工作分析打印版98.docx
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工作分析打印版98
第一部课后练习（重点看）
一、名词解释
1、工作分析也叫职务分析，是指在组织通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关职务的信息。
2、访谈法既适用于短时间可以把握的生理特征的分析，又适用于长时间才能把握的心理特征的分析。
3、问卷调查法是以书面的形式，通过工作任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。
4、问卷法可以用于企业内各层级各类别职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。
5、资料分析法是一种普遍通用的方法，它是通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。
6、职位分析问卷（PositionAnalysisQuestionnaire，简称PAQ）是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因此它表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。
7、工作分析内容围绕着组织、环境及岗位而开展，并随着组织环境的变化、组织结构的变革及组织岗位体系的调整而相应地发生变化。
因此，在工作分析正式进行之前，首先需要对工作分析的目标组织进行环境分析、组织分析及岗位分析，这样可以确保接下来的工作分析活动的顺序进行。
8、组织分析是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和发展打下基础。
9、定编定员是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织的结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。
10、工作分析的结果最终表现为工作说明书。
在结果形成阶段，主要是对收集的工作信息进行审查和确认，进而形成工作说明书。
11、工作说明书是对工作描述、工作规范等工作分析的结果加以整合而形成的具有企业法规效果的正式文本，它是企业中各项人力资源管理活动的依据。
12、工作描述是指用书面形式对组织中岗位的工作名称、工作目的、工作活动和任务、使用的物品和材料以及工作环境等所做的描述。
13、工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。
14、岗位评价：
狭义的岗位评价是指通过系统地设计评价指标、评价标准，应用特定的评价方法对组织中所需的岗位数量进行设计，进而运用特定的方法逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量高低的一系列方法和技术的总称，岗位评价的结果直接用于薪酬体系设计、员工的招募与培训等；广义的岗位评价是指以狭义的岗位评价工作为核心，以组织设计、岗位等级体系设计、绩效考核、薪酬体系设计、人员管理、岗位说明书的编写、岗位手册的编制为依托，全面分析各项要素和评价过程中收集到的信息，系统地分析岗位内含价值，最终实现岗位配置合理、人岗匹配程度较高、薪酬分配公平、员工发展有序、岗位规范明晰、员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程。
15、因素分析法实际上是对排序法的一种量化改进，是指选取多种报酬因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法。
16、工作设计又称岗位设计，是指为了有效地达到组织目标并满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
17、工作设计的最大意义在于它改变了员工和工作之间的基本关系，工作设计也推动了员工对工作的积极态度，是假定在工作得到适当的设计后，员工积极的态度就会随之而来。
18、工作分析效果评估是指企业对工作分析为企业战略发展、管理水平提高和人员素质提升等方面带来的效益、成果的一种价值判断，是对工作分析整体实施过程的效果进行的综合性评估。
二、简答
1、西方国家工作分析的发展历程5个：
（1）工作分析的萌芽；
（2）泰勒的科学管理原理；（3）美国内政改革委员会工作绩效研究；（4）两次世界大战期间啊工作分析的迅速发展；（5）二次大战后工作分析的发展；
2、工作分析的发展趋势5个：
（1）工作分析的战略化；
（2）工作分析信息来源的扩大化；（3）工作分析技术的信息化；（4）对客户进行工作分析；（5）角色说明书取代岗位说明书；
3、工作分析的相关术语有13个：
（1）工作要素：
是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成责任的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中；
（2）任务：
是一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合；
（3）职责：
是指由一个人负担的一项或多项关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达；
（4）权限：
是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某项进行决策的范围和程度；
（5）职位：
即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合；
（6）职务：
是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称；
（7）职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合；
（8）职位分类：
是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小，工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职能（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据；
（9）职系：
又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合；
（10）职组：
是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群；
（11）职级：
是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合；
