生产主管要做好工作计划关于工作计划的理解表述错误的是.docx
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生产主管要做好工作计划关于工作计划的理解表述错误的是
生产主管要做好工作计划,关于工作计划的理解,表述错误的是
篇一：
生产主管如何做好工作计划上课笔记
生产主管如何做好工作计划
一、什么是计划
管理学大师彼得·杜鲁克曾说：
“工作一定要制订工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。
”
工作计划非常重要，但真正的计划是用来参考、应变和调整的。
应用者需要参考计划，针对实际变化调整出最佳方案，再行动。
二、排除不确定因素的困扰
管理者在制订工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出合理的工作计划用来参考、应变和调整，是管理者首要考虑的问题。
一般而言，排除不确定因素的困扰需要从四方面着手。
1.未卜能先知
管理中的“未卜先知”并不是预测一些神秘而又毫无联系的事物，而是和自己切身相关或者习惯的事情。
就这点而言，每个人都有“未卜先知”的能力。
在工作计划中要做到“未卜先知”，无非是切身相关的事情，例如未来的工作安排、工作进度、工作目标等。
只要有足够的数据和经验，每个普通人都能预料到，然后再制定相对准确工作计划。
2.变化非不定
“未卜先知”并不能考虑到所有的意外和变化。
譬如，天气不好、下属请假、机器故障、缺少物料、客户临时改单?
?
这些“万一”都会扰乱原来的计划。
意外变化并不是无法克服的。
管理者的职责在于尽量做到有效掌控，只要能想到变数，就能够事先预防和掌控，将各种“意外”变成定数。
只要变化在管理者可控制的范围内，不论是有形还是无形，内在还是外在的，都有办法合理计划。
3.很难并非无法
“成功者找方法，失败者找理由”，对于一些看起来很困难的事情，管理者不知道自己是否有能力处理，往往会置之不理。
其实，“法由心生”，管理者只要用心投入工作，就能找到解决问题的方法。
4.假设与突破
管理者的思虑是有限的，很多情况下不可能把所有情况都设想到。
对此，管理者可以用假设的方法，如果发生假设中的情况，就可以按设计好的对策应对；如果没有发生，也可以做到胸有成竹，免除后顾之忧。
三、分析计划执行不力的影响因素
计划不能僵硬地执行，需要根据实际情况不断地调整、应变。
除此之外，在执行工作计划的过程中，也会出现一些执行无力的情况。
造成计划执行不力的因素，主要有四方面的误区：
1.职卑权低
一些生产主管认为自己职位低、权力小，根本无法执行领导的工作计划。
实际上，这是一个很大的误区。
正常的工作计划是在岗位职责范围内的，超出岗位职责的工作计划当然没有权力去执行。
例如，领班制定的计划，科长制定的计划，经理制定的计划，厂长制定的计划等，都应该各自去执行。
如果工作计划不超出自己的岗位职责范畴，管理者就有足够的权力执行，而不会超出权限。
制度赋予每个人在其岗位职责内执行工作的权力，所以“职卑权低”并不能成为执行无力的原因，关键在于要制定自己职责范围内的工作计划。
2.缺少配合
一些管理者认为，部分工作计划的执行会牵涉很多部门，是由于不配合，才导致工作计划难以执行。
管理者如果要求其他各部门配合，就要先符合两个要件：
第一，向各部门提出配合的要求；第二，当其他部门提出要求管理者配合时也理当配合。
如果其他部门未接到管理者要求配合的要件，或者在其他部门要求配合的时候该管理者予以拒绝，则“其他单位不配合”的理由完全是借口。
3.均摊责任
一些管理者害怕承担责任，在执行工作计划之前就要求所有成员一起分摊责任。
计划还没有执行，就想到失败之后要分摊责任，往往称为“未战先败”，成功的几率自然不会很大。
