最新著名企业福利案例合辑汇编.docx
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最新著名企业福利案例合辑汇编
目录
一、诺基亚福利案例2
二、万科福利政策7
三、微软福利政策11
四、丰田福利案例15
五、腾讯福利案例18
六、宝洁福利案例29
七、IBM福利案例37
八、壳牌福利案例40
九、伊利福利案例44
十、摩托诺拉的福利案例46
十一、Thomsons的福利案例50
十二、海底捞的福利案例55
十三、Google的福利案例61
诺基亚福利案例
一、背景介绍
诺基亚——电信业的缔造者
100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：
整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。
进入20世纪90年代后期以来。
形势发生了巨大变化。
技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：
固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。
虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。
它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。
诺基亚——中国移动通信产业的推动者
芬兰诺基亚公司（NokiaCorp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。
该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。
其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。
诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。
其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。
诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。
在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移动通信也无疑是最引人注目的。
中国移动通信产业的发展，运营商功不可没，但制造商也不能不提。
在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制造商们极力推动的。
其中，诺基亚是一个非常重要的角色。
20年前的1985年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入并且扎根中国通信的沃土，不但在为这块土地上的人们提供着足以推动整个产业发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。
来到中国，诺基亚已经把自己当作中国的企业公民，并为这块土地做着自己的贡献：
2003年，诺基亚在中国的销售额为20亿欧元，出口额为17亿欧元，连续三年位居中国移动通信行业外商出口企业之首，过去4年累计出口额达80亿欧元。
2003年中国国内采购达150亿元人民币。
诺基亚在中国设有5个研发机构，拥有研发人员600名，诺基亚移动电话事业部全球销量40%的手机都由诺基亚北京产品开发中心开发。
2003年，诺基亚企业创新机构亚太区新业务发展中心在上海成立，2004年，诺基亚亚太区第一个集成配送中心落户苏州。
诺基亚在中国拉动就业超过30000人。
如今，诺基亚在中更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
二、诺基亚薪酬福利制度
“薪”心相通，留住人才
诺基亚从一个以造纸起家的芬兰小公司，一跃成为世界电信业的巨头，这其中的成功，离不开审时度势的战略决策以及先进的专业技术，而这一切都源自于诺基亚一直致力于留住精英员工。
对于人才的重视使得诺基亚发展出了自己独特的薪酬福利体系。
诺基亚公司认为，优秀的薪酬体系必须要在行业企业内表现出良好的竞争力，否则很容易造成员工流失。
企业员工的薪酬过低的话显然无法留住人才，但如果企业员工的薪酬水平远高于行业内水平的话，就会使企业的运营成本高于同行业，企业的营运能力就会削减，同样不利于行业发展。
为了解决这一矛盾，确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了重要的参数——比较率（ComparativeRate），计算公式为：
诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
