项目管理案例分析范本.docx
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项目管理案例分析范本
导言
本次项目是由中冶集团中冶南工程技术XX承接唐钢项目，也是唐钢最大的高炉项目。
以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保”为设计原则，采用国先进技术及设备，使2280m³高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级别高炉国领先的水平。
采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼工艺及相应的技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄12－15年以上（无中修），热风炉寿命30年以上。
1.1项目名称
钢铁股份XX产业整合技术改造重建高炉工程
1.2项目来源
钢铁股份XX（简称“唐钢”）2280m3高炉工程是在正在建设的1＃高炉（1080m3）东面新建2＃高炉。
中冶集团中冶南工程技术XX（承包人，简称“中冶南”）拟采用工程总承包（EPC）式，承担汉钢（业主）2280m3高炉工程总承包围的设计、设备及材料采购与供应、工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达标、质保等工程容。
以“先进、成熟、可靠、经济、实用、环保”为设计原则，采用国先进技术及设备，使2280m³高炉技术装备及主要技术经济指标达到同级别高炉国领先的水平。
采用精料、高风温、高压、富氧、高喷煤等先进的冶炼工艺及相应的技术装备，实现优质、高产、低耗、长寿，高炉一代炉龄12－15年以上（无中修），热风炉寿命30年以上。
建设容包括：
原燃料供应系统、总图运输设施、水渣运输设施、高炉主工艺线系统（包括槽下供料及上料系统、炉顶系统、粗煤气系统、炉体系统、出铁场系统、铁水运输系统、渣处理系统、热风炉系统、干法煤气除尘系统、通风除尘设施、喷煤系统等）、热力设施（包括中央空压站、鼓风机站系统）、燃气设施（包括氧气、氮气、高炉煤气介质管网系统）、供电设施（35kV变电站）、给排水系统、供配电设施、自动化控制系统、铁路信号、电讯设施及铸铁机系统等，资源得到合理配置。
1.3确定项目阶段
项目分为协调、勘察设计、合同签订、项目准备、项目施工、项目完工、项目验收几个阶段
1.4确定可交付成果
中冶南工程技术XX（承包人）拟采用工程总承包式，承担钢铁股份XX（业主）2280m3高炉工程的工程设计、设备及材料采购与供应、工程施工、设备安装、调试、试生产、达产达标、保修等工程容
1.5确定里程碑
序号
里程碑名称
任务
输出文件
1
项目协调
确定协调负责人
协调任务通知单
通知单
签订物业协议
协议
2
勘察设计
信源机房
照片、确认单
案编制
案会审
设计案
设计出版
设计及预算批复
批复表
3
合同签订
合同文本编制
合同文本
合同的签订
签订的合同文本
4
项目启动准备
材料准备
调拨单和签收单
技术交底
会议纪要
5
项目施工
天馈安装
随工记录表
设备安装
随工记录表
电源引入
随工记录表
传输引入
随工记录表
系统调试
记录表
6
项目完工
验报告
验检查报告
决算资料
决算表
竣工资料
竣工文件
7
验收
验收申请
申请单
监理现场验收
验收报告
建设单位验收
验收报告
维护单位验收
验收报告
8
项目结束
2建立项目组织
2.1制定《项目章程》
2.2合同管理
2.2.1项目合同、分包合同、采购合同等的管理原则和要求
项目合同由公司项目管理部统一组织实施、合同由营销部统一管理。
其中：
设计分包合同由设计经理提出申请，公司计划控制部组织对外签订；设备采购合同由设计经理组织请购单交付采购经理，根据公司规定由采购部组织招、议标采购，签订合同后分别交采购部、财务部及本项目部备案；涉及各事业部及工业炉公司、软件公司的设备采购由各自技术负责、项目部采购经理组织商务评审、项目部综合评审，采购部、财务部及本项目部备案；施工合同根据施工工程量划分标段，由施工经理根据本项目部有关规定组织招议标，确定中标后，签订合同，交项目管理部、财务部及本工程项目部备案。