“大家一起来工作”是没有问题的，但责任要由工作计划人来承担。
计划人对公司、企业负有完全、唯一责任，参与者只需对计划人负责。
在实际工作中，如果计划只由一个人负全部责任，成功率往往就会很高；如果有很多人分摊责任，计划往往容易失败。
4.分不清“本末先后”与“轻重缓急”
管理者经常以“工作很多”或者“现在很忙”作为计划不能执行、工作没有达标、绩效不能增长的原因。
实际上，这些推辞往往都是借口，可以用时间管理、对工作匪类的方法解决。
时间管理“五件事”
作为管理者，时间管理应该做到五件事:
第一，把工作分门别类。
要学会正确分类和排列工作，按照轻重缓急的优先顺序进行排列。
第二，消除不必要的工作。
不必要的工作会占用人的精力和时间，因此要从计划中去掉。
第三，例行工作标准化。
管理者可以把一些已经常态的、规范的、有标准的工作标准化。
经调查显示，真正做一件事情的时间只有5%，而95%的时间都在犹豫做不做或者考虑如何做。
如果把例行工作标准化，就能节省相当多的时间。
第四，做好工作安排。
在工作中有时会出现因为工作安排不恰当导致有些人在正常工作时间内没事情可做，反而在非工作时间需要加班的情况，这叫工作不均衡。
管理者可以通过较好的工作安排，解决工作不均衡的问题。
第五，提升工作效率。
管理者如果方法得当，自己或者部门的工作效率通常可以有3～20倍的提升。
要点提示
管理者时间管理“五件事”：
①把工作分门别类；
②消除不必要的工作；
③例行工作标准化；
④做好工作安排；
⑤提升工作效率。
对工作进行分类
时间管理的重要步骤在于将工作按照轻重缓急进行分类。
一般来说，工作可以分为六类：
重且急。
“重要”的工作是指如果不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；“急”代表时效，即要求一定要在某个时间之前完成。
重且急的工作应该优先考虑，这类工作通常只占所有工作的5%。
轻但急。
不重要但急迫的事情虽然是小事，但必须在时效内完成，这类工作大概占所有工作的10%。
重且急和轻但急的事情都是时间管理的重点工作。
例如，对企业而言，买一张飞机票是小事，但如果没有按期买到，很可能第二天的重要论坛或者交易会就不能参加，可能影响整个企业的前途。
即便是小事，但因为它有急迫性，在时间管理中仍会是重点工作。
例行工作。
例行工作是大量的，企业每时每刻都在做，所以要将例行工作标准化，让所有人照着标准都能做。
例行工作标准化，是决定企业能不能做大做久的基本条件，也是时间管理最重要的环节。
企业中有很多日常需要完成的例行工作，都是有标准的。
工作人员，包括代替工作的新人，只要严格按照标准做就能够顺利完成。
例行工作中没有“非他不可”的人。
重但缓。
是指重要但不急的事情。
例如，一些重要的事情，但未来3年都不需要考虑，未来5年可能都不会实施，这样的事暂时不要做，也不需要排列计划，等到事情变成一种重且急的状态再去做也不迟。
轻且缓。
不重要也不急迫的事情，不要做。
人的时间是有限的，如果把时间放在无关紧要的事情上，做得再多也没有用，甚至可能影响其他重要且急迫事情的完成。
无效工作。
无效工作是指做的工作不但无效，而且会妨碍其他工作的工作。
这部分工作是不能做的。
无效工作可以分为四类：
第一，过度生理需求。
每个人都有生理需求，例如喝水、上卫生间、吃饭，这都很正常。
但在企业中，员工过度的生理需求不但和企业的生产效率相悖，更是工作消极的表现。
第二，“善后救火”。
“善后救火”工作是指自己或别人做不好的事情需要在事后进行补救。
这种工作只能当成意外，如果经常要做善后补救，就只能证明工作应该改善或消除。
【案例】
经常?
救火?
的厂长
某管理学家曾经遇到过一位厂长，厂长得意地说自己什么都懂，厂里经常出现的善后补救工作都是自己来做。
管理学家说：
?