当比较率大于1的时候，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超出了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1的话，则说明前者低于后者；等于1，二者相等。
为此诺基亚每年都会拨出一定的经费让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，在对企业内部不同层次的员工的薪酬水平做适当的调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2之间。
与此同时，诺基亚的管理者也深谙“二八法则”：
20%的员工为企业产生了80%的绩效。
在诺基亚的的薪酬体系中，薪酬比较率明显随级别的升高而递增：
在3~5级员工中薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，薪酬比较率为1.11；7级员工为1.17。
换句话说，越对企业重要的精英员工，薪酬比较率就越高。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征：
级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力。
这就让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征：
基本工资随着等级的升高而递增、现金补助随着等级的升高而降低、绩效奖金随着等级的升高而升高。
详见下图：
四、诺基亚——“以人为本”的福利体系
诺基亚员工总的现金收入主要包括以下几个部分：
（1）基本工资——工资结构受本地市场水平的影响
（2）固定的现金补助——月补助、现金福利
（3）短期奖金——年终奖、季度奖/年、NOKIA“人与人联系”奖
（4）长期奖金——奖励福利基金
非现金形式的福利主要包括：
（1）免费的膳食——RMB230/月、RMB340/月
（2）公司班车——RMB2655/人（2001年数据）
（3）社会保障（公司部分）——养老、医疗、失业、工伤、住房基金
（4）商业保险——补充医疗、商务差旅、人身意外伤害、补充养老
（5）工会出国旅游：
约RMB10,000/5年
现金福利主要包括以下几个方面：
（1）防暑降温费，每年6月发放：
800RMB/人
（2）取暖费，每年11月发放：
800RMB/人
（3）节日费及生日费：
①春节：
600RMB/人
②元旦：
200RMB/人
③元宵节：
100RMB/人
④中秋节：
200RMB/人
⑤国庆节：
300RMB/人
⑥员工生日：
400RMB/人
（4）服装费，每年5月发放，原则如下：
级别04级之下（含04级）：
1680RMB/人/年
级别05~08级（含05级和08级）：
2520RMB/人/年
级别09级之上（含09级）：
3360RMB/人/年
（5）福利费：
纵观诺基亚的内部福利体系，可谓是非常全面，“以人为本“不仅是诺基亚在产品设计和客户服务中一直所秉承的理念，同时也深深的体现在现行的福利制度中。
例如，诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在福利体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
“以人为本”诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。
这套兼具理性与感性的福利体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。
它深刻地展示出，诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
参考资料：
（1）吴志华.解析诺基亚内部薪酬体系[J].人才瞭望,2004,（05）
（2）魏铭炎.芬兰诺基亚公司背景资料[J].家用电器科技,1999,（06）
（3）阴志华.诺基亚,20年的中国故事[J].通信世界,2005,（06）
（4）Nokia薪资福利制度：
BNMT薪资设计
（5）韦乐平.全球电信业转型的回顾和去电信化的思考[J].电信科学,2010,26
（1）6
万科福利政策
一、万科简介
万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
二、万科的薪酬理念与薪酬福利结构
1、万科的薪酬理念
市场化：
公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。
因岗而异：
薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。
成果分享：
公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让职员分享成功的果实。
均衡内外部报酬：
