第十六章理想的领导者与领导集体.docx
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第十六章理想的领导者与领导集体
第十六章领导与领导者
第一节领导的性质和作用
一、领导的含义
领导是什么呢?
我们认为，所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
这个定义包括下列三要素。
1．领导者必须有部下或追随者。
没有部下的领导者谈不上领导。
2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。
这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。
3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导和管理是一回事吗?
从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。
下属必须遵循管理者的指示。
在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。
在企业的实践中，后者是客观存在的。
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上。
但是，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。
一个人可能是领导者但并不是管理者。
非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员。
一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。
对非正式组织中有影响力的人参加企业正式组织的管理，会大大有益于管理的成效。
对不具备领导才能的人应该从管理人员队伍中剔除或减少。
二、领导的作用
在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。
（一）指挥作用
在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。
领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。
（二）协调作用
在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，也因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。
因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
（三）激励作用
在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是也未必能自动地长久保持下去。
这是因为劳动是谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。
如果一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作的热情。
在复杂的社会生活中，企业的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇，怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性呢?
这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
引导不同职工努力的朝向同一个目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性，这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。
第二节理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。
通过比较和分析，可以确定哪些品质或特征是一个好的领导者所必备的。
当判断或预测一个人能否是一个好领导时，只要看他是否具有那些特定的品质和特征。
根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论。
前者认为领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关，因而传统的特性理论也称为伟人说。
后者认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。
究竟哪些品质是一个好的领导者所必须具有的呢?
斯托格第认为，与领导才能有关的品质很多，包括五种身体特征（如精力、外貌、身高等），四种智能特征，十六种个性特征<如适应性、进取性、决断力等），六种与工作有关的特征（职业成就、创造性等），九种社会特征（如合作性、人际关系等）。
吉沙利也提出了自己的品质理论，并就每个品质测算出了相对重要性（见表16．1）。
表16.1吉沙利的品质理论
品．质
重要性
品质
重要性
监督能力
职业成就
智力
自立
自信
决断力
冒险
100
76
64
63
62
61
54
人际关系
创造性
不慕财富
对权力的追求
成熟
男性化或女性化
47
34
20
10
5
0
事实上，这些研究的成果很不一致，甚至相互矛盾。
往往有的品质在某项研究中对领导的成就有积极的影响，但在另一项研究中则是否定的结论。
在实践中，这些品质仅仅与选择领导者有关，而与他们的成就没有太大的关系。
但是，作为一个领导者确实必须具备一些基本的素质和条件。
我们认为领导者的思想素质、业务素质和身体素质应符合下列条件。
（一）思想素质
领导者应有强烈的事业心、责任感和创业精神；有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不文过饰非，严于解剖自己，深入基层，善于调查研究，工作扎实细致，有布置有检查，实事求是，不图虚名；艰苦朴素，与群众同甘共苦，不搞特殊化，品行端正，模范遵守规章制度和道德规范；有较高的情商，具有影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，不计较个人恩怨，密切联系群众，关心群众疾苦，多为群众办好事，不拉帮结派。
（二）业务素质
领导者应具有管理现代企业的知识和技能。
领导者应掌握的业务知识包括：
L.应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义理论。
2．应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。
此外，还应学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识，以及了解国内外管理科学的发展方向。
3.应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能和用途。
4．应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性。
5．应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。
领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的业务技能。
1．较强的分析、判断和概括能力。
领导者应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，进行有效的归纳、概括、判断，找出解决问题的办法。
2．决策能力。
决策，特别是经营决策正确与否，对企业生产经营的效果影响巨大。
企业的领导者决策是多种能力的综合表现。
任何正确的决策，都来源于周密细致的调查和准确而有预见的分析判断，来源于丰富的科学知识和实践经验，来源于集体的智慧和领导勇于负责精神的恰当结合。
因此，决策要求在充分掌握企业内外环境资料的基础上进行科学的预测，并对多种方案进行比较和选择。
3．组织、指挥和控制的能力。
领导者应懂得组织设计的原则，如因事设职、职权一致、命令统一、管理幅度等，熟悉并善于运用各种组织形式，善于综合运用组织的力量，协调人力、物力和财力。
控制能力要求在实现企业预定目标的过程中，能够及时发现问题并采取措施予以克服，从而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，要能果断地调整目标。
4．沟通、协调企业内外各种关系的能力。
善于与人交往，倾听各方面的意见，应是交换意见沟通情况的能手。
对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。
5．不断探索和创新的能力。
对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西。
对新鲜事物要敏感，富有想像力，思路开阔，善于提出新的设想，新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞属下去完成任务。
6．知人善任的能力。
要重视人才的发现、培养、提拔和使用，知其所长，委以适当工作；重视教育、提高部属的业务能力，大胆提拔，勇于启用新人。
（三）身体素质
领导者负责指挥、协调组织活动的进行，这项工作不仅需要足够心智，而且需要消耗大量体力的工作，因此，必须有强健的身体，充沛的精力。
二、经济全球化对企业领导提出的新要求
中国加入世贸组织，全面融入全球经济体系。
中国企业领导人将在世贸组织的规则框架下，逐渐享受一个更加透明、可以预测的宏观环境和统一平等的市场体系。
同时，在产品和服务竞争、经营模式以及人力资源方面，由于直接面对技术革新的加速和强大的国际对手，他们面临的不确定性也大大增加了。
中国企业领导人究竟需要哪些关键特质才能应对新经营环境下的高度不确定性?
