企业物流期末复习1121.docx
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企业物流期末复习1121
企业物流期末复习2011.11.21
本次考试为开卷考试，考试题型有：
1.单选题10道共20分
2.判断题10道共20分
3.名词解释5个共20分（书上原题）
4.简单题2道共20分（书上原题）
5.案例分析一个共20分
单选题：
1、我国于A正式颁布了《物流术语》。
术语中对物流的定义为：
物品从供应地向接收地的实体流动中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
A.2001年8月B.2007年3月C.1970年5月D.1956年10月
2、B是依据企业的供应采购计划来进行物资外购的活动，还负责市场资源、供货厂家、市场变化、物资质量等信息的收集。
A.生产采购B.供应采购C.商业采购D.物资采购
3、B是采购流程中最重要的一环，它涉及了高质量物料和服务的确定和评价。
A.寻找货源B.选择和评价供应商C.供应商关系处理D.价格谈判
4、生产过程的C形式主要表现在生产企业内部各生产单位（包括车间、班组、工序等）的空间相对位置，它决定企业生产物流运作过程中的运输距离、路线、运输方式、生产组织等的空间组织安排。
A.生产组织B.时间组织C.空间组织D.物流组织
5、从企业微观环境的变化来看，随着企业规模越来越大，企业对（A）的辐射力和控制力要求更高。
A.渠道B.价格C.促销D.产品
6、A也叫第三方逆向物流模式，是生产企业通过协议形式将其回流产品的回收处理中的部分或者全部业务，以支付费用等方式，交由专门从事逆向物流服务的企业负责实施。
A．逆向物流外包B．企业自营C．行业企业联合经营D．社会经营
7、通常被称为正向的企业物流活动有生产物流、销售物流和B。
A.回收物流B.供应物流C.产品物流D.废弃物流
8、瓶装饮料公司把果汁、水、碳酸盐等调和在一起制成软饮料，它通过这些活动产生产品的效用是D。
A.时间效应B.地点效应C.占用效应D.形态效用
9、在整个企业物流活动中，C是实现企业生产物资实体移动的一系列职能活动，包括生产物料的信息管理、运输、仓储、装卸与搬运、配送、流通加工等。
A.生产物流B.企业物流C.供应物流D.销售物流
10、A是采购流程的源头，它是物资需求部门对需要采购的物资需要什么、需要多少、何时需要等提出需求。
A.提出标准B.提出计C.提出需求D.提出目录
11、C过程是制造型企业的核心活动，是将原材料转换成成品的生产工艺流程的全过程。
A.材料转换B.加工转换C.生产转换D.能源转换
12、销售物流是以满足D为出发点，从而实现销售和完成售后服务，因此销售物流更强调服务性。
A.生产B.销售C.产品流通D.客户需求
13、通常被称为正向的企业物流活动有生产物流、销售物流和B。
A．回收物流 B．供应物流 C．产品物流 D．废弃物流
14、B是采购流程中最重要的一环，它涉及了高质量物料和服务的确定和评价。
A.寻找货源B.选择和评价供应商C.供应商关系处理D.价格谈判
15、D它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费，从而极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力。
A.招标采购B.统一采购C.在线采购D.准时化采购
16、C过程是制造型企业的核心活动，是将原材料转换成成品的生产工艺流程的全过程。
A.材料转换B.加工转换C.生产转换D.能源转换
17、企业进行销售渠道的选择决策时，首先要明确自己企业生产的A，也就是先为企业的产品分类。
A.产品特性B.产品方向C.销售方式D.产品质量
18、D是企业供应链成本的最重要组成部分之一，一般占总成本的30%以上。
A.订货管理成本B.信息系统建立和运行成本C.制订计划的成本D.库存成本
判断题：
1、企业物流只是在客户需要的时候，为客户在指定的地点提供服务。
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2、根据“木桶原理”，供应链上任何一个成员物流效率的降低都会降低整个供应链的竞争力，因而企业物流管理必须从企业的整个供应链角度去研究、规划、管理。
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3、企业供应物流是企业生产活动的起始阶段。
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4、生产物流的边界起源于原材料、外购件的投入，止于成品仓库，贯穿生产全过程。
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5、配送中心追求的目标是零库存，越库管理不再是配送中心内的主要作业模式。
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6、物料流从消费者向生产企业流动的物流称为逆向物流，回收和废弃物流就是逆向物流。
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7、企业物流管理在对企业物流活动进行组织、控制和协调时，为了达到顾客满意的服务水平，使物流更好地为实现企业目标服务，可对物流成本不加考虑。
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8、从产品的角度来看，不论产品的大小、形状、重量以及工业包装等物理特性都不影响物流系统对产品的移动和存储。
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9、采购既是一个商流过程，同时又是一个物流过程。
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10、TOC原理就是侧重对企业物料资源的管理。
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11、在规划企业销售物流系统时不仅应该包括系统的硬件组成部分，同时应该包括系统的软件组成部分。
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12、绿色物流强调的是重新获得退货品或废弃产品的使用价值，强调战略上的获利性。
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13、供应链管理作为一种新型的管理模式，但其包括的内容还是物流管理。
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14、“企业战略”是对企业各种战略的统称。
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15、在企业物流系统中，供应物流的作用是通过整个采购系统的运行得以体现的。
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16、工艺专业化，是以产品为核心来进行组织的组织形式，此种方式形成的生产单元能够完成产品的绝大部分生产工艺，甚至是全部工艺，减少在制品在不同生产组织间的移动。
