共享远景6.docx

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共享远景6

共享远景

本报记者--刘韧

----1997年4月12日，联想科技召开成立大会，提出"创百亿、争百分、奔向2000年"的发展目标。

----截至1997年10月份，联想科技所分销的笔记本、激光打印机、喷墨、打印机、MODEM、投影仪产品在全国市场份额均居第一。

----杭州会议确定渠道与产品的纵向整合，启动上海平台，从而带动成都、沈阳、广州等地平台上马，密切了产品与渠道的结合。

----联想科技第一期高级干部培训班在青岛举行。

培训班上确定几个产品的战略发展方向，标志着联想科技正规化建设的新起点。

----1998年7月2日，第一台完全由国人自主研发的掌上电脑在联想北京的实验室诞生。

----1998年9月～11月，联想科技相继与IBM、LOTUS、ORACLE、CA等公司签署软件合作协议，标志着联想科技全面进入软件分销领域。

----1998年11月18日，联想自制品牌的调制解调器全线问世，意味着联想集团继PC领域的联想电脑、外设领域的联想激光打印机之后，网络领域又一自制产品的推出。

----联想科技在1998年11月、12月连续突破月销售额的历史记录，12月达到8亿元人民币的月销售额，相当于1991年联想集团全年营业额的110％，1994年整个集团代理产品的年营业额。

----整合不是一个漂亮且时髦的词，可以轻易挂在嘴边装点自己办企业的门面。

真正进行过或者正在进行着企业重组、组织整合的企业决不会像没有进行过企业重组、组织整合的企业那样只感觉到整合的现代，而不感受到它的沉重。

----经历过整合的企业已经用自己的挫折证明：

整合在众所周知地意味着组织效率提高的同时，也意味着组织感情的大面积阵痛；在使组织资源更加有效地加以利用的同时，也是组织权力的重新洗牌；企业可能因整合得到正的加速度，获取更多的利润，也可能因此遭遇负的加速度，面临因旧有逻辑关系全面崩溃，人才大面积流失而减慢企业发展的速度，甚至造成企业运转陷于瘫痪。

----正因为重组和整合是一把双刃剑，并非看到说到就能做到，正因为看到了许多重组的失败和推到一半根本推不下去最终流于形式的整合，现在才会在很多企业之中淤积了大量明知要改但又不能去改的组织构架、管理流程以及运营机制。

回顾一下这些年来国企和政府机构的改制，就能让我们很深刻地理解到什么叫作"沉重的翅膀"。

----改，还是不改？

这是一个需要深思熟虑的问题。

1997年3月，联想科技成立之初，就面临着这样的难题。

----整合是内在需求。

就一般规律而言，企业发展到不同阶段都会有一个管理权限和权力分配重新洗牌的过程，特别是对于像联想这样坚持在"赛马之中识得好马"的企业更是如此。

因为是"在跑马中相马"，那么，马赛到一定阶段，必然会有部门由于领军人物能力比较强，市场机会比较好，发展壮大了起来。

相对的，也必然有部门因为各种各样的原因慢慢地衰落下来，这个时候企业必然要把好马挑出来，从别的马身上卸下一些担子，压在好马身上。

----联想科技整合代理业务之前，联想内部有大大小小十几个事业部从事着国外品牌的分销代理业务，强的事业部门像东芝笔记本、HP打印机都做得很好，而弱的事业部由于没有强有力的人管理，没有人研究发展方向，因此看不到未来的发展。

比如网络产品，整合之前业务始终没有做起来，为什么没能做起来？

是人不行？

还是网络产品根本就做不起来？

仅凭说是说不清楚的，要靠做，要靠整合，让能干的领军人物具有更好的位置，管理更多的业务。

----理论和现实的分析，联想科技都需要整合，但真正要实施整合却必需翻过几道现实的难关：

----其一，整合之前，原来做分销代理业务的各事业部总经理是向联想执委会，向总裁柳传志和常务副总裁李勤报告工作，整合后，要在各事业部总经理和柳传志、李勤之间加上一个原来没有做过代理分销业务的集团副总裁郭为。

原来事业部业绩好，是事业部总经理的功劳，而现在却要先算在郭为头上，如此一来，这些事业部总经理今后发展的空间在哪里？

要适应中间加一层的构架，各事业部总经理需要大量的心态调整。

----其二，原来集团执委会、柳传志和李勤并不具体管到各事业部的业务，工作上的指导都比较宏观，而郭为却要管得比较细致，这等于在原来各事业部总经理头上戴了一个"紧箍咒"。

其次，郭为以前没有做过分销代理业务，联想的分销代理业务从外设到PC再到网络业务面非常宽范，人们很容易问，郭为对业务又了解多少？

----其三，联想虽然有着自己主流的文化，但各事业部内部也都有各自的微文化，有自己独特的行为方式，这种微文化和独特行为方式因为是在各事业部从小发展到大的过程中形成的，所以，根深蒂固，非常固化。