这是耻辱！
厂长应该事先就安排好生产，而不是在生产出现问题后再去‘救火’。
产品坏了要返工、机器故障去抢修、物料没来去催料，这都不是最理想的。
应该从工作一开始就安排好，生产合格的产品、做好机器的保养、确保物料的顺利供应，这才是一个厂长应该做的。
第三，重复工作。
因为不相信其他人，就找多个人去做同一件事情；或者因为不相信工作人员的办事能力，就在后面安排很多主管审核。
这两种情况都可能造成重复工作。
重复工作即意味着不必要的工作，尽量减少重复工作本身就是提升工作效率的重要方法。
管理就是对有问题的事情集中火力，对没有问题的事情简化管理，这就是管理的精髓。
【案例】
供应商的免检免验
某企业的供应商连续一年来纪律良好，从来没有质量不良记录和数量短少记录，也没有交期延误记录。
在这种情况下，该企业就可以给予供应商免检的待遇。
如果能做到80%的供应商免检免验，而只针对20%可能有问题的供应商集中火力去验去检，检验的效果就会好得多。
第四，可授权的工作。
对于下属能够做的工作，主管就没有必要再去做。
领导的最大职责是组织部属完成好工作任务，事事亲力亲为，只能表明自己组织不当。
【案例】
亲力亲为的厂长
一个厂长看到厂里的通道被木箱堵塞了，就弯腰去搬，旁边一个科长看到了，就指挥厂长搬。
厂长搬得还挺高兴，说他从基层干起，搬习惯了，每天不搬几十箱，身体觉得不舒坦……
实际上，厂长应该做的是制定好规则，明确责任。
通道堵塞，就要找到相关的负责人问明白为什么，然后想办法解决，而绝不是每次都自己来搬。
优秀的管理者首先要消除无效工作，其次要把例行工作标准化，然后集中火力做重要且急迫的事情和虽不重要但急迫的事情，最后再把工作安排好，这样就能提升工作效率。
主管的作用在于提升单位或者部门的绩效。
如果每天都在做固定的工作，就无法提升和改善绩效。
所以，主管应该有80%的时间进行思考、研究、计划和改善。
四、运用并落实5W2H管理工具
对管理者而言，制定工作计划有一个非常简单、实用的工具——5W2H。
其分别代表What、Who、When、Where、Why和How、Howmuch。
篇二：
生产主管的日常工作事项
生产主管的日常工作事项
作为一个主管，无论你身居基层、中层还是高层，我们每天要做的工作无非就以下四个阶段的工作事项。
一、上班前要做的事项。
二、上班后要做的事项。
三、上班中要做的事项。
四、下班前要做的事项。
从原则、性质上来讲，“三层”主管的工作是相同的，大家都是为了共同的目标而努力工作，只是大家的分工不同。
正常情况下，高层主管只负责领导与决策以及资源分配，中层主管负责分解高层主管所做的决策，做出切实可行的实施方案和任务并监督执行。
基层主管则是带领员工按要求具体执行。
所以一个基层主管的日常工作事项就非常的“具体化”和“细节化”。
尤其是一个基层生产主管的日常工作更是如此。
一、上班前要做的事项：
1、提前20分钟进入工厂。
充分的准备会减轻工作压力，从而始我们有序的开展一天的工作和提升每天的工作质量。
这一点是每一位主管都必须做到的。
2、检查所管理区域的环境卫生。
良好的工作环境能带给我们愉悦的心情，从而提振员工士气。
所以每一天的值日你都得强烈的要求大家做好，理所当然追踪环境卫生状况也就成了基层主管日常工作的一部分了，其实这次的检查准确的说是复查，因为我们在前一天下班前就已经有做这一工作的检查了。
3、确认当天的制前准备工作是否完善。
这一项工作同样也是复查，同样是在前一天下班前我们就已经有了再次确认，之所以要这样再三的确认，这是因为在生产线，我们的制前准备工作太重要了。
制前工作准备得不充分，谈生产真的是无稽之谈。
制前准备工作包括很多，它包括所要生产的产品需要的一切生产资料，这里所讲的生产资料不光指生产时需要的设备、原辅材料和文书资料等，也包括我们对所要生产的产品的认识。
比如产品的重点、难点和工序、流程的安排等等。
