Kuqbe集团公司管理模式如何抉择.doc
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无论如何，不能让某个人成为你的全部。
若是有天他们离开了，你将一无所有。
集团公司管理模式如何抉择
操作管控型、战略管控型、财务管控型各有千秋
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：
上是头脑，下是手脚
IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：
上有头脑，下也有头脑
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
财务管控型：
有头脑，没有手脚
和记黄浦成为典范
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
管控模式没有“最佳”：
只有“最适合”
广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。
影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等。
因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司。
操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
（摘自：
慧聪网）
希望式管理和绝望式管理
从不同的角度来看，管理方式可以分成很多种出来，这里给大家讲一种新的类别区分方式，就是从对下属的态度运用的角度上，分出希望式管理和绝望式管理。
所谓希望式管理，就是管理者侧重给下属带来希望来作为主要管理手段，教导下属的原则是：
好好工作，你就会得到什么。
并且，由此延伸到给下属带来新的目的、新的路、新的发展、新的空间、新的办法、新的收获。
总之，不断拓宽下属的视角，给下属带来更多的新思想，新东西。
除了给下属个人带来良好的感觉外，还使得大家的工作环境充满活力与生机。
在具体的管理方式运用中，管理者首先体现出对下属的信心程度，认可下属的现有工作能力。
同时，帮助下属确立自己的希望所在，指出其实现希望和具体路径所在，鼓励下属对未来的希望展开行动，并对下属保持足够的观察，主动发现下属的每一个小的进步和成就，并及时总结传播出来，以此来鼓励促进下属持续的努力和进步，维持下属的工作热情和积极性。
这种管理方式对下属的好处自然不言而喻。
首先，保护了下属的自尊和工作热情，让下属获得在情感上的满足，提升对工作的关注程度，在遇到问题时，下属们从找推卸理由开始逐步转变到找解决方法。
而从管理绩效的角度来说，这种管理方式可有效的降低管理成本，减少下属对公司硬件的依赖性，减少内耗，缓解各种内外部的对立情绪，实现管理输出和员工绩效的正面循环。
当然，这种管理方式对管理者的综合素质要求较高。
首先得抱着尊重人的基本原则，健康积极的心态，开放性、创造性的思维模式。
同时，还得具备较强的观察能力，不要吝啬自己的笑容和表扬，还得经过一定的学习和锻炼，方可熟悉运用此管理方式。
但是，在某些事情的处理上，可能会出现见效慢的状况。
同时，管理尺度若是把握不好，容易使管理者滑到“老好人”的状态。
我们常见的传销，多用此管理方式。
而在现实中，我们常见的或是经常运用的，却是绝望式管理。
绝望式管理的原则就是管理者侧重给下属带来压力作为主要管理手段，教导下属的原则是:
不好好工作，你就会失去什么。
例如，失去工资奖金增加的机会，失去职务的提升机会、失去假期和福利等等。
更狠则还有：
工资奖金被扣发，职务被降低甚至干脆开除出门。
总而言之，只要是不听我的话，不好好工作，别说将来的收获，就连现在的收获和地位可能都保不住。
同时，管理者希望工作环境能保持着一种紧张和严肃的气氛，自己说出来的指示会马上得到的执行和落实。
时不时还要拍拍桌子，动辄就声称“这事搞不定，你们部门这个月的奖金全没了”。
试图用一种硬性“逼”的方式来让员工加强对工作的责任心和执行力。
在管理运用中，管理者会不断告诉下属所存在的不足之处，把下属的每次失误变责问下属的理由，强调下属工作失误给公司带来的损失，甚至是给公司带来了什么样危险，想法给下属增强危机感和压力，让下属设法通过好好工作，以保住现有的收入和职务。
却很吝啬告诉下属，管理者对他们的信心和将要收获什么。
更不会去帮助下属建立对未来的希望。
绝望式管理的根源，是种将人按照等级区分的观念，管理者认为自己比下属优秀，下属的能力必定在自己之下，只配做下属，同时，必须得服从管理者的管理和指挥。
当然，这种管理方式的最大好处就是见效快，尤其在一些紧急事件的处理上，桌子一拍，大家伙跑得溜快。
同时，无须学习，会对下属拍桌子就成。
但是，这种管理方式所带来弊端更多，例如：
使得下属对自己失去信心，对工作失去热情，对自己的未来和提升失去信心，对公司失去依托感。