2.2.2合同执行情况的报告要求
设计分包合同的执行状况及应付款额，由计划控制部按公司管理规定，统一实施并在每月25日前按月报告项目经理；设备采购合同则由采购工程师按监制、催交、检验、发货验收程序，每月25日前按月提交设备合同本月实际支付款额、下月计划付出款额及设备制作实际进展报告给采购经理，并由其汇总上报项目经理；施工合同则在每月25日前按月提交监理签认后的建安工程量及进度款申请书，交施工经理调整汇总提交业主的同时报项目经理。
2.2.3项目文件资料的管理
a）本项目文件资料管理应遵循公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》文件的要求；
b）本项目文件资料编码规定要求：
项目资料由项目秘书负责管理，具体容见项目部《管理制度》中《文件编码管理办法》、《资料传递工作程序》和《信息管理规定》等。
c）项目对外主要可交付成果文件的交付时间、式和数量（提交业主部分）
详见总承包投标技术附件《附件8-双资料提交》
2.2.4及注意事项
根据公司规定和项目合同要求：
牵涉公司及供货商专利、专有技术的资料（图纸、说明文字等），未经信息网络中心及公司有关领导批准、禁以任式向外传递。
对初步设计、操作使用维护说明（非专利、专用技术的设备部分）除按合同规定发送规定数量的纸质文档外，发送电子文档必须报经设计经理或项目经理批准并加密处理（即，以PDF或TIF格式文档发送）。
2.3项目控制
2.3.1项目进度控制
2.3.2本项目各级进度计划的编制原则、要求及计划发布的时间安排
本项目进度分四级（公司、项目管理部门、项目部和专业室）计划管理：
项目总进度计划：
根据项目合同及其对项目进度的要求，由进度控制工程师编制；合同生效后5预发表，8后正式发表；
项目设计进度计划：
由设计经理根据项目总进度计划、项目施工进度计划编制，合同生效后6预发表，9后正式发表；
施工进度计划:
由施工经理根据项目总进度计划编制，合同生效后7预发表，9后发表初版，施工前2-5发布正式版；
采购进度计划：
由采购经理根据项目总进度计划、项目设计进度计划、项目施工进度计划编制，合同生效后4-8预发表，9后正式发表；
试运行进度计划：
由试运行经理根据项目总进度计划、项目施工进度计划编制，调试试运行前5发布；
2.3.3进度计划控制点说明
设计要求在2011年5月30日前全部结束；长制造期的设备及配套件的订货要在2011年3月30日前完成，其余主要设备在2011年4月30日前完成订货，零星设备在2011年6月30日完成订货；施工招标应在2011年2月25日前结束，施工单位应在2011年3月5日前进场。
本高炉项目共分为23个子项，各子项具体实施进度详见网络进度表。
2.4项目费用控制
2.4.1费用控制原则
本工程为闭口总承包，项目费用格控制在计划部下达《项目目标计划书》指标围以。
建安工程格控制实物工作量和单价，根据项目进展按月支付进度款，格控制施工提出的变更和追加工作量。
在确保项目质量的前提下，努力争取公司利润最大化。
2.4.2费用控制目标
实现公司计划部下达《项目目标计划书》，格控制项目成本及管理成本。
2.4.3项目收费计划
详见附件。
2.5项目质量管理
2.5.1质量目标
（1）无顾客重大质量事故投诉
（2）因公司原因，变更通知单发生率5份/100A1
（3）工期履约率100%
（4）服务质量满意率90%
（5）投产成功率100%
2.5.2质量管理要求
（1）本项目质量管理必须格按照公司QHSE管理体系文件及相关标准执行，要做到事先有策划、事中有检查、事后有确认，确保实现项目质量目标。
（2）由于本工程合同工期紧，各部门一定要格执行设计进度安排，格控制设计输入、输出接口文件满足设计要求。
对不合格的设计任务书，设计经理不得签字认可，并对相关专业提出警告。
对因设计错误造成的后工序设计返工以及现场变更，将视其责任和影响扣发相关设计人员奖金。
（3）要格控制经审查批准的各项费用限额，厉行节约，禁铺浪费。