（12）职等：
是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合；
（13）职业生涯：
指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业；
4、工作分析的意义3个：
一、工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义3个：
（1）工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性；
（2）工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织结构改进和组织在设计奠定基础；同时工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，避免发生工作重叠、劳动重复，避免部门与部门、员工与员工之间产生相互推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率；
（3）通过工作分析可以发现和改进组织的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素，以达到加强沟通和整合资源的目的；
二、工作分析在企业管理方面的意义6个：
（1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观需要；
（2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段；
（3）工作分析有助于实行量化管理；
（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化；
（5）工作分析是企业文化建设的基础；
（6）工作分析是企业重组不可缺少的部门；
三、工作分析对现代人力资源管理的意义6个：
（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；
（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用；
（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行；
（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准；
（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度；
（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理；
5、工作分析的要素3个：
（1）工作分析的主体；
（2）工作分析的客体；（3）工作分析的内容；
6、工作分析的内容7个：
（1）做什么（what）；
（2）为什么做（why）；（3）谁来做（who）；（4）何时做（when）；（5）在哪里做（where）；（6）为谁做（forwhom）；（7）如何做（howr）；
7、工作分析的特征4个：
（1）工作分析是以岗位为基本出发点的；
（2）工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程；
（3）工作分析要求企业全员参与；（4）工作分析是一个动态的过程；
8、工作分析的原则8个：
（1）科学原则；
（2）系统原则；（3）动态原则；（4）目的原则；
（5）参与原则；（6）经济原则；（7）岗位原则；（8）应用原则；
9、工作分析的时机选择4个：
（1）当新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定，以便确定各项工作内容和条件；
（2）当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和需要不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要重新进行工作分析，并完善工作说明书；
（3）由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析；
（4）企业在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行决策时，应根据不同目的进行针对性的工作分析；
10、工作分析的实施步骤4个：
（1）工作分析的准备阶段；
（2）工作分析的调查阶段；
（3）工作分析的分析描述阶段；（4）工作分析的运用阶段；
11、选择工作分析方法应遵循的原则3个：
（1）应该考虑各种分析方法的优缺点，在其优缺点之间进行平衡；
（2）考虑选择方法的成本效益；
（3）要基于工作分析信息角度来选择工作分析方法；
12、工作分析的基础方法主要是用于收集工作信息包括5个：
（1）访谈法；
（2）问卷调查法；（3）资料分析法；（4）观察法；（5）工作日志法；
13、访谈法运用的原则7个：
（1）与主管人员密切合作；
（2）必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系；
（3）访谈时尽力避免谈论“人”；（4）设计一份具有指导性的问卷或提纲；
（5）在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场；
（6）对没有规律的工作方式的内容进行一一列举；
（7）在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对；
14、访谈的技巧6个：
（1）事先清晰地说明访谈的目标和方法；
（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具；
（3）选择适当的回答者以满足所寻找信息的性质，资料收集的方式和研究的其他要求；
（4）为达到访谈的目的需要取得回答者的支持；
（5）控制访谈，使访谈指向一定的目标；
（6）控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素；
15、访谈法的优点5个：
（1）易于控制多方面的信息；
（2）可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦；
（3）可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；
（4）可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填写问卷法办不到的；（5）收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人；
16、访谈法的缺点5个：