总而言之，生产效率和我们的制前准备工作是息息相关的，没有好的制前准备工作，就算有再强生产力的生产线也不会有好的生产效率。
所以在制造前对所要生产的产品的了解和所需要的一切生产资料都不能有丝毫的马虎。
4、当天的目标和工作计划的再度确认。
每一天的目标是我们在做月生产计划的时候根据产品的生产周期时间计算出来的，订下的目标不能随便更改，所以在生产过程中，每天都要根据投入工时等不同的因素来随时更新我们的工作计划。
确保按时按质的达成目标。
所以，复查审核每一天的工作计划是很重要的。
二、上班后即刻要做的事项
1、每天上班后第一件要做的事情就是安排适当的时间召开早召会。
早召会的内容：
A、确认有无缺勤人员。
B、根据实到人员以及大家的士气即时快速的确认前一天所做的工作计划的准确度并向所有员工通报当天的工作目标和新的工作计划。
C、昨天生产状况的通报。
D、传达上级指令。
早召会的时间不能过长，但它不能不开，它在我们的工作中起了一个承上启下的作用，在会中我们会即时了解到当天所有人员的出勤状况和大家的士气，确认前一天所做的工作计划和安排的准确性，是否需要更改等问题。
对当天的工作有很大益处。
开会时一切都要简明扼要，抓重点、讲重点。
三、上班中要做的事项
1、追踪查看是否所有员工都按标准作业。
在生产制造中，95%以上的工伤都是未按标准作业导致的。
所以规范的操作不光是生产顺畅和产品质量的保证，也是员工人生安全的保证。
只有这样才能使员工和公司的利益都得到保证。
2、随时查看工序安排是否平衡。
每道工序工时的平衡是生产流程中最为重要的环节，如果是工序的不平衡导致流水线出现滞流状况，必须找出其原因并立即对其工序进行调整。
所谓流水线就要像水一样不停的、均匀的流动运作。
一道工序的呆滞就会影响到整条生产线的运作，当天的产能就会受到影响。
如果现流的周期时间已经超过测评的标准周期时间，那么我们与目标的差距就会和所超出的周期时间成正比例增加。
所以在制定每一天的目标计划时，我们最多以90%的效率来计算。
否则我们就无法确保订单交期。
3、随时追踪不良品并即时查处。
品质是一个企业生存之本，这几乎已成为所有企业的文化。
所以品质是生产线生存的根本。
我们不能做到一次合格率100%，但我们要做到最小范围的不良。
任何一件产品只要经过返工处理，它的完美度都不如一次合格通过的产品。
同时不良率也是决定我们是否达到目标计划的一个重要因素，当发现有不良品时要立即找出其原因并立即改善。
出现不良品的原因不外乎以下几种。
1、机台故障。
2、原辅材料本身质量问题。
3、员工技能问题。
4、意外因素。
这里的员工技能问题不光指技术。
更主要指员工观念。
如果我们的员工自己的品质观念都很强，自己所做的每道工序完工后都要先作自我检验，合格的往下流，不合格的就即时返工或打掉。
这样我们的不良率就一定很低了。
同时其它的几个原因也就相继处理了。
4、随时准备后面所需的生产资料。
随着生产线不断的生产，我们所准备的原辅材料就逐渐减少，所以我们在生产的同时也要随时为下一时段的生产做准备，这样生产线才能持续不断的生产。
正常情况下至少需要准备2小时生产量的材料。
四、下班前要做的事项
1、检查所辖区域内的卫生及安全事项。
前面讲过干净、舒适的环境的重要，也讲过上班前要检查所辖区域内的卫生及安全事项，那是安全工作的再度确认。
然在每天下班前必须要对当天值日生的工作进行检查，环境是否干净整洁，电源是否断开等安全事项都得检查。
这是作
为一个主管必备的条件，对所辖范围内的相关工作都要及时的跟踪检查，争取在最早时间内发现问题，这样才会在最小范围内造成损失。
2、检查当日工作的达标状况。
当日工作的达标状况在下班前一定要准确的掌控。
虽然在上班中也就在随时的追踪整个达标状况，但在上班中掌控的结果大多只是一个大概，不会很精确，主管人员对数据要特别敏感，不能只求大概。
再次确认才会准确掌控达标状况，精确计算离目标计划的距离，高度确保交期，同时在第二天的早召会上才能将精确的数据传达给每位员工，让大家都随时掌控进度和离目标的距离，这样才有益于生产。