总而言之，对自己在这间公司的未来产生一定程度的绝望情绪（所以称之为绝望式管理）。
同时，在工作方面，为了避免老板的问责，而导致自己的损失和危险，下属们则尽可能的少出头，少承担责任，这种态度和行为对待工作，对公司的贡献自然就得有所下降了。
同时，从个人生存和发展的安全角度来考虑，还得不断去寻找新的出路，也好为自己留个退路。
当然，管理方式没有绝对的好与坏，笔者分析这两种管理方式，也不是评判孰优孰劣，方法是死的，人是活的，环境是变化的，关键是不同的状态下运用不同的管理方式。
总之，管理仅仅是过程和工具而已。
收益、持续的收益，才是管理者最终所想要的。
（作者：
潘文富 摘自：
财富时报）
感性领导力：
企业的发展与醒觉之路
当农耕时代、大工业时代的沙场英雄进化成信息时代的商业精英：
企业家后，他们褪下战袍、放下长矛，什么将是他们最有力的工具呢？
如果说企业是企业家内心精神世界——包括价值观的活化，那在这个快速变革时代，企业如何既能保持利润，又肩负起企业公民的角色以推动全球物质与精神文明的进化？
两元追求中，企业的发展前景将是怎样？
肩负如此重任的企业家，如何振臂一呼，应者云集呢？
企业家真正成功的关键是什么？
西方管理与领导的论战始于1977年。
时任哈佛商学教授的阿伯拉罕·索兹尼克（AbrahamZaleznik），在《哈佛商业评论》发表了名为《管理者与领导者：
二者有何不同？
》（ManagersandLeaders:
AreTheyDifferent?
）。
作者认为，科学管理理论家所描绘的组织表和研究，长期来都遗漏了管理思潮的另一半风貌，亦即激励、远景以及所有的人类驱力和欲望。
索氏的文章发表后，领导研究自此改观。
1990年，同样在《哈佛商业评论》，约翰·科特在《领导人该做什么》（WhatLeadersReallyDo）提出：
管理与领导虽然互不相同，但却相辅相成，而且在变动不居的世界里，两者缺一不可；管理者追求稳定，领导者则力求改变，组织唯有拥抱这矛盾的两面，才能在混乱的时代中繁荣兴盛。
——资料来源：
《领导人该做什么》
企业家精神的核心：
领导力得到了越来越多的重视。
中国古语有云：
得人心者得天下。
企业，就是微观的社会缩影。
成功运营企业的关键在于找到人心所向，以达到众志成城的目的。
发挥领导力的关键则在于人心的运筹。
时至今日，我们还没有为人心的度量设计出可量化的指标与计算方程式，但它的影响力却在越来越大的范围内发挥着越来越重要的作用。
感觉的速度比思考快十倍。
感性的力量远远大于理性认知的力量。
感性在我们已知和未知的领域，从各个方面强烈地影响着我们。
东方智慧关注于“情、理、法”三个维度，西方文明则一再强调“以人为本”。
未来的新经济，必然是以“心”经济为蓝本的经济图腾。
企业家对人心、人性的关注与探索不断推动着企业的发展与前进。
2002年荣获诺贝尔经济学奖的“前景理论”指出：
人是有限理性的。
我们所感知的价值远远比真实的价值更为重要。
而人的意识部分不过是冰山一角，真正在更大程度上主宰我们方向的是我们内心的力量，是我们对事物的直观感性的认知，及感受到的价值与意义。
拥舞变革，企业家左手是理性管理，右手是感性领导。
理性与感性的关系犹如鸟之双翼、车之两轮，唯有二者的默契配合，企业才能创造并持续拥有辉煌。
感性领导力，意指企业家选择正确的价值观，并将之演绎为管理行为，运用影响运情绪的原理，建立员工对企业的正向情感，形成正向强化循环的情境的过程。
一、心有多大舞台有多大：
企业家价值观VS企业使命
和平时期，企业家以企业为平台和载体，不仅仅生产出一般的产值或者是拥有先进的经营行为与思想。
真正最有意义的是企业家的梦想在多大程度上推动了社会前进与发展：
如提高效率、改变模式、启发心智、提升素质等等。
企业是企业家内心价值观的活现，企业的使命感往往与企业家精神的直接体现。
正如托马斯·Ｊ·沃森早在他的公司还是一家小公司是就将它命名为：
IBM（InternationalBusinessMachines：
国际商业机器公司）。
这家1914年始创立于美国的计算机公司最早的主营业务却是计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等，直到现在，IBM已经成为世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
由于其在自己领域的长期统治地位及采用蓝色为公司形色，IBM也被称为“蓝色巨人”。
而与IBM同处于IT行业的另一个巨人：
微软（MIRCOSOFT）却展现了企业家的不同的理念与价值观。
Mirco是小的意思，Soft意为软件，这个名字也表达了比尔·盖茨对PC的看法与观点。
比尔·盖茨经营的微软之梦就是：
每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。
我们再以国内的企业为例来看企业家对企业的影响。
以联想为例，柳传志多次在公开场合说联想是没有家族的“家族企业”，他所提倡的是加强信任和放权。