（4）项目经理/设计经理负责工程外部设计文件交接，各专业主要设计人要及时向项目经理/设计经理报告设计过程中需外协调的事项和相关问题，为设计顺利推进创造良好条件。
（5）设计过程中，设计经理应及时组织相关专业向业主说明设计案和设计思想。
设计文件发出前，设计经理应加强专业会审会签的管理，认真组织相关专业进行会审、会签并作好会审记录，发现问题及时处理，重大问题报公司技术质量部备案，对不合格产品进行重新返工，直至合格。
各专业必须坚持先审后签，不会审不签字的程序，会审中应特别对管线、沟、通道、预留、埋设件、构件、基础等进行核对。
施工图设计完成后，由设计经理相关专业对业主、施工单位进行施工交底。
（6）设计经理要及时提交请购文件。
采购经理要及时组织技术、商务洽谈和评审，格控制设备采购费用和设备制造进度，满足项目建设进度要求；对关键设备要派出监制人员，全面控制主要零部件的生产加工、质量控制、中间实验及检验以及单体设备试运转等过程；适时组织业主和相关专业进行中间检查和设备验收，确保出厂设备实物质量满足项目合同及业主要求。
（7）采购经理、施工经理必须向合格的供货厂商采购完全符合请购文件所确定的各项技术要求、标准规的设备、材料。
要采取必要的措施，确保所采购的设备、材料的质量，以保证工程质量和设备投运后的长期稳定、安全运行。
（8）现场施工服务人员要配合业主监理单位，按分项、分包工程或工程建设网络节点进行质量监督检查，确保整个工程建设质量满足合同要求。
2.6项目变更管理
根据公司《项目变更管理规定》QG/NFB3002-2005的要求格控制项目变更。
2.7项目财务管理
2.7.1资金管理
（1）资金管理的基本原则：
专款专用。
（2）按项目合同规定及时向业主收取各阶段费用。
（3）以合同为基础，根据颁布的有关法律法规，结合公司颁发的相关文件，按照一定的审批程序对外付款。
2.7.2财务记账分类
按财务制度规定和本项目的生产经营特点，本项目的成本费用分为以下成本项目：
人工费（H01）、福利费（H02）、物料消耗（H03）、办公费（H04）、差旅费（H05）、交通费（H06）、招待费（H07）、通讯费（H08）、复印加工费（H09）、保险费（H10）、税金（H11）、分包设计费（H12）、技术服务费（H13）、折旧费（H14）、其它费用（H15）、设备费用（D1）、材料费用（D2）、建筑安装费用（S1）等。
2.7.3财务报告编制要求
（1）财务经理应及时向项目经理提供所需的财务数据。
（2）财务经理按月向项目经理报送固定格式的财务报告，及时向项目经理和其他相关单位及部门反映本项目的经营情况、各项资金的收、支和运用情况等。
（3）财务报告中应包括截止日期的累计收入、设备供货、建筑安装累计付款金额及付款百分比和其他相关费用的累计支出。
2.7.4财务的核算、结算和决算原则
（1）财务核算适用会计核算的一般原则，主要包括权责发生制原则、谨慎性原则、实质重于形式原则等。
（2）以合同条款为基础，根据项目组申报并经业主代表及监理审核确认的实际完工进度进行财务结算和决算。
（3）财务结算和决算的同时应开具相应额度的发票。
其中设备费用开具增值税发票，安装费用按属地法原则在当地开具建筑安装发票，设计费及总承包技术服务费等在开具技术服务发票。
2.8项目实施
2.8.1设计
2.8.2设计原则
（1）尽可能优化，精细设计，节省投资；
（2）借鉴同类设计和施工情况，优化设计，控制工程量；
（3）采用先进、可靠、经济、高效的工艺技术和装备。
对于国尚不过关的关键设备和零部件可以引进，保证产品质量达到国先进水平。
（4）工艺平面布置工序紧凑、布局合理、物流顺畅。
（5）功能和设备选型以经济、实用为原则，格控制和节省项目投资。
（6）尽可能采用或借鉴满足本工程要求、已实施或正在设计的工艺和成套技术装备，以满足用户建设进度要求。
（7）格执行和地有关节能、环保、抗震、消防、三废处理、综合利用、安全与卫生等法律、法规、标准、规。
2.8.3设计要求
（1）本项目设计按公司《设计控制程序》QG/NFB2008-2005执行；
（2）设计围包括：
红线区域高炉本体及相关设施设计案及工程投资。
详见附件2—技术规格书中的设计案围。