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17、在规划企业销售物流系统时不仅应该包括系统的硬件组成部分，同时应该包括系统的软件组成部分。
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18、企业销售渠道根据渠道的建设结构可以分为两个基本类型，即直接渠道和间接渠道。
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案例分析：
索尼全球物流的增减之法
索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。
据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。
为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，目前该集团物流公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。
索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须切实做到：
竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”物流服务全面到位，大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通，最终确保索尼物流增收节支。
索尼公司认为，仓储成本过高对于物流十分不利，索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元，其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费用，集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用，集装箱货物运输保险费用，减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。
在2001年至2003年之间，索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上，供应链存货量也被减少一半，从原业的15天存货储备改为6天半存货。
其中包括把索尼物流公司设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务面和提高快速货递频率，从一个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式，把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建立的一座物流中心，该中心内的集装箱装卸设备非常先进的仓库中，以此为中心，以点带面，用快件速递方式把集装箱货物向美国腹地发运，大约3天，从美国西海岸港口卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。
由于实施多国拼箱的方法，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或者高雄，在那里把另外一种什么产品补充装入箱子，变成满箱货物的集装箱，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。
这种物流方法的最大好处，首先是避免了等候时间，同时也大幅度减少通关时间。
目前，索尼集团公司又在世界各地组织“递送牛奶式”服务，进一步改善索尼公司在全球，特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。
索尼物流分支公司围着供应方转，代表零部件供应商随时提以索尼工厂所需要的备件订单。
牛奶递送式服务是一种日本人特有的快提服务，高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别受客户的欢迎。
索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用若干出口优先规划，海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。
索尼物流公司所采用的零配件采购经营方式是独一无二的，即通过第三方经营人控制和实施索尼物流公司的供应链管理业务，所有的物流费用也是通过第三方经营人收取的。
一反常态，由外及里的索尼物流经营管理模式在最大限度内提高物流服务销售量，同时却大幅度减少索尼公司物流资源的浪费，例如索尼物流公司在美国各地总共拥有9家零配件采购基地，其员工总数不过300人，同时索尼物流公司在美国各地拥有106家成品配送中心，其员工总数仅仅700人，职工队伍人数少，却以少胜多，创造出令人瞩目的物流业绩。
目前索尼美国公司在索尼中国公司的密切配合和支持下，在美国经营的零配件和成品物流年均收益达到27.6亿美元。
从企业物流的角度分析索尼公司是如何控制物流成本，提高物流反应速度的？
答案要点：
（1）供应链的相关概念和意义
（2）销售物流的定义和重要性
（3）供应物流的重要性
（4）仓储管理及物流成本控制
福特的及时制生产
八十年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特汽车公司，是美国三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美，生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件，于1987年实施JIT。
福特公司的及时生产，是以最低库存、直接针对市场需求的小批量生产，其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。
厂房布局使得机械加工过程组合得很密切，这样能够减少材料的移运。
另外，由于与零售商达成协议，因此生产计划可以很稳定。
公司的及时生产需要及时制系统的支持。
福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面：
1、厂内系统
福特公司的生产线进料储存量，设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除非需要作安全库存的关键物品，消除大多数非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除大宗库存，取消库存用地。
通过将物料直接传递到生产线进料地点，而取消了额外的物料管理。
同时使用可退换窗口来改进搬运效率。
2、包装系统
所用包装是专门为福特公司设计的，采用可折叠式包装以便于回收。
减少可消耗包装的成本及其处理成本，提高包装的保护性以便于搬运；标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。
3、运输系统
及时物流需要可靠的运输供应者。
福特公司尽量减少运输承运人的数量，谈判合同包括处罚条款。
随时检查运入运输系统的可靠性，必要时用汽车运输取代铁路运输。
在可能的情况下，用及时性铁路运输取代常规铁路运输。
4、内向运输系统