关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。
为卓越加薪：
薪金和服务时间长短、学历高低无必然关系，和业绩、能力密切相关。
薪酬保密：
公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。
2、万科的薪酬结构
3、万科的福利结构
•社会保险&公积金
•商业保险：
意外、医疗
•其他福利：
休假、礼金、报销型福利（交通、通讯等）、购房优惠、异地调遣、共济会、互助会
三、万科除了国家法定福利外的企业自主福利政策
（一）商业保险
1、团体意外伤害险
从员工入职当日生效，自离职次日失效，保费全额由公司承担。
包括各种人身意外伤害、急性病及航空意外险。
2、团体综合医疗险
范围：
总部及地产系统职员，自愿参保。
费用：
保费由职员与公司各自承担50%。
（二）公司特色福利
1、创造健康及丰富的生活
体检、体质测试；阳光灿烂协会、山岳协会、摄影协会等
2、交通和通讯费额度内报销
3、休假制度
•带薪假
–年休假（15天），不累计到下一年。
有300元休假补贴
–生育假：
产假（90-140天）、护理假（10天）、哺乳假、计划生育假
–婚假（7+10天）、丧假（5天）、调动假（5天）、工伤假
•部分带薪假：
病（伤）假
•无薪假：
事假
4、内部购房福利
•内部职员购房可以在正常折扣比例（按公开的、面向外部客户的正常优惠）基础上享受一定的优惠，最多不超过3个百分点。
产权人必须是职员，或职员与其直系亲属（父母、配偶、子女）联名
•职员转正以后，可以向公司申请内部优惠折扣，每一自然年度最多享受两次内部优惠折扣
•退休职员在退休后可以享受一次内部折扣
•一次折扣只能针对单独发售的一个单位，如一套住宅或一个车位
•若职员与职员联名申请内部优惠折扣的，不能累加享受，并视同每人都已享受了当次的优惠折扣
•享受内部优惠折扣购买后如需转让，必须在取得房屋正式产权证以后方可办理
5、异地调遣
因业务发展需要，兼顾职员发展空间需求，在充分尊重个人意愿的前提下，集团总部或一线公司调遣正式职员，前往原工作城市外、非家庭所在地的单位担任部门副经理或以上职位，且工作时间超过六个月的安排。
6、贺仪
•新婚致禧：
贺仪300元
–符合晚婚条件
–注册后1个月内，结婚证复印件在人力资源部备案
•喜得贵子：
贺仪300元
–子女出生后6个月内，独生子女证备案人力资源部
•子女入学：
–入读小学、初（高）中、中专，贺仪300元
–入读高等院校，贺仪1000元
–入学1个月内，入学通知在人力资源部备案
7、奠仪：
员工的配偶、子女、父母或配偶的父母去世，公司致以奠仪1000元。
8、共济会和互助会：
对入会的员工在遭遇意外遭难时，可获一次性援助金1─10万元人民币，具体受援金额，由职委会根据该会员的困难程度决定，其中：
配偶及未成年子女的援助金额按相同条件下会员本人标准的一半执行。
四、万科的福利政策效果分析
万科在2004年以前人员流动性非常大，主要原因在于行业发展迅速、专业人员短缺，万科一时无法提供更多的岗位，导致助理级员工流失很快。
2004年以后，员工流失率控制在10%左右，其中一半为主动流出，一半为公司辞退。
在内部管理方面，王石提出“把人当作第一要务”，提倡万科“阳光照亮的体制”和“创造健康丰盛的人生”等理念，对员工薪酬福利的设计也更加重视，如福利体系中具有行业特色的住房优惠政策，也有具备浓郁文化色彩和人情味的贺仪、奠仪福利，对提升员工的满意度和忠诚度起了重要作用。
但万科的福利制度的不足之处，在于重视了短期保障和激励，长期的保障和激励稍显不足。
另外注重物质保障，精神上的保障和认可也没有得到足够的重视，有待在未来的福利设计中进一步完善。
微软福利政策
一、微软简介
微软（Microsoft）公司是世界PC机软件开发的先导，由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年，总部设在华盛顿州的雷德蒙市（Redmond，邻近西雅图）。
目前是全球最大的电脑软件提供商。
微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元。
其主要产品为Windows操作系统、InternetExplorer网页浏览器及MicrosoftOffice办公软件套件。
1999年推出了MSNMessenger网络即时信息客户程序，2001年推出Xbox游戏机，参与游戏终端机市场竞争。
微软无疑是当今世界最伟大的公司之一，从1975年创立时的3人、年收入仅16005美元的白手起家，到2007年的79000多名员工、511亿美元的销售收入、140亿美元的净利润的全球软件界无冕之王。
面对如此激烈的市场竞争环境，微软的成功必然是诸多因素的结合，其中它的福利体系给予我们很多的启示。
二、微软的薪酬哲学及薪酬构成
（一）微软的薪酬哲学
在2003年7月8日举行的以微软薪酬变革为主题的新闻发布会上，微软的CEO史蒂夫•鲍尔默（SteveBallmer）指出：