（3）本项目中是否有需要公司级设计案评审要求：
无
2.8.4采购
（1）本项目采购工作按公司《采购控制程序》QG/NFB2009-2005执行；
（2）采购容及供货参见合同附件；
（3）根据项目合同要求，主要采购原则及采购式为国招、议标采购；
（4）长制造期的主要设备的订货要在2011年3月30日以前完成，其余机械设备在2011年4月30日前完成订货；
（5）采购供货的设备、材料的采买、催交、检验和运输工作由采购经理全权负责。
2.8.5设备安装、调试及开车
（1）本工程设备安装及调试工作由中冶南总负责。
中冶南提出设备安装、调试案，各分包负责设备单机调试，并配合总包进行单机无负荷试运转、联动无负荷试运转和热负荷试车工作。
（2）中冶南提出开车案报业主项目部审批，热负荷试车由业主组织，总包及各分包予以配合。
（3）设备到现场由总包负责看护和保管；设备移交施工由施工负责看护和保管；联动无负荷试运转完成后，设备整体移交用户，由用户负责看护和保管。
（4）在设备安装调试期间，中冶南将采取有效措施保证格遵守业主和、当地主管部门关于施工管理的有关规定；
（5）生产考核按照技术附件6的验收法进行。
2.9选择项目组织结构
项目经理：
全面负责该项目工作和项目的收益，并对该项目部所有分支机构和人员管理，切实履行项目合同相关要求，对工程质量、安全、工期、成本控制和环境保护负全责。
安全第一，一票否决制。
项目副经理：
辅助项目经理开展工作。
负责项目现场的实施和安全工作。
工程部：
负责工程的前期工作和实施的现场施工工作，包含现场物料等管理。
质检部：
负责项目工程材料质量检查、工程现场工艺检查等一切与质量有关的工作。
物料供应部：
负责该项目的物料的计划、调拨、收货、发货等工作。
综合部：
协助项目经理负责该项目务管理和安全工作抽查和管理。
2.2选择项目经理
项目经理选择条件：
1、认同公司企业文化。
2、在公司工作3年以上，并且达到了公司部任职资格三级通信工程师标准，并且独立完成50万以上项目不低于十个。
3、具有一级建造师证件及安全员证。
4、能较熟练掌握和应用现代办公工具
5、对项目管理中的工期、安全、质量、预算、工程成本、管理费等较强的掌控能力。
6、熟悉经济政策和法律、法规，能积极推广和应用国外的先进技术和先进管理办法。
2.3分析项目利益相关者
外部
项目发起人
省公司领导
关注客户满意度，关注项目的进度、质量、安全等
市公司领导
关注省公司领导的指示，客户满意度，关注项目的进度、质量、安全等
管理员
关于领导关注的一切，同时还关注项目的交付
项目使用人
项目物业单位
关注文明施工、进度和安全等问题
业主
一部分人支持，一部分反对，需要两面同时兼顾
第三单位
监理单位
监控工程进度和工程质量
维护单位
是后期项目接收单位，对现场的效果和资料要求高
合作商
施工队
涉及工程进度，另外还与款项支付问题，处理不好会影响工程进度
供应商
供应商到货协调，关系工程施工进度
部
公司部
公司上级领导
关注进度、质量、安全和效益
项目经理
该项目的主导者
安全员
项目安全问题的负责人
助理
部事务和沟通
设计人员
设计的进度和质量会影响工程进度和质量
系统调试人员
开通调试能影响项目的高质量交付
资料员
资料收集整理，为交付成果准备
3项目围管理计划
采用自上而下的法制定WBS。
3.1项目跟踪数据表
“项目跟踪数据表”的任务
No.
任务
No.
任务
1
项目协调
18
项目施工
2
确定协调负责人
19
天馈安装
3
协调任务通知单
20
设备安装
4
签订物业协议
21
电源引入
5
勘察设计
22
传输引入
6
信源机房
23
系统调试
7
设计勘察
24
项目完工
8
案编制
25
验报告
9
案会审
26
决算资料
10
设计出版
27
竣工资料
11
设计及预算批复
28
验收
12
合同签订
29
验收申请
13
合同文本编制
30
监理现场验收
14
合同的签订
31
建设单位验收
15
项目启动准备
32
维护单位验收
16
材料准备
33
项目结束
17
技术交底
34
3.2项目工作结构WBS分解:
4项目时间管理计划
4.1确定活动依赖关系
工期及前置任务
No.