联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。
与在北京这样红色政治中心的联想不同，TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受粤文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。
公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。
公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电，到杨伟强做计算机，到万明坚做手机，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用。
TCL成长起四大强劲的支柱产业。
联想与TCL发展背后最大的不同就在于企业家价值观选择的不同。
企业家的心有多大，企业的舞台就有多大。
企业家精神将决定企业的使命感、企业文化、企业愿景等可感知的因素，而这些无形的因素是企业品牌的重要构成要素，并将决定企业的生存、发展空间。
二、感性领导力实用工具：
领导激励的关键究竟在哪里？
人们往往并不是受到控管机制的操纵而被迫走上正确方向，而是因为他们的心理需求得到了满足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感觉，以及自我实现的能力。
这些感觉深深的打动了我们，并激发出强有力的反应。
企业家的领导作用就在地通过分享自己的价值观，激发企业上下共同的愿景，并将其演绎成为管理行为，运用影响情绪的原理，建立员工对企业的正向情感，形成正向强化循环的情境的过程。
1、情境领导：
企业气氛的营造
如何在劳动力市场打造企业的雇主品牌？
让新入职的员工快速适应企业文化？
一名优秀的销售人员刚刚升职成部门经理，他需要哪些方面的支持？
如何让某些高技能、高意愿的员工得到更大的平台与发展空间？
领导的方式并不是一成不变的。
它不是一个僵化的公式，而必须根据时间、对象的特质、领导与被领导者之间关系的不同而进行不断的调整。
领导者想提高自己的领导力，就要学习根据对象、时间、场合的不同而采用不同的方法、途径与工具。
·成功的感性领导力情境：
员工把企业的愿景作为自己努力的方向，愿意向企业奉献自己的努力，他们期盼上班，在企业环境中，他们认为自己的工作成果对企业是有用的，他们的付出是高价值的。
他们不仅仅自己要进步，同时也希望能支持到周围的同事的进步与发展。
他们在为企业创造业绩的同时，自己也获得物质回报和心理的满足与愉悦。
·失败的感性领导力情境：
员工觉得企业的愿景跟自己没有关系，上班只是为了获得生存必要的手段，如果可能，他们希望尽量缩短工作时间，在工作之外，最好不要跟工作再发生什么关系。
工作没有让他们有成就感、被认同感，被满足感。
如果另外一家公司出多20%的工资，他们将毫不犹豫地离职。
2、情绪领导：
为成就而狂欢
将员工视为企业的内部客户的观点始于1990年。
市场的发展一再提醒企业家：
只有愉快的员工才能创造出满意的客户。
即使在生产型的企业中，员工是如何看待自己的工作的态度都将极大影响商品的质量，更何况在人与人紧密接触，以关系为核心述求的服务型性行业中。
企业家如果能向员工提供满意的工作情境，那么员工在工作中将把这种愉悦的情绪带到生产中、服务中。
他们也将会把自己的价值观、愿望放到企业平台上，与企业共创共享美好前景。
如何才能更有效地调动员工的情绪呢？
对于这个问题，美国西南航空公司有一些特别的建议：
庆典，让人们为成就而狂欢。
他们提出：
漠视人们对庆祝的渴望是要付出高昂的代价的。
庆典活动增强了我们的人性。
不有庆祝，我们便失去了生命和支撑我们精神的活力。
尽管这是一种潜在的、未发掘的感受，但它是我们人类的一种本性——我们天生需要歌唱、需要跳舞，爱、笑、哭和讲故事和庆祝。
世界上没有一个文化不包括某种形式的庆祝方式。
否定了我们对庆祝的渴望，就否定了我们生命价值的一部分。
当我们在一个遏制庆祝的渴望的环境中工作的时候，我们人性中的一部分就受到了压抑，感到了无生趣。
一旦这种情况发生，我们庆祝的能力就会像不使用的肌肉那样开始萎缩。
当然，这就于士气或生产力将是一种沉重的打击。
——资料来源：
《我为伊拉——美国西南航空为什么会成功》
在这种指导思想的鼓舞下，美国西南航空公司每年都定期、不定期地举办众多的欢庆典礼，加强员工对企业的归属感、认同感，以及自身的成就感。
无独有偶，国内的企业也开始采用这种情绪的手段加强领导。
越来越多的企业从新员工入职培训就开始调动员工的情绪，让他们树立对企业核心价值观的认知，再逐步通过各种绩效考核来强化员工的行为，激励其对企业发展有效的情绪。
3、情感领导：
企业文化的终极作用
正如我们所分析的，企业使命就是企业家价值观的外在体现。
而企业文化则是企业使命的具体表现。