要把有着各种微文化的事业部融合成一个统一的联想科技文化并非一件易事。

面和心不和

----1997年圣诞节，郭为从柳传志手上接过了整合联想分销代理业务成立联想科技的帅印。

----1月到3月，郭为第一个工作是一个接一个地找将要整合到联想科技的主要骨干谈话，谈他们对于联想科技未来的看法。

一谈，各种各样的意见都有了，有表面支持实际上不支持的，有实际和表面都不支持的，当然也有实际上就支持的。

这时候郭为什么意见都听，他并不幻想通过一次谈话解决所有的问题，他的最低目标是传达整合的信息，让大家接受整合的现实，至少在表面上接受整合，那怕是面和心不和，而不要在整合的进程出现强烈的杂音。

郭为害怕在整合的公开场合"有人直接站出来，说我就是不赞成。

"因为，"那就要'流血'了，而'流血'实际上对任何人都没有好处，对当事人没有好处，对我也没有好处。

"郭为很坦白地说。

----与此同时，郭为不断地在同柳传志和李勤沟通，对将要划归手下的每个人都做了非常细致的分析，了解每个人的优点、缺点、个性特征以及管理方式。

渐渐地每个人都在郭为脑海里形成了一张图，根据这些图，郭为决定着应该采取怎样的整合策略，第一步怎么样做，第二步怎么样做，很快郭为拉出了一个大计划。

----1997年3月28日，联想科技成立，整合而来的各个事业部从物理形态上坐在一起了，但大家各说各的话，各谈各的事，出现问题，"你说你的，我说我的，他说他的"，没有什么冲突，大家都在想，你有不同意见，我不接你这个茬就完了，大家保持一团和气，并极力维持着这团和气。

不冲突是不可能的

----但这团和气不是想维持就能维持久的。

原以为你说你的，我说我的，彼此之间就不会有碰撞，但工作一开展，碰撞自然而然就会产生。

在利用公司资源上，在流程规范上（是按你习惯的流程规范，还是按我习惯的流程规范）对谁最有利，在任务指标上，在……彼此之间有了利益和心态上的冲突，于是，就开始争吵。

----既然冲突是不可避免的，那么，怎样把冲突期缩到最短就成了解决问题的关键。

郭为把这个道理比喻为"夫妻之间吵一次架，第二天马上和解，不会留伤疤，但如果吵半年，则非离婚不可。

"因此，郭为在这个阶段集中精力所要做的事情就是想方设法把冲突缩短在最短的时间内，控制在最小的范围内，甚至将它消灭在萌芽状态。

----就像治疗肺结核，为了不把冲突扩大化，不让矛盾传染，郭为采取的办法是先将"感染"的部分钙化。

----为此，联想科技立了一个规矩：

班子里面不同的意见决不允许对外讲，谁对外讲了，谁就不要再做了。

包括郭为自己，如果他和班子里面一个很重要的干部发生分歧，俩人反反复复沟通，还是不能达成共识，最后，郭为要向他声明，咱俩谈不通了，我要和柳总、李总谈你这个事情怎么解决。

但在声明这句话之前，郭为不能和任何人谈自己和这个干部的分歧。

"我们可以吵破天，但是，当我没有说这个事要往上交的时候，谁也不能往外说。

"

----组织里面的矛盾有着诸多的层次，最糟糕的情况是，各种矛盾错综复杂地交织在一起，相互传染集体触发。

要避免此种情况的发生，有必要先冷冻起来一部分矛盾。

----在这个问题上，郭为采纳了联想科技副总经理林杨的意见，林杨的理论认为：

整合是1＋1的算术，1＋1最容易做到的结果是等于2，整合的目的当然不是为了等于2，而是大于2，但如果一开始就追求大于2，反而容易因为矛盾冲突严重，连等于2也做不到，出现1＋1≤2的结果，因此，整合要分两步走，先追求比较容易做到的1＋1=2，在此基础上再追求1＋1≥2。

----所以，联想科技整合一开始，并没有削弱原来事业部的任何权力，OA、IPD和网络这些部门在成立联想科技以后，本来可以打乱重新整合，建立统一的组织，但联想科技没有追求形式，为整合而整合，只是把原先的事业部简单地合在了一起，追求1＋1=2的结果。

----不急于求成是联想科技整合成功的关键点之一，许多急功近利的整合可能会认为1＋1=2的整合等于不整合，但整合不是变革而是改良，它还要靠大多数原来的队伍和干部打天下，所以，不能手术过大，"休克疗法"对于整合不适用，因为，它会留下很多伤疤和后遗症，甚至可能出现休克以后再也不能苏醒的危险。