3、检查次日生产的制前准备工作是否完善。
在上班中我们就在做第二天的制前准备，但在下班前一定要再次的确认。
制前准备工作的重要和工作再次确认的重要前面有讲过，再此不必再提。
4、回顾当日所做的一切工作安排与决策是否正确。
在生产现场，有不少决策都是临时决定，我们没有充足的时间去反复斟酌，有时会因自身的体能和经验做出不是最佳理想甚至错误的决策。
所以回顾当日所做的一切工作安排与决策是否正确妥当是很重要的，对所发现不妥善的地方，在第二天的早召会上要向当事人或相关人员阐明原因并争取双方达成共识与理解，如果牵涉到其它单位或部门的人，要想办法在最早时间或是“最佳时间”向其阐明，这样才会团结大家，从而提升大家的凝聚力和自身的影响力与管理能力。
篇三：
生产经理工作计划
生产经理工作计划
如果我有幸加入贵公司，并担任生产经理一职，首要任务是尽快熟悉公司环境和公司情况。
1、各部门人员配备、职能、技能。
2、设备性能、产能，日常平均产能。
3、产品的工艺，质量标准、生产流程。
4、原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。
5、客户的订单量，质量标准，生产调度情况。
6、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。
7、月能源消耗，日常工作环境。
8、工厂的消防实况，员工的安全认识。
9、劳保用品发放，职业病防护。
10、员工的素质，企业的文化。
通过对以上10条的了解，综合实际情况，积极跟各部门沟通，团结一致确保按时保质保量完成生产任务。
在这期间可以进行生产现场的“5S”工作，整理、整顿、清扫、清洁、素养，他们的关系和作用如下图所示：
同时，完善公司的外在形象，比如：
标志、厂门、形象墙、各类指示牌、标语、工装等。
以安全和质量事故作为工作切入点，并通过相关培训和宣传，加强员工的安全意识和质量意识，预防安全和质量事故的发生。
先从自我做起，身先士卒，起到表帅作用。
以自己的工作态度去影响别人，严以律已，以身作则。
安排好自己每天的时间表，掌握各部门的实战情况，分析利弊，作出合理调整方案，优化工作方式，管理机制。
对各项管理进行深入分析、熟悉、运用，使企业不断发展壮大。
一、各部门人员配备、职能、技能。
人是企业最重要的组成部分，也是企业最大的开资，合理的利用好每一个人，是一种最客观的节约。
以实际情况对人员配备进行瘦身。
A、车间、办公室省去可有可无或“钓鱼”的人。
不要重复岗位，特殊职位要有后备人才。
B、职能人员做到“一个萝卜一个坑”
C、技术人员是生产的骨干，要管理得当，防止因各方面原因造成跳槽或以所在
位置控制公司，难为公司。
D、赛马不相马，人人是人才。
合理的用好每个人，用长避短。
二、设备性能、产能，日常平均产能。
设备是制造业企业的基础，其决定企业的市场定位，决定了产品的质量、产能。
A、熟悉设备的具体性能，产能，综合以往的平均产量，可以精确的计算出日标
注的产量，同时也可以从中找出问题点。
B、以设备的要求，性能特性做出详细的保养计划，和安全操作规程。
以此来保
证机台的良性运转，员工的生产安全。
熟知设备的实际用途、性能，可以综合实际改良提升设备性能，从而提升产量、C、
质量、安全系数。
三、产品的工艺，质量标准、生产流程。
深刻了解、掌握产品的生产工艺，质量标准，熟悉产品生产流程。
这些必须达到烂熟于心。
才能抓好管好，才能精益求精。
这也是一个生产经理的核心工作和责任、任务。
A、产品工艺决定着产品质量、产量、产品单价。
a、原材料开始，每一个环节都涉及到工艺，每一道工艺都涉及到质量，都涉及到成
本核算。
必须反复推敲、分析、总结达到完善完美。
b.产品工艺要符合设备的性能，两者之间相互影响，往往许多时候忽视了这一点。
产生误差。
B、质量标准是企业的命脉，是品牌的核心。
