德勤平衡计分卡在中国企业的实践应用(PPT45页).ppt

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-1-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡及其在中国企业的实践及其在中国企业的实践及其在中国企业的实践及其在中国企业的实践德勤人力资本管理咨德勤人力资本管理咨询询二零零一年六月二零零一年六月-2-目录目录目录目录绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡（TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践案例分析案例分析案例分析案例分析-3-绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡（TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践案例分析案例分析案例分析案例分析-4-1.1.防止“战略稀释”防止“战略稀释”现象的发生现象的发生战略稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用。

绩效考核将经营活动与战略相联系，层层分解的业绩指标能减少这种“稀释”并确保组织目标的达成。

绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展-5-2.2.增加业绩评估的维增加业绩评估的维度度传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：

预算计划的达成程度、权益报酬率、每股收益等。

当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发展潜力。

绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展-6-2.2.增加业绩评估的维度增加业绩评估的维度（续续）当代管理者当代管理者对管理信息的对管理信息的要求：

要求：

层次高层次高范围广范围广战略性战略性长期的长期的各个层面的各个层面的当代管理者当代管理者对管理信息的对管理信息的要求：

要求：

层次高层次高范围广范围广战略性战略性长期的长期的各个层面的各个层面的传统的考核系统传统的考核系统对这些需求提供的对这些需求提供的支持十分有限：

支持十分有限：

太详细太详细范围有限范围有限短期的短期的突出财务数据突出财务数据只报告过去只报告过去传统的考核系统传统的考核系统对这些需求提供的对这些需求提供的支持十分有限：

支持十分有限：

太详细太详细范围有限范围有限短期的短期的突出财务数据突出财务数据只报告过去只报告过去绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展-7-3.3.有利于组织中各个有利于组织中各个层面层面目标管理体系目标管理体系的实施的实施绩效管理体系有助于组织中各个层面的目标管理体系的实施，并激励每个任职者为达成公司目标作出自己的贡献。

绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展-8-4.4.绩效管理体系被绩效管理体系被视作管理表盘，视作管理表盘，有助于管理人员有助于管理人员：

评估经营流程中的强项与弱项监控关键业绩指标更好地了解影响业绩的根本原因有助于战略决策专注于问题或特例的解决更有效地管理经营活动管理表盘绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展-9-5.5.近年的发展近年的发展当许多企业要求设计或重新设计并实施他们的绩效管理方案时，他们希望管理咨询顾问能为他们提供业绩考核结果与其他关键管理要素相联系的解决方案。

越来越多的企业采用“为绩效付薪”的支付理念，便是这种需求的体现。

绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展-10-5.5.近年的发展近年的发展（续续）各种绩效管理方法也得到了发展并作为“时尚”而被广泛地采用：

平衡记分卡（TheBalancedScorecard）价值为基础的管理（Value-basedManagement,VBM）经济附加值（EVA）绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展-11-绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡（TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）TheBalancedScorecard）平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践案例分析案例分析案例分析案例分析-12-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡财务财务的角度的角度客户客户的角度的角度内部流内部流程的角度程的角度学习与发学习与发展的角度展的角度远景远景与与战略战略远景远景与与战略战略价值价值创造创造价值价值创造创造近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。

-13-平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。

平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标（15-25）将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡-14-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度客户角度我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度内部流程角度我们的经营效率如何？

学习与发展角学习与发展角度度我们的员工感觉如何？

远景与战略远景与战略来源：

”平衡记分卡：

将战略转化为行动“-15-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。

价值创造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7-16-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。

平衡记分卡平衡记分卡明确并解释战略含明确并解释战略含义义明确远景获得意见的一致计划与目标设立计划与目标设立沟通与联系沟通与联系战略反馈战略反馈教育目标设立将报酬与业绩考核相联系战略反馈与回顾战略修订统一战略目标分配资源建立里程碑来源：

”平衡记分卡：

将战略转化为行动“-17-平衡记分卡常用考核指标平衡记分卡常用考核指标平衡记分卡常用考核指标平衡记分卡常用考核指标财务指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习与发展指标学习与发展指标员工满意度技术创新能力客户指标客户指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率-18-财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