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送。
使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，减少了卸货车辆的等待时间。
采用循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应者那里收取物料，这样，重复和线路熟悉提高了效率。
运输公司与福特公司，每天通过计算机联网信息系统进行通讯，如一个实时的电子通讯系统，即物资需求系统（DMRS）来联系。
另外，还利用铁路运输来发展及时性业务。
5、供应者
供货方均以年度合同方式向福特公司供货。
供货方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报表，以便做供货计划由每天物资需求系统来连接。
每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运输公司。
供应者必须随时将物资准备好以便装车。
运输采用特定的集装箱、用指定的拖盘并在特定的时间、窗口进行。
承运人要在特定的时间窗口提取物资，货物往往在当日或连夜运送。
6、成功因素
从福特公司的成功经验来看，及时管理协调员是确保系统正常运行的关键。
当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时，及时管理协调员对系统进行调整；供货者或承运人一方违约时，及时管理协调员要追究其责任。
另外，福特公司和供货者及承运人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的承诺。
福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助培训。
从企业物流的角度分析福特成功的经验有哪些？
答案要点：
（1）及时制的定义和意义
（2）库存的定义和重要性
（3）与供应商的关系
（4）物流的协调和控制
宝洁公司的供应链优化
宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。
从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。
供应商管理时间压缩
供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。
比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。
宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。
原材料的库存由供应商管理
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。
对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。
库存状态的透明性是实施VMI的关键。
首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。
压缩材料库存的时间
对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。
这类材料大概占所有材料的15％。
对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。
如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。
只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。
通过考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。
结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天。
材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。
与供应商进行全面合作
比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。
这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。
首先是供应商内部改进。
瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。
对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。
内部供应链时间压缩
除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进。
宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。
由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。
现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。
这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。
由于采用每日计划，生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战。
针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略，改变相应的人员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配;在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目。
供应链下游优化
运输环节的优化与管理：
采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。
每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。
利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。
与客户之间的订单处理与信息共享：
与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快捷。
与个别客户统一产品订货收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等，并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供应。
宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。
利用所学物流知识分析宝洁公司是如何实现对客户需求的快速响应的？
答案要点：
（1）供应商管理库存的定义和重要性
（2）供应链的定义和作用
（3）库存管理的重要性和作用
（4）供应链中信息共享和优化
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