----直到现在，分管东芝笔记本业务的联想科技副总经理刘志军都觉得现行机构和整合之前没有多大改变。

他说，东芝笔记本能一直保持很好的发展态势，跟做东芝笔记本的相关人员没有变，渠道没变，周边环境没变有很大的关系。

1＋1=2使郭为避免了同自己班子之间可能发生的矛盾。

----对于自下而上的冲突，联想科技坚持树立新班子权威的原则。

副总经理和总经理助理发生矛盾，80％的时候会依副总经理的意见为主。

因为很多矛盾冲突并不是"是非"问题，谁对谁错不是特别明显地可以用一两句话讲清楚，有可能副总经理的主意不如总经理助理的，但非常时期不是具体弄清楚谁是谁非的时候，整合的当务之急是先树立核心班子的权威，承认班子的集体领导，承认班子在所有事业部里面的最高权威。

当然也准备了"安抚"不同意见者的逻辑：

"要做好工作，先得把工作关系理顺，如果你非得和你的领导关系搞不好，那么，实际上连做事的机会都没有了，你还怎么做成事？

"

----第三类冲突发生在被整合的各个事业部之间：

大家坐在了一起，先后次序如何？

孰轻孰重？

如何分配公司资源？

这些问题都必需有一个令大家都信服的说法才行。

----联想科技的回答是：

用未来发展的目标来规划今天各部门之间的关系。

之所以要确立这种处理各部门之间关系的原则，是因为就关系论关系，必然会出现我和你好，和他不好的问题，以一个总经理的好恶作为评价标准，总会出问题，因为任何一个人的好恶都有毛病，不可能作到100％的公正。

----怎样能让大家都感觉到比较公正呢？

联想科技定下2000年"创100亿，争百分"的目标，然后不断地把这个目标细化到今年各个部门应该如何做以及每一项业务应该如何做，有了这样一把面向未来的衡量尺度，就不至于出现对谁好或者对谁不好的问题。

如果因为事情做不成，闹矛盾给自己找理由，那么，对不起，谁闹矛盾谁下台；如果不是因为完不成任务，问题出在处理关系上，那么即使是对郭为不满，觉得他有些地方不能接受，也都可以商量。

----实施这个标准的时候，郭为不断地提醒大家谁都不是老板，大家是拍档。

是不是好拍档，取决于能不能做好交给你办的事情，如果能做这件事情，又符合联想的企业文化，OK，大家就是好拍档；如果做不到，或者做法不符合联想的企业文化，那对不起，你就应该出局了。

用远景消解当前的矛盾

----有了处理矛盾的原则，还要有具体解决问题的手段，联想科技的手段是共享远景。

----当两个人或者两个部门之间发生冲突矛盾的时候，怎样通过沟通消解矛盾？

办法只能是先谈远的，先谈未来大家要把公司办成一个什么样的公司。

由远及近地谈，才会发现彼此之间虽然今天有很多矛盾，但这些冲突都是可以妥协的，因为大家在未来有着共同的目标，实现这个目标大家必需团结。

现在彼此之间虽然存在矛盾，但下一步，或者再下一步大家的方法和手段可能是一样的，共同的远景会强迫大家在当前的矛盾上采取克制和妥协的态度，走向和解。

----有了解决问题的手段，还要有具体实施的勇气。

这个时候一把手敢不敢敞开心扉和部下"交心"是问题的关键。

郭为深有体会地说：

"交心的谈话是一个很艰难的过程，问题在于敢不敢迈出第一步。

大家坐下来彼此谈开了：

我对你有哪些成见，你对我有哪些成见；对于这个问题我有什么不同的看法，这个问题能不能放在一边，重新来看彼此的关系应该怎样处理；我认为你有几条做得不好，你会说不是这样，是因为什么什么原因……"真正把话都谈出来，就容易对症下药，可是知识分子之间往往碍于情面难以把话说开。

谁人背后不说人，但当面却要保持足够的互相尊重。

具体到企业里面，越到高层，越难把话说得很透，在这种情况下，谁能够真心实意地先把话说透了，谁反而就有吸引力。

很多时候越怕将关系搞坏，越容易产生隔阂。

----当然，关键性的沟通也要考虑在什么时机、什么条件以及什么场合下进行。

企业现在争论的焦点往往不是在"对与错"之间做一个抉择，如果是这样的决策则太容易做出了，企业现在要面对的往往是"对与对"的抉择，就是说，这么做会有这些正面的结果和负面的结果；那样做会有那些正面的结果和负面的结果，这个时候大家最容易争论，最容易争吵。

争吵背后当然有个人既得利益的原因，但大家在一起面谈的时候，在争论、争吵的时候谁也不会讲出来。

郭为的办法是，在个别交谈的时候把问题谈透了，个别谈的时候，可能会有非常大的冲突，但能保证会上再谈的时候就比较容