a、要想保证质量，企业必须设定一个独立的部门或人员，行使质量管理，否则会受
到各方面影响，产生鱼目混珠现象。
b、质量标准的设定，要与车间生产相结合，很多时候因为样品做工很精细，而与车间
大批量生产有区别，会使客户验货产生冲突，因此签封样必须做到表里如一。
否则一旦出现误差将损失惨重。
c、质量标准并不是单指成品，涉及到每一个环节，每一道工序必须有每一道工序的
标准，并且必须有质量标准指导书，机台上必须有每一代工序的签封样。
原因是为了杜绝不良品产生，把不良品消灭在萌芽当中。
d、任何时候都要牢记产品质量是做出来的，而不是检出来的。
C、生产流程是指从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。
a、保证每一种产品都能严格地按照正确的方式加工生产，避免生产过程中发生的错误。
b、生产布局要合理。
车间设备要按照正常加工顺序来安排，尽量做到紧凑，连贯，这样利于缩短运输路线，消除不必要的搬动，节约生产时间，节约人力物力。
c、生产流程工序制定，必须平衡每一道工序，要求每一道操作花费时间大致相同，合理安排工作计划，人员编制，避免出现怠工状态产生延续。
比如：
一道工序或一个车间忙得焦头烂额，另一道工序或车间显得无所事事。
四、原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。
兵马未动，粮草先行，生产如战场。
原材料、辅材料一个是米一个是水，缺一不可，又言
巧妇难作无米之炊。
这就是原材料和辅材料的重要性，它的供给决定生产任务的执行情况。
A、原材料、辅材料的供应要与产品生产衔接融洽，如果过剩可能会造成本积压等，如果欠缺会造成计划失控或不能及时完成生产任务，导致连锁效应。
B、原材料、辅材料的质量问题直接影响生产过程中的质量的百分比，同时也决定着产品单件成本的高浮动。
以及返工率和生产时间。
C、产品下料工艺设计和设备的生产方式决定着原材料、辅材料的节约与浪费，以及能源的节约与浪费。
五、客户订单量，质量标准，生产调度情况。
充分的了解每一个客户的资料，订单，质量标准。
了解客户的喜好关注点，以往的订
单量，对公司的满意度。
从而来安排、调整订单生产保证订单的交期，质量的标准。
A、按照确定的生产计划组织生产工作，使生产工作有效的无偏差地进行。
B、及时有效地处理生产中产生的各种问题，同时在生产进行中通过有效的交流、沟通。
按照生产计划协调、配合各车间各工序认真执行。
C、生产过程中监督和检查，掌握信息，如果发现有偏差，要及时找出根源原，采取有效措施，保证生产计划顺利完成。
（要随时与上层沟通联系，以免失控或延误时机）
六、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。
对于员工来说关注的就是员工的福利，工资分配、社会保障统筹等，是否能使员工稳定，对工作有激情、有动力，也与此密切相关。
以目前现实来讲，企业与员工共同受益最合理的
方式是，绩效工资，这里指的是一种以企业自身性质结合实际情况，量身制定的特有绩效模式。
是企业或其他组织以福利的形式提供给员工-员工福利是薪酬体系的重要组成部分。
的报酬。
是除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。
A法定福利：
政府通过立法要求企业必须提供的，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险等。
B、企业福利：
用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。
比如工作餐、工作服、团体保险等等。
C、公司员工福利计划对企业发展的作用。
1、树立企业良好的社会形象；2、提高企业美誉度。
D、员工福利计划对员工的影响1、保护劳动者的积极性2、有助于员工全
身心的投入到工作中3、提高员工素质4、住住人才
七
升级会员 