任务
工期（天）
前置任务
1
项目协调
0
2
确定协调负责人
1
3
协调任务通知单
1
2
4
签订物业协议
5
3
5
勘察设计
6
信源机房
2
4
7
设计勘察
5
6
8
案编制
4
7
9
案会审
1
8
10
设计出版
1
9
11
设计及预算批复
4
9
12
合同签订
0
13
合同文本编制
1
11
14
合同的签订
3
13
15
项目启动准备
16
材料准备
7
11
17
技术交底
1
11
18
项目施工
19
天馈安装
20
17
20
设备安装
9
17
21
电源引入
5
17
22
传输引入
7
17
23
系统调试
5
19,20,21,22
24
项目完工
25
验报告
1
23
26
决算资料
2
25
27
竣工资料
2
25
28
验收
29
验收申请
1
25
30
监理现场验收
1
29
31
建设单位验收
1
29
32
维护单位验收
1
29
33
项目结束
0
32
4.2估计活动工期
4.2.1项目进度计划甘特图
4.2.2活动工期预测
序号
项目容
开始时间
完成时间
工期
备注
1
项目协调
2015/5/25
2015/6/2
7
2
勘察设计
2015/6/3
2015/6/24
16
3
合同签订
2015/6/25
2015/6/30
4
4
项目施工
2015/6/26
2015/7/30
25
5
项目完工
2015/7/31
2015/8/4
3
6
验收
2015/8/5
2015/8/6
2
7
项目结束
2015/8/6
2015/8/6
0
备注：
此工期预测非最终的时间数据，只是用于作业操作的过程展示。
4.3画出前导式网络图PDM及关键路径
4.4详细项目进度计划
项目进度计划操作展示
4.5关键任务报告
5项目成本管理计划
5.1成本估算
5.1.1合同成本估算
（1）资源数据表
项目资源数据
序号
资源名称
缩写
组
标准工资率
加班工资率
元（小时）
元（小时）
1
项目经理
PM
1
50
60
2
商务经理（协调）
BM
1
40
50
3
资料员
DP
1
30
40
4
安全员
SO
1
30
40
5
设计员
DR
1
40
50
说明：
简单的列举（与后面的架构图中未完全对应）
（2）在资源工作表中录入数据
5.1.2详细成本估算
（1）制定资源计划，进行资源分配
资源分配表
序号
任务
资源名称
分配比例
1
项目协调
2
确定协调负责人
PM,BM
每人50%
3
协调任务通知单
DP
100%
4
签订物业协议
BM
100%
5
勘察设计
6
信源机房
PM,BM,DR
每人50%
7
设计勘察
PM,BM,DR
每人50%
8
案编制
DR
100%
9
案会审
PM,BM,DR
每人50%
10
设计出版
DR,DP
每人50%
11
设计及预算批复
PM,BM,DR
每人50%
12
合同签订
13
合同文本编制
DP
100%
14
合同的签订
PM
100%
15
项目启动准备
16
材料准备
PM
100%
17
技术交底
PM,BM,DR,SO
每人50%
18
项目施工
19
天馈安装
PM,SO
每人50%
20
设备安装
PM,SO
每人50%
21
电源引入
PM,SO
每人50%
22
传输引入
PM,SO
每人50%
23
系统调试
PM,DP
每人50%
24
项目完工
25
验报告
PM,DP
每人50%
26
决算资料
PM,DP
每人50%
27
竣工资料
PM,DP
每人50%
28
验收
29
验收申请
PM
100%
30
监理现场验收
PM
100%
31
建设单位验收
PM
100%
32
维护单位验收
PM
100%
33
项目结束
甘特图图上的资源分配
项目成本计划甘特图
（2）确定每项活动的变动成本、固定成本
完成各项资源分配后，点击“报表--报表---成本—选定”即可看看每项活动的成本情况。
5.2挣值分析
5.2.1输入实际数据（输入项目实际进度与成本信息）
直接从“视图—表---跟踪”得到界面：
输入实际开始时间和实际完成时间，由于前面在输入成本时我们没有采用固定工期，所以工期有变化，由于变化的天数在实际项目期，所以允。
另外在三面有实际开始时间和结束时间有变化：
1、设计勘察提前了4天完成.2、设计及预算批复提前一天完成。
3、天馈安装提前3个工作日完成。
5.2.2得到跟踪甘特图
直接点击左侧跟踪甘特图，即可得出如下图：
5.2.3进行挣值分析
依据实验指导书和本项目相关数据完成操作后，得到挣值分析如下：
在完工偏差EAC中，任务7（设计勘察）、11（设计预算批复）、19（天馈安装）有偏差，这三项工作中的偏差分别为1906.67元，.33元和746.67元,说明这三项工作提前完成，并节约了成本。
5.2.4后续应对措施
由于本项目设计工期太短，缺少必要的计算、审核时间，可能会造成设计偏保守、欠考虑，设计优化不充分，影响施工造价和施工质量。
对此，要配备足够的设计力量，加强设计指导和审核。
6总结
6.1课程大作业成果
对项目管理中的围管理、时间管理、成本管理、资源管理进行了学习和实验。
通过PROJECT软件编制此项目，感觉实用性很高。
6.2课程大作业的收获
对项目管理的各项概念、基本的知识点了解了很多，对后期工作有了一定的理论基础
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