（1）一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；
（2）分析项目繁杂时，费时又费钱；
（3）工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断；
（4）占用员工工作时间，妨碍生产；（5）面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真；
17、问卷调查收集信息的过程中要注意的要点5个：
（1）问卷设计；
（2）问卷测试；（3）样本选择；
（4）问卷发放及回收；（5）问卷处理及运用；
18、问卷调查发的优点6个：
（1）利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面；
（2）信息采集快速、简便、经济；（3）员工比较容易接受；（4）它弥补了工作分析者水平不一的弱点；
（5）通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感；
（6）问卷调查法的信度和效度比较高；
19、问卷调查法的缺点4个：
（1）问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果；
（2）员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想；
（3）某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词，这时所得到的答案不能真实地反映实际情况；
（4）员工对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要多次反复填写与修订才能达到要求；
20、资料分析法的优点3个：
（1）成本较低；
（2）工作效率较高；（3）能为进一步工作分析提供基础资料和信息；
21、资料分析法的缺点2个：
（1）缺乏灵活性；
（2）一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理者落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息；
22、观察法的使用范围：
观察法适用于短时期的外显行为特征的分析，适合于比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析，这些工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安人员等。
23、观察法工作分析的程序5个：
（1）观察的准备阶段；
（2）进行观察；（3）进行面谈；
（4）合并工作信息；（5）核实工作描述；
24、观察法的优点2个：
（1）全面性；
（2）手段多样，效率较高；
25、观察法的缺点5个：
（1）干扰工作正常行为或工作者的心智活动；
（2）无法感受或观察到特殊事故；
（3）要求观察者有足够的实际操作经验；（4）不能得到有关任职者资格要求的信息；（5）不适用于工作循环周期长、脑力劳动等工作；
26、工作日志法的操作流程3个：
（1）准备阶段；
（2）工作日志的填写阶段；（3）信息的分析整理阶段；
27、运用工作日志法的注意事项4个：
（1）对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法；
（2）工作日志所获得的信息十分繁杂，后期信息整理工作量极大；
（3）在实际操作过程中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性；
（4）在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供专业帮助与支持，同时也可以组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差；
28、工作日志法的优点3个：
（1）信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；
（2）所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效；
（3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析；
29、工作日志法的缺点5个：
（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作；
（2）使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；
（3）使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位；
（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐；
（5）员工可能会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩，从而影响工作分析的结果；
30、职位分析问卷法的实施步骤7个：
（1）明确工作分析的目的；
（2）赢得组织的支持；（3）确定信息收集范围与方式；
（4）培训PAQ分析人员；（5）与员工沟通整个项目；（6）收集信息并编码；
（7）分析工作分析结果；
31、管理职位描述问卷（MPDQ）的内容15个：
（1）一般信息部分；
（2）决策部分；（3）计划与组织部分；（4）行政部分；
（5）控制部分；（6）督导部分；（7）咨询与创新部分；（8）联系部分；
（9）协作部分；（10）表现力部分；（11）监控商业指标部分；（12）综合评定部分；（13）知识技能和能力部分；（14）组织层级结构图部分；（15）评论部分；
32、职能工作分析法的框架4个：
（1）完成什么与做什么；
（2）工作者的职能---事、数据、人；
（3）完整意义上的工作者；（4）工作系统，包括工作者、工作组织和工作本身；
33、职能分析法的注意事项包括3点：
（1）定量化的系统性的职能分析方法必须建立在先进的管理信息系统的基础之上的，需要对组织进行整个流程体系的分解、重组，以实现组织的标准化、信息化、电子化；
（2）国外的定量职位分析方法，具有当地的企业文化特征，以确保量表的效度与信度，是以国外组织委样本得出的，不完全适用于国内组织，往往发生偏差甚至发生严重错误；
（3）国外的诸多定量的职位分析方法，致力与构建某一职业的职责标准或任职资格标准，强调不同企业中相似职位之间的可比性，忽略不同组织之间的内在差异；
34、各种共组分析方法的优缺点及适用范围比较表：
方法
优点
缺点
适用情况
访谈法
简单、有效；访谈的过程是一个双向沟通的过程，具有灵活性和参与性；不仅能了解到工作本身的信息，还能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容；有助于员工了解工作分析目的，消除抵触情绪
