强化预算管理企业降本增效之路.docx

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强化预算管理企业降本增效之路

强化预算管理——企业降本增效之路

强化预算管理企业降本增效之路内容提要本文阐述了全面预算管理的内容、方法和在企业现代化管理中的意义，以邯钢经验为案例，分析了全面预算管理在邯钢强化现代市场经营管理、降本增效中的作用，并从实际的工作经验出发总结了中石化在执行全面预算管理中存在的问题和改进的措施建议。

一、全面预算的涵义全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。

即按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。

二、全面预算的内容全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。

经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。

主要包括：

（1）销售预算；

（2）生产预算；（3）直接材料消耗及采购预算；（4）直接人工预算；（5）制造费用预算；（6）产品成本预算；（7）期末存货预算；（8）销售和管理费用预算。

这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。

主要包括：

（1）现金预算；

（2）预计损益表；（3）预计资产负债表。

这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。

企业全面预算的各项预算前后衔接，形成一个完整的体系。

三、全面预算的作用1．计划作用为了保证企业经营目标的实现，就需要从企业全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。

2．协调职能企业在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，只有各部门的经营目标和企业的总体经营目标从根本上保持一致，企业才能实现最终的预期目标。

通过编制全面预算，就能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系。

3．控制作用企业在执行预算过程中，通过计量、对比、分析，揭示实际工作与预算之间的偏差，并予以纠正，保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管理日常生产经营活动的作用。

4．考核职能预算是考核评价企业及其内部各部门业绩的尺度，通过实际完成预算情况的考核和评价企业各个部门的工作成绩，并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和科学的工作素养。

四、全面预算的编制程序全面预算编制的一般程序为：

（1）在预测与决策的基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针，其中包括经营方针、各相关政策以及企业总目标和分目标，并下发到各有关部门；

（2）组织各业务部门按具体目标要求编制其部门预算草案；（3）由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总和分析；（4）审议预算并上报董事会研究，最后通过企业的综合预算和部门预算；（5）将批准后的预算，下达给各个部门分头执行。

五、全面预算在邯钢成功实践的分析邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循社会主义市场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新路子，即模拟市场核算，实行成本否决。

这是全面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。

模拟市场核算，实行成本否决的特点和主要内容：

选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用倒推的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。

模拟市场核算，实行成本否决的主要特点：

以市场为导向，建立符合社会主义市场经济需要的经营机制，以降低成本，增加效益为核心，全面硬化企业内部管理；以强化分级经济核算为手段，充分挖掘各生产环节潜力，层层分解指标，实行重奖重罚的利益调节机制，充分调动广大职工当家理财的积极性。

这一经营机制的基本模式是：

市场一倒推否决全员。

市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价采计算目标成本和目标利润。

倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为倒推的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。

否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。

全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。

在推行这一机制中，邯钢着重抓了四个方面的工作：

第一，突出一个效字，反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。

本着亏损产品不亏损，盈利产品多盈利的原则，按当时的市场行情，采取倒推的办法，按高进高出的方式核定出主要产品品种、规格的内部成本和内部利润。

从而将过去留在总厂而分厂压力不大的涨价因素，通过价格改革下放到各个生产单位的生产环节。

第二，落实一个责字，层层分解指标，形成责任共同体。

为把成本指标落到实处，在总厂下达成本指标之后，各单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解落实到有关科室、工段、班组和职工个人，层层签订承包协议并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一。

第三，把握一个严字，严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作与管理。

为此，总厂制订并坚持了四条原则：

一是按高进高出核定的所有产品的成本加税金必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间免发有关单位的全部奖金；三是在全厂实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，一律免发当月全部奖金，但累计完成后可补发，旨在促使各单位以丰补欠，确保全年成本指标的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡，对各单位的原燃材料进行盘点、查库和查账，账物不符的要重新计算。