《世界经理人文摘》邀请世界经理人网站的广大用户、中国企业领导人和管理专家一起推荐和评选企业领导人的10大特质。
结果显示，帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的10大特质体现在以下方面：
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习。
1．建立远景。
确立企业发展方向是领导人最主要的职责之一．建立远景的能力如果很糟糕，甚至不具备该能力，那么产生的后果就不仅仅是员工得不到激励，更严重的是他们会因此迷失方向或者怀疑目前的方向。
当今经济环境不确定性因素的增加，给方向确立带来了新的挑战。
中国企业对企业远景需要更多的认识。
2．信息决策。
在复杂多变的经营环境中，企业领导人放弃信息分析与理性决策，成为一种倾向。
但是，高度不确定性不应该成为企业领导人“拍脑袋”的借口。
领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策，如果你等到状态变得清晰，极有可能已经失去了最好的机会。
3．配置资源。
把有限的资源配置到能够产生最大效益的人员、项目与任务中，是企业运行的一项基本任务。
合理配置有限的资源本身就是一种策略。
配置资源中特别要讲究领导技巧，远离市场的企业领导人不应该直接指令所有资源的配置过程，而是下放权力，允许资源被“吸引”到直接面对市场的人员和他们发现的市场新机会上去。
4．有效沟通。
领导的真正工作就是沟通。
优秀的领导人在沟通中应该具有一种化繁为简的才能，能够把很复杂的事情，使用简洁通俗的语言表达出来。
沟通不能总是采取自上而下的模式，领导者需要成为倾听大师。
在组织变革方面的沟通，要求领导人具备足够的耐心和热情。
领导人应该选择好不轻易放弃的事业，遇到挫折不气馁，并经常在不同场合宣扬这项事业。
5．激励他人。
激励机制一直是中国企业的一块“软肋”。
在持续的竞争压力或企业变革中，员工需要的是不断的激励。
成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制、透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”，让优秀的员工得到更多的认可，使他们产生归属感。
6．人才培养。
在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准。
如果一个领导人害怕自己的属下比自己厉害，而把自己的属下给“淹死”的话，这样的领导者下不会有能干的人才。
因此，一个不遗余力培养人才的领导者，才会拥有很多人才，成功的机会才会更多、更大。
7．承担责任。
即使是一个优秀的企业领导人，在不确定性的经营环境中也不可能总是一次就把事情做成功。
在遭遇挫折和失败时，只要勇于负起责任，认真总结，从头再来，就会有成功的机会。
企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务。
决定性的决策往往具有风险性的，但是无论如何，在不确定性情形下进行决策，总比不做决策好。
这些时候，领导人肯定要承担风险和责任。
8．诚实守信。
有效的领导者是那些有效地管理不确定性的人，而诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则。
成功领导者们的“最大的成功”在于号召力不只是他们手中的权力，或是施以实惠，更多的是依靠自我纪律与诚信。
只有诚信才能使自己在人际关系中保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，从而吸引、保留企业需要的各种优秀人才。
9．事业导向。
成功的企业领导者一定具有强烈的事业心，把企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去。
10．快速学习。
许多成功的企业家都曾经历过各自事业的低潮或逆境，其实失败并不可怕。
成功之路往往不是简单地写在管理大师们的书籍中，而是由企业家们在一次次失败中领悟、学习出来的。
三、领导集体的构成
组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。
某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的。
在领导集体中，为首的领导者特别重要，他在领导集体中起着核心和舵手的作用。
但是，现代企业的生产经营活动异常复杂，如果单靠一个人的聪明才智，是很难有效地组织和指挥企业的生产经营活动的。
因为世界上很少有无所不能的全才，可以说绝大多数都是某一方面的专才，无论科学技术或管理方面都是如此。
但专才如果组织得好，可以构成全才的领导集体。
一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。
领导班子的结构，一般包括：
年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。
（一）年龄结构
不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳年龄结构是非常重要的。
领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。
现代社会处于高度发展之中，知识更新的速度越来越快。
尽管随着年龄的增长，也会增加知识数量的积累，但吸收新知识的优势无疑属于中青年人，人的知识水平的提高与年龄的增长，没有必然的联系。
现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系，如表16．2所示。
————年龄
智广＼＼＼＼＼
10—17
18—29
30—49
50—69
70—89
知觉
100
95
93
76
46
记忆
95
100
92
83
55
比较和判断力
72
100
100
87
67
动作及反应速度
88
100
97
92
71
从表中可知，在智力诸因素中，中青年占有明显的优势。
人的经验与年龄一般呈正向关系，年老的人经验往往比较丰富。
因此，领导班子中老、中、青结合，有利于发挥各自的优势。
领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是组织现代化大生产的需要。
但年轻化绝不是青年化，不是说领导班子中成员的年龄越小越好，而是指一个领导集体中应有一个合理的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限。
在不同管理阶层中，对年龄的要求，对年轻化的程度，应有所不同。
（二）知识结构
知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。
领导班子成员都应具有较高的知识水平。
没有较高的文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。
在现代企业中，大量的先进科学技术被采用，在复杂多变的经营环境中，为了使企业获得生存，求得发展，企业领导人员必须具备广博的知识。
随着我国社会经济的发展，职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。
（三）能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系。
这种运用知识的能力对于管理好一个企业是非常重要的。
能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力，等等。
每个人的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力较差等等。
因此，企业领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，这样才能形成最优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。
（四）专业结构
专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。
在现代企业里，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。