财务指标可以划分为四个不同的类别：

其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。

股东价值股东价值资产利用资产利用成本下降成本下降收入增长收入增长平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡财务角度财务角度财务角度财务角度-19-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡财务角度财务角度财务角度财务角度对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。

财务考核指标财务考核指标收入增长收入增长降低成本降低成本/提高生产提高生产率率资产利用率资产利用率不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长人均营业收入额经济附加值投资额（占销售额的%）研发（占销售额的%）目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例与竞争者成本比较成本下降率间接费用（占销售额的%）营运资本周转率（现金现金的循环）投入资本回报率资产利用率单位成本（产品的单位成本、每项交易的单位成本）回收期收成收成期期保持保持期期成长成长期期企业企业所处所处生命生命周期周期来源:

“平衡记分卡：

将战略转化为行动”-20-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡客户角度客户角度客户角度客户角度客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。

营活动。

客户指标划分为以下五种类别：

客户指标划分为以下五种类别：

客户满意度客户满意度市场份额市场份额获利率获利率赢得客户赢得客户留住客户留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标来源:

“”平衡记分卡：

将战略转化为行动“-21-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡内部流程内部流程内部流程内部流程内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。

流程。

内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择选择/确确定市场定市场开发开发产品产品提交提交产品产品/服服务务客户服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程研发流程经营流程经营流程售后服务售后服务流程流程形成形成产品产品/服服务务-22-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。

员工保留率员工生产率结果结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率来源:

”平衡记分卡：

将战略转化为行动”-23-指标的因果关系：

指标的因果关系：

战略是一组因与果的假设。

这种因果关系可以用“如果那么如果那么”来表述。

如：

如果如果我们提高员工的技能，那么那么产品质量和服务将得到提高。

如果如果产品质量和服务提高，那么那么按时交货率将得到改善。

如果如果按时交货率得到改善，那么那么客户忠诚度会提高。

如果如果客户忠诚度提高，那么那么资产回报率将得到改善。

平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡-考核指考核指考核指考核指标标标标产品质量产品质量和服务和服务产品质量产品质量和服务和服务按时交货率按时交货率按时交货率按时交货率增加客户增加客户忠诚度忠诚度增加客户增加客户忠诚度忠诚度资产回报率资产回报率资产回报率资产回报率员工技员工技能能-24-举例举例:

指标的指标的因果关系因果关系化学银行收入增长战略化学银行收入增长战略（采用平衡记分卡的方法）来源：

哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益提高收益提高收益提高收益提高提高技能计划技能计划提高提高技能计划技能计划报酬系统与报酬系统与业绩考核的业绩考核的相关性相关性报酬系统与报酬系统与业绩考核的业绩考核的相关性相关性员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度理解不同理解不同层面的层面的客户需要客户需要理解不同理解不同层面的层面的客户需要客户需要开发新产品开发新产品开发新产品开发新产品产品的产品的交叉销售交叉销售产品的产品的交叉销售交叉销售增加客户增加客户满意度满意度增加客户增加客户满意度满意度扩大收入扩大收入组合组合扩大收入扩大收入组合组合学习与发展学习与发展内部流程内部流程客户客户财务财务平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡-考核指考核指考核指考核指标标标标-25-前置与后置：

前置与后置：

一张好的平衡记分卡应该是结果一张好的平衡记分卡应该是结果（后置指标后置指标）和符合组织经营战略的业绩驱动因素和符合组织经营战略的业绩驱动因素（前前置指标置指标）的有机组成。

的有机组成。

没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。

们是否能达成或如何达成。

结果指标表明组织内部的改善，最终将反结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。

映出财务指标的改善。

平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡考核指标考核指标考核指标考核指标-26-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡考核指标考核指标考核指标考核指标战略结果考核指标战略结果考核指标（后置指标后置指标）员工生产率1.每个员工的销售收入，或2.每个销售人员的销售收入。

业绩驱动因素业绩驱动因素（前置指标前置指标）各产品线销售人员需要的培训小时数提供的新岗位在一个月内到岗的%。

战略思想战略思想重新设计员工的发展流程1.明确战略任务2.建立核心能力蓝图3.评估现有员工的能力4.预测需求5.确定差距6.建立员工发展计划战略目标：

战略目标：

“开发核心能力以支持销售流程”开发核心能力以支持销售流程”前置与后置举例：

前置与后置举例：

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