完不成的否决全部奖金，并延缓升级时间。

第四，立足一个优字，优化结构设置，促进新机制的高效运转。

根据模拟市场核算的需要，先后新建或充实加强了质量、销售、财务、计划、外经、预决算、审计、公安、备件管理机构，进一步强化和理顺了管理职能。

为加强财务集中管理，强化资金调度，将各分厂、处室的财务科归总厂财务处统一领导。

六、中石化在实现全面预算管理中存在的问题及解决思路中国石化股份公司各企业在实践全面预算管理方面也做了大量工作，但效果却不尽人意，主要存在以下几方面的问题：

1．单位领导重视不够长期以来，由于受计划体制及行业老大等思想的影响，相当一部分单位领导只重生产，不重经营，对预算管理的重要性认识不足，致使预算管理工作不能真正落到实处。

2．短期经营行为推行全面预算管理，就是要节约成本，合理支配和使用资金，提高企业经济效益。

但是由于受短期经营行为以及局部利益的驱使，一些单位把编制预算演变成了如何向上级部门多要资金，东拼西凑，编制虚假预算，起不到降低成本，提高企业经济效益的目的。

3．尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序目前中石化系统各企业、单位从预算编制到实际执行和控制以至最终的预算考核，还没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循，会计核算与资金管理不对应，预算失控、花钱失控。

预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大。

实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，乱挤乱进成本，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。

4．缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确；成本控制的具体指标难以落到实处。

对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施；对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。

5．预算管理人员业务素质不高由于预算管理工作不仅需要丰富的专业技术知识，而且必须充分了解生产实际，掌握第一手资料。

目前企业中这方面人员水平参差不齐，致使预算编制水平不高，管理不到位。

为了保证全面预算管理企业实施顺利并取得预期效果，应做好以下几方面工作：

1．树立牢固的市场观念国有企业特别是像中石化这样的大型企业集团是从计划体制下过渡到市场经济中来的，要破除各级领导及管理人员在计划经济体制下形成的陈旧观念，通过多层次多渠道的培训和必要的舆论宣传，强化广大职工特别是领导干部的市场意识、成本意识。

2．强化成本效益观念要针对职工中存在的算账是财务人员的事，降耗是管理人员的事，成本利润是领导的事的思想，让职工认识到，自己在企业生产经营活动中的重要地位，树立职工是主人，主人要当家，当家要理财的新的主人翁思想。

3．牢固树立竞争观念要使职工明白全面预算管理的必要性，用对比的方法将先进企业水平、本单位历史最好水平、目前差距和追赶目标展现在职工面前，激发职工降耗增效，从而在竞争中取胜。

4．建立严格的检查考核制度为了将预算控制的各项刚性指标具体落到实处，应制定完善的考核制度，形成以效益为中心，以责权利为纽带的考核体系，要把费用控制成果与各单位效益及职工收入挂钩，建立严格的奖惩制度，这是保证全面预算管理顺利实施的基本条件。

5．领导高度重视并健全预算管理机构全面预算管理，最关键的是领导重视，各级行政一把手必须亲自抓，要把预算的编制和执行与单位的业绩考核挂起钩来，作为年终评比、晋升与任免的重要依据，防止企业领导的短期行为。

同时，要搞好预算管理机构的建设。

除了企业上级管理部门总的预算外，可在其下属单位、部门建立多级预算中心；上级管理部门成立预算委员会作为一级预算中心，行使整体预算领导职责，对单项预算有否决权；以各职能部门为主建立二级预算中心，对各块资金使用相应制定本系统预算；以各基层单位为主的三级预算管理中心，主要负责本生产单位预算编报及执行；以各车间、班组等为主的四级预算中心，直接面对每台机器、每台设备，是预算管理的终端。

这样编制预算，既实事求是，又能严格牵制，层层落实，达到精细管理，良性运作的目的。

从而增强了预算管理的群众性，保证了预算的真实性和可靠性。

6．突出财务管理，强化分析预测企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。

在市场经济条件下，企业以效益为中心，财务管理的作用十分重要。

在全面预算管理的制定和执行过程中，可以进一步强化财务人员和决策管理人员对企业和生产经营活动的了解和掌握，也只有经营决策层和财务管理人员从根本上认清了预算管理对企业生产经营活动的重要性，才能在实际工作中严格控制预算的执行情况，修正不良因素，化解各种风险，从而确保企业最终目标的实现。