“对微软的绝大多数员工来说，薪酬肯定不是让他们在留在微软的最重要的原因。
但是如果员工花太多心思在薪酬问题上的话，那么他们用在创造性地工作上的精力肯定会大打折扣，而创造性的工作能帮助人们‘释放潜能’”。
在这个发布会上，鲍尔默提出了微软薪酬管理哲学：
1、确保薪酬体系能吸引最好的员工到微软工作
2、能使员工在加盟微软后与企业同甘共苦
3、能尽其所能，使员工集中精力，关注使微软成功的根本驱动因素，即：
我们希望有很多客户，我们希望客户在与微软打交道中能非常愉快和满意
4、把员工利益和股东利益联系起来，使其休戚相关
（二）微软的薪酬构成
基于上述薪酬哲学，微软的薪酬体系设计成以三个部分组成：
1、基于能力的工资体系
2、以认股权为核心的激励体系
3、独具特色的福利体系
三、微软的员工福利
微软的福利待遇比较优厚。
其中很受员工欢迎的有：
1、雇员股票购买计划（EmployeeStockPurchasePlan）
雇员股票购买计划又称为储蓄投资计划（SavingInvestmentPlan），根据该计划，员工可用从工资中扣减的钱购买公司股票。
该计划的主要特点是：
购买公司股票所需的钱直接从税后工资中扣减；直接从公司购买，无须证券交易费用；购买公司股票时，价格上一般有优惠。
2003年微软宣布股权激励将以受限股票代替股票期权，微软将向所有员工提供“受限制的”股份奖励，这些股票的所有权将在5年内逐步转移到微软员工手中。
所谓限制性是指，微软的员工必须将公司以奖励形式发放的股票保留5年，5年后如果还在微软就职，将有权卖出这些股票。
2、舒适的办公环境
微软的办公环境相当优美，整个建筑格局就像一所大学一样，不仅如此，在西雅图，微软每一位正式员工都有自己独立的办公室，该办公室的装修、布置和摆设由员工全权负责。
3、生日祝福
员工生日时会收到由其上司带来的公司的祝福。
4、家人体验日
每年一天，在这一天，微软的员工可带家庭成员来公司体验生活。
5、体育锻炼卡
为了让员工工作之余能得到全面的休息，公司给员工免费提供附近体育馆的锻炼卡。
6、工作与生活的平衡
在员工子女的幼儿园中安放了摄像设备，员工可以在线看到孩子，将因惦记孩子而分心工作的时间降至最少。
同时规定男性员工也有一个月的“产假”，以便照顾妻子和婴儿。
7、形式多样的培训机会
微软提供给员工很多培训和交流的机会，来鼓励团队与团队之间、人与人之间的知识和文化的分享。
每年的技术节（MicrosoftResearchTechFest）是一个内部员工经验交流与分享的盛会。
他们把TechFest看作是一个扁平化的社交场所，研究部门有机会接触公司所有对新技术感兴趣的人———包括盖茨本人，并减少相互间的信息传递障碍，这是一种轻松自在的交流氛围。
微软人才培育经验是建立“卓越软件培训部”每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在ProgramManager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。
8、自由放松的沟通氛围
微软亚洲工程院来传承了微软总部的理念，它在中国的工作环境和方式也是很自由和谐与放松的：
微软的员工可以边享有美食边了解公司新的战略、商业计划和产品；可以选择自己有兴趣的培训或研究小组，实现工作角色的转换；甚至工作时间都会让员工自己安排。
因为微软给予员工足够的信任与尊重，它相信员工能够合理的安排好工作时间和提高效率。
四、微软的福利体系效果分析
微软独具特色的福利体系吸引了世界上最优秀的技术人员的加盟，使微软长期保持了在软件行业的领先地位。
但由于它的基本工资在业内是中等水平，比许多竞争对手都低，同时面临Google和Facebook等公司激烈的人才竞争，2011年，微软计划为员工加薪，并提高薪酬中现金的比例，降低股票的比例。
微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）表示，该公司将为“发展最快的市场上”的部分员工加薪，其中包括研发部门中的中、高级员工，某些地区的所有中级员工。
为部分部门员工加薪表明微软面临的留住人才——特别是软件开发人才的压力有多大，这些压力来自包括Facebook在内的创业公司，以及S、VMware和Google等公司。
因此，如何通过独具竞争力的福利体系，吸引、激励并留住公司需要的研发人员，弥补基本薪酬的不足，就成为微软福利体系建设的重点所在。
丰田公司福利案例
日本丰田汽车公司成立于1937年，由原“丰田自动织机制作所”发展而来。
在短短不到一百年时间里，2003年，其销量已经超过美国福特汽车，在全球汽车销售排行榜上紧随美国通用汽车之后位列第二，而其纯利润世界第一。
虽然由于受经济危机、丰田质量事故以及日本地震的影响，丰田汽车的市场份额出现下滑趋势，但其仍属于全球最大的汽车公司之一。
不可否认的是，丰田取得了巨大的成功。
