制，促使各预算执行者（预算责任主体）自主分解财务预算指标，便于自主监控其预算执行情况，保证各自目标的完成；另一方面，每季度结束后，由企业经营副总经理牵头，组织有关职能部室组成预算检查小组（即预算监控责任主体），对预算执行单位进行经济运行质量大检查，主要监控财务预算的执行情况。

在监控时间上，采取定期与不定期结合，检查预算单位的重要预算项目，比如成本、煤质、薪酬、工程、资金、材料管理等方面，以及资本性支出与经营性支出是否按照统一规定列支，突破成本预算的原因，监控经营管理存在的问题。

企业根据预算执行情况，结合每季末经济运行质量大检查发现的问题，由经营副经理主持召开公司季度经营分析例会，找出差距，分析原因，严格按照政策规定兑现奖惩，及时纠正预算执行过程中出现的偏差。

4.预算考核评估。

企业经营管理部门主要负责对下属单位的月度考核，重点监控煤炭产量、进尺、煤炭质量、利润指标完成情况，并负责向总经理、经营副总经理提交月度预算考核报告；每季度结束10日内，经营管理部门组织有计划财务部门、人力资源部门、生产技术部门、工程管理部门、煤质运销等部门专业人员参加的联合考核小组，对企业所属单位进行经济运行质量大检查。

经营管理部门根据各专业考核结果进行综合考评、打分，并形成考核报告报公司总经理及分管经理审定。

对预算执行结果的考核，是保证预算管理体制发挥作用的重要手段。

一方面，通过预算考核信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现企业层面“上对下”的过程控制；另一方面，在财务预算管理循环中，考核起着承上启下的作用，既是本次财务预算管理循环的终结，又是下一次循环的开始。

因此，为了保证预算的贯彻实施，企业制定了严格的预算考核办法。

在考核内容上，主要包括经营业绩的考核、预算执行准确率的考核、预算编报完整性的考核、预算编报及时性的考核等。

按照年初签订的经营目标责任书，考核结果一律与各预算责任主体的工资绩效、单位评先挂钩，依据预算执行结果进行奖惩，促进预算执行单位对预算差异进行认真分析，提出和落实改进措施，变事后纠偏为事前谋划、过程控制。

三、煤炭企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

1.未能实现充分的沟通协调。

部门之间、人员之间，在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的沟通，割裂了财务预算与业务运行之间内存的、有机的联系，造成预算执行结果与公司整体目标不尽吻合。

具体表现：

（1）仍有部分业务部门认为全面预算主要是财务部门的事，与自己没有多大关系。

即使业务部门提供了不准确的数据，预算失败的主要责任也常归咎于财务部门。

（2）预算执行过程中存在互相推诿扯皮现象。

一旦出现事情做不了、没有按时完成、做完了没有达到预期效果的现象，则百般推脱责任，强调客观原因，或者认为财务控制不力。

企业的生产经营以及投资活动，从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程都是一环扣一环的，它要求各部门、责任单位各司其职，有人负责、有效制衡，否则可能导致预算失控。

（3）在预算执行情况分析活动中缺乏全局观念与配合意识，业务人员参与程度不够，造成分析只停留在简单的财务指标比较分析上，只能揭示表面现象，没有深入剖析深层次原因，无法“对症下药”。

2.重编制、轻执行、弱控制。

预算管理制度比较完善，但是实际执行中预算刚性不足，指导和约束业务活动开展的作用弱化；存在预算外开支不按规定程序履行审批手续、财务部顶不住的现象；存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象；存在预算调整随意性大，业务部门现场把关不严现象，容易导致预算失真、执行不利。

3.对预算调整的及时性不足。

在实际生产经营过程中，企业生产经营活动受地质条件变化、政策变化和市场因素影响，当影响因素出现的时候，企业应该及时对预算做出相应的调整，但是现阶段，企业对一些变化因素的反应不够敏感，预算的调整相对滞后，由此影响了全面预算对企业经管活动的指导效果以及资源调配的整合作用。

4.业绩评价流于形式。

考核过程不透明，未能“一碗水端平”，被考核部门往往会过多地强调客观因素对绩效的不利影响，从而降低考核结果的可信度；考核结果的奖惩执行不到位，该奖励的奖励不足，没有完成任务的却“利益均沾”，最终挫伤员工的积极性，影响了预算公信度。

四、完善煤炭企业全面预算管理的建议

1.全员、全过程沟通。

“全员”要求各部门要将本部门经营目标延伸细化到每个岗位员工，成为他们在特定期间的具体工作目标。

“全过程”体现在：

预算与业务、作业要有机结合，实现业务归口管理，指标归口负责，按照方案跟踪实施预算控制，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略贯穿于执行预算的过程中。

2.引入ERP系统，加强预算执行与控制，提高预算管理的质量与效率。

一是加快ERP建设，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划，从而达到资源最佳组合，业务流程合理化，绩效监控动态化，以便及时纠正管理中存在的问题，保证企业预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。

可以说，实行ERP是完善预算管理的重要手段。

二是完善预算的执行监督机制。

加大审计对预算全过程的监督力度，审计部直接对公司经理负责。

3.根据实际情况，及时履行预算调整程序。

预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算在一定程度上与企业的发展不适应。

所以在预算执行的过程中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。

这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时地对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行互相磨合，发挥预算的最大作用。

4.严格落实考核评价。

一是业务部门与考核部门相分离，提高考核部门的独立性与权威性；二是预算指标的设置要切合实际，真正起到引导、激励企业与员工向好发展的作用，同时要根据预算的实际情况不断修正、优化评价指标体系，确保考核结果更加符合实际；三是考核要细化，对应到具体项目，防止弄虚作假、减少工作的消极怠工现象；四是考核及奖罚结果公开，接受全体职工监督，真正奖勤罚懒，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

总之，煤炭企业全面预算管理在整个企业管理中都起着非常重要的作用。

虽然目前全面预算管理工作中还存在着诸多的漏洞和不足，但只要我们认真面对这些问题，结合煤炭企业自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，必将有力促进煤炭企业生产经营活动健康持续的发展。

参考文献：

[1]李永辉,关于加强全面预算管理的几点看[J],经济师,2010（7）

[2]吴谋锦,全面预算管理贵在适者生存[J],中国电信业,2010

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[3]扶群英、彭小平,全面预算管理是企业管理的需求[J],中国管理信息化，2010

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[4]张颖,煤炭企业全面预算管理[J],中国集体经济,2008

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