在领导的过程中，如何将员工对企业发展有效的情绪固化下来，成为企业传统的风俗、习惯？
或沉淀成为企业文化？
企业文化不是为文化而文化。
它由企业家倡导、维护和管理，它既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。
企业领导人必须懂得用文化的变化来达到对企业上下内外的情绪、情感的管理，从而配合或推动战略的转变。
我们以联想为例来观摩企业文化在感性领导中的作用。
第一阶段：
求生存的“生存文化”
联想在创业之初形成的是“生存文化”：
企业文化的特征主要是敬业和危机感。
第二阶段：
求发展的“严格文化”
随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想的企业文化过渡到“严格文化”，它强调的是“认真、严格、主动、高效”。
第三阶段：
变革中的“亲情文化”
2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。
联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略：
向服务转型。
联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
三、感性领导力：
分享、开放、流通
人类的智慧是有限的，而自然的奥妙则是无穷的。
“V”形的雁群正是我们所看到的卓越的领导模式在自然界最好的应用之一：
V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。
领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来更轻松。
为了保证团队的前进，雁群频繁而有秩序地换位。
换言之，每只雁都有机会成为领头者。
雁群用鸣叫声来鼓励头雁。
雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。
以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力：
企业中的领导应该是自由流动的。
尽管从设想、实施、提升的角度来讲，感性领导力是从上到下流动的过程，但是领导的角色在企业中并不是因承守旧、一成不变的。
只有让每一个员工都担负起企业发展的重任，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走地更快、更稳。
企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。
新世纪，企业变革风起云涌，信息与资讯以裂变的速度改变着经济环境。
随着生产力的发展与科技的日新月异，未来的新经济，必然是以“心”经济为蓝本的经济图腾。
企业家对人心、人性的关注与探索不断推动着企业的发展与前进。
”心“经济时代，让感性领导企业去到更高！
（摘自：
中国营销传播网）
五行学说与领导艺术
五行学说是传统文化中极有价值的一个学说。
作为尝试我们由五行生克原理推演出几种领导方法的领导艺术。
审势法：
审时度势，合道而行
审势，即研究、审察一种状态、气势（简称态势）。
态势，从时间上说叫时势，从空间上说叫位势。
认为事物在发展过程中随着时间、地点、条件的变化必然表现出五种不同的态势：
即旺、相、体、囚、死。
旺，即是处于旺盛、兴旺的状态；相，则是次旺；体，是休息、体安无事；囚是被囚困、被禁锢、衰落的状态；死是被克制而全无生气的态势。
当某一类处于旺态（如木），它所生的一类便处于次旺盛的态势，即相（火），生它的一类处于体态（水），克它的被囚（金），被它克的便处于死的态势（土）。
拿五行在不同季节的态势而言，春天是木当令之季节，万木欣欣向荣，所以木旺；木生的火因为母旺而旺盛但又不如木旺，就处于相；生木的水因为子已旺盛起来，自己的任务完成了，该退休了，处于休息态势；克木的金因为木旺而无法可克，只好囚在一边，木克的土则被木克制得毫无生气，处于死的态势。
根据时势规律，一个想要实现抱负、成就一番事业的人一般要经过五个阶段：
潜在阶段。
当人处于尚未得志的时候，由于形势所限不能发挥力量，就要韬光隐晦、休养生息、积蓄实力、等待时机，被动不利时还要含辛茹苦、卧薪尝胆、忍辱负重，能忍人所不能忍，才可为人所不能为。
姜子牙渭水垂钓、诸葛孔明躬耕陇亩，皆为时机未到、潜龙勿用也；当处于谋事阶段，就要积极进取，施展报负，但又切忌锋芒太露，因力量尚不强大、经不起风吹霜打之故，应谨慎而行、循序渐进；当处于腾飞阶段，则应一展平生所学，牢牢把握主动权，不失时机地乘胜进取；进入鼎盛阶段也是走向衰落的开始，此时应考虑激流猛退，把地位、利益、功劳、名誉主动交让出去，自觉进入隐退阶段，功成不居是以不去，否则功高震主、名满天下者不赏的历史又可能重演。
事物在不同的时间看不同的时势，在不同的空间（地点、地位、
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