仔细探究丰田成功的原因，我们可以把它归之为丰田独特的经营方式，包括生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改进模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、战略规划管理模式、决策管理模式、文化理念管理模式九大部分。
在此我们对其他的模式不做展开，仅对丰田的人力资源管理的福利进行详细介绍。
日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断完善，几近完美。
不论薪酬还是福利，无论是在日本，还是在他国，都是最具代表性的公司之一。
任何一个员工，在从踏入日本丰田公司那天起，到他离开人世，一辈子的福利，公司都已经考虑到了。
一、薪酬政策
薪酬：
能力主义+成果主义+年功序列制
丰田公司在薪酬方面，实行的是职能工资制，薪酬制服与绩效考评结果密切相关。
丰田员工的工资增长取决与能力提高，员工能力提高的表现形式是资格职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。
然而，丰田员工奖金的多少，取决于他所做出的业绩的大小，质量优劣——员工奖金体现的是“成果主义”。
年功序列工资制鼓励员工长期在公司工作。
因为公司认为，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越大，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。
公司的年功序列之不仅体现在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。
二、一般性福利项目
以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险和医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
而这些福利项目比起日本丰田本部的福利，还有一定差距。
三、精神福利
1.稳定性和安全感
首先丰田公司给人工作上的稳定干事非常明显的。
每一个来丰田应聘的人员，都要经过各级领导的层层把关、严格筛选，一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，机会不用担心某一天被公司炒鱿鱼。
丰田公司庞大的规模、牢固的根基、雄厚的实力，都很好的向员工说明，在这里工作是最稳定的。
2.员工教育
丰田公司企业教育工作做得非常好。
丰田的教育预期稳定的就业机会相呼应，是丰田公司完善的人才培养体系。
丰田公司各级管理者都是教育家，从最底层的实际工作一步步坐上来的，想不受教育，想不学习提高都不行。
丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的与人文化、绩效文化、奖励文化破事每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯往上爬。
在丰田这样缜密、机动的教育体系中，每个人虽然都享受着稳定感，但每个人也同样在不停地前进。
3.奖励机制
奖励是对人的劳动成果的一种尊重，对员工成绩的肯定。
因此，在丰田公司，奖励制度的基本原则是重奖励，轻处罚。
然而，丰田公司的奖励并不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，其产生的影响却是巨大的。
丰田公司通过大会小会、报纸广播宣传栏，让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有上进动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望，这就达到以较少资金，调动最大的生产积极性的目的。
4.员工团体
丰田公司内部有很多“亲睦团体”。
一、男子团体。
包括由高中毕业生组成的丰生会；由被提拔的员工组成的丰隆会；由丰田工业高等学院结业组成的丰养会；由自卫队退伍员工组成的丰荣会；由大学毕业员工组成的丰进会；由大专毕业员工组成的丰泉会等。
二、女子团体。
包括由高中毕业员工组成的绿色会；由大学、短期大学毕业员工组成的绿色俱乐部、由中学毕业员工组成的若叶会；由被提拔的员工组成的若草会等。
5.员工活动
丰田公司的员工活动丰富多彩。
超大型活动，有“员工趣味运动会”、新春联谊会、新年音乐会等，基本上都是公司员工全员参与，甚至员工家属也可以参与进来，充分发挥员工各方面的艺术才能，培养员工间的亲密感情。
丰田公司各生产场地，配套有各种体育设施。
比如，专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场。
员工可以组建自己的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。
不仅费用公司负担，而且得奖而归，还要受到公司的奖励。
四、小结
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