因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业经营的客观要求。
以上所述的领导班子的结构仅是主要方面的。
此外，还有其他一些结构，如性格结构等也是需要注意的。
按照这些要求形成的领导集体将是一个结构优化、富有效率的集体。
第三节领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率。
要充分利用这些素质，进行有效的领导，领导者还必须选择恰当的领导方式。
领导方式大体上有三种类型：
专权型领导、民主型领导和放任型领导。
（1）专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
（2）民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
（3）放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。
他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
领导方式的这三种基本类型各具特色，也各适用于不同的环境。
领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。
二、领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。
根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。
图16．1概括描述了他们这种理论的基本内容和观点。
图16．1中列出了七种典型的领导方式。
1．经理作出并宣布决策。
在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。
他可能考虑，也可能不考虑下属对他的决策的想法，但不管怎样，他不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的
决定。
2．经理“销售’’决策。
在这种方式中，如同前一种方式一样，经理承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。
这样做是表明他意识到下属中可能有某些反对意见，通过阐明这种决策给下属带来利益以争取他们的支持。
3．经理提出计划并允许提出问题。
在这种方式中，经理作出了决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题，这样，他的下属可以更好地了解他的意图和计划。
这个过程使经理和他的下属能深入探讨这个决策的意义和影响。
4．经理提出可以修改的暂定计划。
在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。
确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中。
他先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂定的稠划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。
5．经理提出问题，征求建议，作出决策。
在这种方式中，虽然确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权。
下属可以在经理提出问题后，提出各种解决问题的方案，经理从他自己和下属提出的方案中选择出较为满意的。
这样做的目的是充分利用下属的知识和经验。
6．经理决定界限，让团体作出决策。
在这种方式中，经理把决策权交给团体。
这样做以前，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。
7．经理允许下属在规定的界限内行使职权。
在这种方式中，团体有极度的自由，惟一的界限是上级所作的规定。
如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所做的任何决定。
．坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。
当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。
三、管理方格理论
管理方格理论是布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的。
该理论可用一张方格图来表示，在这张图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。
每条轴划分为九小格，第一格代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有81方格，每一小方格代表一种领导方式，如图16．2所示。
布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式。
1．9．1型方式（任务型）。
只注重任务的完成，不重视人的因素。
这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。
2．1．9型方式（乡村俱乐部型）。
与9．1型相反，即特别关心职工。
持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降。
3．5．5型方式（中庸之道型）。
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。
遇到问题总想敷衍了事。
此种方式比1．9型和9．1型强些。
但是，由于牢守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。
4．1．1型方式（贫乏型）。
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。
这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。
5．9．9型方式（团队型）。
对生产和人的关心都达到了最高点。
在9．9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。
应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。
从上述不同方式的分析中，显然可以得出下述结论：
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。
只有这样，才能使领导工作卓有成效。
四、权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即
S＝／（L，F，E）
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。
追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。
如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个性等，都会对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。
权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好。
任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好。
上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好。
菲德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式。
该问卷的主要内容是询问领导者对最难合作的同事的评价。
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词语，则该种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。
如果环境较差
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