访谈花费大量时间和精力，成本很高；访谈法需要工作分析人员具有专门的技巧，需要经过培训；员工可能由于不了解工作分析的真正目的而故意隐瞒或歪曲信息
适合于工作样本数量少时使用；常用于收集工作描述、工作分类、工作范围、工作所需能力、知识和技能等方面内容的信息
问卷调查法
规范化、数量化；调查范围广；速度快、能在较短时间内收集到大量信息；
问卷设计成本较高；被调查者在填写调查表时单独进行，缺乏沟通和交流；信息真实性可能会受到影响
问卷调查法之一用于工作范围、职位任职资格等方面的信息
资料分析法
成本低；工作效率高；能为进一步工作分析提供基础资料、信息
缺乏灵活性；一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息
适用于比较常见、正规且有一定历史的工作；一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合使用
观察法
客观性和可信度较高；更全面、更深入地了解工作的要求
会影响员工的行为；员工在主观上可能调整自身工作节奏，工作顺序等，影响信息的真实性；不能获得任职者资格的相关信息
用于收集工作内容、工作环境、体力要求等相关信息；适用于以体力劳动为主的工作周期短、有标准化工序的工作；不适用于以脑力劳动为主的、工作周期长且主观性强的工作
工作日志法
经济，花费少；日志记录提供了详细具体的工作内容和过程，信息遗漏少，可靠性高
监控不力会造成填写信息不够详细；流水式的记录使得信息凌乱繁杂，整理工作量大；任职者可能会不按要求时间填写，会造成信息不完整
适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；适用范围局限于周期较短、状态稳定、复杂琐碎的工作
职位分析问卷法
便于工作之间的比较，并据此制定出薪酬等级；不需要修改就可用于不同组织，不同工作
问卷的设计时间成本高；填写人员要接受专门的训练以帮助他们准确理解和填写问卷；描述因素重要程度的尺度之间刻画不清楚，阅读能力差的人不适用
适用范围较广
管理职位描述问卷法
能将数据信息转化为信息报告和表格，信息充足、简单易懂；能运用于人力资源的其他职能领域
成本比较高；投入比较低
针对管理层的工作分析
职能工作分析法
详细分析工作任务要求，能全面具体地描述工作内容；能对工作进行归类和等级划分，为确定工作的报酬等级和培训内容提供了依据
需要对每项任务做详细分析，消耗大量精力和时间
适用于对目标职位的功能性要素分析
35、在选择工作分析方法时，企业需要考虑的因素包括5个：
（1）工作分析的目的；
（2）成本；（3）工作性质；
（4）待分析的工作样本数量；（5）分析对象；
36、岗位调查的内容5个：
（1）岗位的调查目的、地位和作用；
（2）岗位的职责和权限；（3）岗位之间的关系；
（4）岗位的任职资格和条件；（5）岗位工作环境；
37、岗位调查的方法包括4个：
（1）资料分析法；
（2）现场调查法；（3）问卷调查法；（4）访谈法；
38、岗位设置的原则包括9个：
（1）最低岗位数量原则；
（2）有效配合原则；（3）岗位间关系协调原则；
（4）有效管理幅度原则；（5）能级原则；（6）科学化、合理化和系统化原则；
（7）客户导向原则；（8）监控原则；（9）一般性原则；
39、定编定员的方法5种：
（1）效率定编定员法；
（2）设备定编定员法；（3）工作岗位定编定员法；
（4）比例定编定员法；（5）职责分工定编定员法；
40、工作分析计划的制定阶段的步骤包括4个：
（1）明确工作分析的目的；
（2）确定工作分析的内容；
（3）确定整体工作安排；（4）制定试点工作计划；
41、整个工作分析的计划如下5个：
（1）工作分析的目的；
（2）工作分析的内容；（3）工作分析的实施者；
（4）工作分析的方法；（5）工作分析的整体计划；
42、工作描述的基本内容包括7个：
（1）工作标识；
（2）工作概要；（3）工作关系；（4）工作职责；
（5）工作权限；（6）绩效标准；（7）工作环境；
43、工作描述的编写要注意的方面包括4个：
（1）工作目标分析要到位；
（2）工作职责界定要清晰；
（3）关键要素挑选要准确；（4）核心能力描述要突出；
44、工作描述的编写还需要注意的2个问题：
（1）工作描述的编写长度；
（2）工作描述的具体层次；
45、工作规范的基本内容包括8个：
（1）身体素质要求；
（2）教育程度要求；（3）资格证书要求；（4）知识要求；
（5）工作技能要求；（6）心理素质要求；（7）经历要求；（8）道德要求；
46、工作说明书的编制规范包括6个：
（1）准确清晰；
（2）逻辑合理；（3）简要易懂；
（4）具体实用；（5）完整细致；（6）动态统一；
47、工作说明书编制注意事项包括7个：
（1）对工作分析的结果取得一致认同；
（2）定位清晰，高层认同；
（3）格式统一，用语准确，内容得当；（4）及时沟通；
（5）编制工作描述的具体注意事项；（6）编制工作规范的具体注意事项；
（7）总结与修改；
48、工作说明书编制中存在的主要问题包括6个：
（1）职责界定不明确，任务交叉没有理顺；
（2）描述不规范，用语不准确；
（3）宣传不到位，员工不理解；（4）定位不清晰，高层不认同；
（5）管理不及时，缺乏实用性；（6）工作规范与工作描述之间缺乏内在联系；
49、工作说明书编制中存在的主要误区5个：
（1）“工作说明书只是为岗位评估服务的”；
（2）“工作说明书描述的是‘现在做的’，不是‘应该做的’”；
（3）“工作说明书的描述应以‘优秀员工的岗位工作职责与工作任务’为基准”；
（4）“有了工作说明书，就能按照岗位要求顺利工作了”；
（5）“工作说明书的编写应该由上一级主管填写”；
50、对岗不对人的阐述：
岗位评价的中心是“事”而不是“人”，尽管在岗位评价的过程中也会涉及员工，但主要还是以岗位为评价对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行客观评比和评估。
51、岗位评价的作用包括3个：
（1）岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价；
（2）确定公平合理的薪资结构。
岗位评价的目的是建立一种公平、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以再收入上得到相应的反映；
（3）岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各个工作与企业对应的报酬相适应、使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工能够明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的评价标准，引
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