沃尔玛电子商务分析.docx

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沃尔玛电子商务分析

第一部分：

简介：

沃尔玛是美国最大的零售商，拥有超过2500家商店。

它在美国以外还拥有700多家商店。

它的公司口号的最后几句是：

“谁是第一重要的？

顾客”。

它通过精简供应链流程和用低价削弱竞争者而确立了自己在零售业的领导地位

电子商务特点：

鼠标加水泥的，能提供丰富商品的混合型电子零售商

沃尔玛是在线零售的另一种模式——开设网站的传统零售商，即鼠标加水泥的模式。

它最主要的特点就是网上网下相结合，相得益彰。

实体店相对于完全的电子零售商最大的优势在于给了用户在购买前评估商品的机会．这对于标准化程度不高的产品（如服装），是相当重要的。

物流特点：

高效率的配送中心：

沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。

沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。

同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

　　迅速的运输系统：

沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。

在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。

快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。

由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2％～3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

先进的卫星通讯网络：

沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。

这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

1986年，沃尔玛公司开始在物流管理中建立QR系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务。

通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。

它的具体运用过程是：

沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。

供应方基于沃尔玛公司传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。

供应方利用EDI系统在发货之前向沃尔玛公司传送预先发货清单（AdvancedShippingNotice，简称为ASN）。

这样，沃尔玛公司事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。

沃尔玛公司在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条形码SCM，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。

在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。

同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。

这样做使沃尔玛公司不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存、提高商品周转率。

沃尔玛公司还把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由生产厂家对沃尔玛公司的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家的库存方式（VMI）。

沃尔玛公司让供应方与之共同管理营运流通中心。

在流通中心保管的商品所有权属于供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛公司的库存动向。

在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。

发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛公司，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（CRP）。

由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。

另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。

并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进行价格竞争提供了条件。

电子商务与物流的结合：

沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。

一是完备物流业发展的必须条件，例如：

建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台，针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息。

在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。

二是要完善信息系统的各项功能。

先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性，我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。

三是要整合物流系统的各个组成部分。

第二部分：

美国电子商务物流应用一瞥

2008-08-1212:

20:

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采购、仓储、配送在一体化前提下实现全方位信息化，成为美国电子商务不可分割的组成部分

　　电子商务概念的提出首先是在美国，而当时美国的物流管理技术自1915年发展至今已有90多年的历史。

美国企业的电子商务信息化最显著特点是：

采购、仓储、配送在一体化前提下实现全方位信息化，并成为美国电子商务不可分割的组成部分。

　　沃尔玛成为第一的秘密

　　一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构成为世界五百强企业之首？

沃尔玛前任总裁大卫・格拉斯这样总结：

“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。

”的确，灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。

配送中心设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的物流基地。

通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。

配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。

沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。

在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。

所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。

围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。

企业物流成本占整个销售额的比例一般都在10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，这就是他成功的关键所在。

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功。

然而，是什么支撑了沃尔玛的物流模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？

答案是物流信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。

1986年的时候他又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。

凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化。

运用JIT、CPFR、VMI和SMI等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便“用信息替代库存”，降低供应链的物流总成本，提高供应链的整体竞争力。

如戴尔通过网站向供应商提供实时数据，使供应商了解零部件库存、需求预测及其他客户信息，更好地根据戴尔的需求组织生产并按JIT配送。

同时，戴尔的客户在网上按指令配置电脑，下订单5分钟后就可以得到确认，36小时以内客户订购的电脑就会下生产线装上配送车。

通过网上采购辅助材料、网上销售多余库存以及通过电子物流服务商进行仓储与运输等手段，借助电子商务来降低物流成本。

　　沃尔玛的成功是美国电子商务发展历程的一个缩影。

作为其中一个重要的启示，完善且很早就实现了信息化管理的物流系统功不可没。

　　物流企业的信息化

　　电子商务的兴起，改善了物流、资金流、信息流的环境与系统，改变了贸易形态，引发了全球采购领域的深刻革命。

以欧美国家为例，沃尔玛已经开始安装自己的信息系统。

这些系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。

电子商务的应用需求商与供应商、消费者与生产商直接交易虽然少了中间环节从而降低了成本，但却产生了这样一个问题：

由于需求商往往需要多批次、少批量的货物，而消费者采购更是量少而单一。

要想快速、低廉地将产品交付，国外的很多企业在解决电子商务物流问题时形成了自己的解决方案。

　　一般来说，有三种比较有代表性的方式：

美国的物流中央化、日本的离散配送中心、适应电子商务的全新物流模式——物流代理。

这三种形式得以实现的基本前提都是物流企业本身提升电子商务意识以及充分利用网络。

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　　IBM对电子商务的定义包括三个部分：

企业内部网（Intranet）、企业外部网络（Extranet）和电子商务（E-Commerce）。

他所强调的是网络计算环境下的商业应用，是把买方、卖方、厂商及其合作伙伴在因特网（Internet）、企业内部网（Intranet）和企业外部网（Extranet）结合起来的应用。

　　广域网由大的物流基地组成，像国内几大集装箱吞吐量大港以及其他几个中心城市或货物集散较多的交通枢纽城市就应该建有这样的物流基地，物流基地内应根据货物类别或发送地区分为几大物流园区，物流园区内建有现代化的高层立体仓库，仓库一方面有仓储保管功能，一方面有自动分拨和集成功能。

物流基地与物流基地间应有固定的货物班列或集装箱班列；层域网由物流中心组成，主要建立在省、市级交通便利的专门一块地区，也应有物流基地类似的功能，只不过规模要小，子域网由配送中心组成，主要建立在地级市或跨国生产制造企业内部，负责本地区各零售点和网上交易的消费者的货物的配送，对消费者的配送，应用单车采用运筹学中邮递员多点递送线路法来配送。

另外，配送中心还负责向其他地区进行集成运送，规模相应地更小一些。

此外各网之间大大小小的节点之间应有数据捕获系统，如条形码技术对货物进行跟踪。

　　物流催生新业态

　　因为更多信息化手段的引入，国外物流企业实际上掌握了很多企业的经营信息，并在此基础上衍生出一些新的经营业态。

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　　美国加州食品配送中心是全美第二大批发配送中心，建于1982年，经营的商品均为食品。

该配送中心业务部通过获取会员店的订货信息，及时向生产厂家和储运部发出要货指示单；厂家和储运部再根据要货指示单的先后缓急安排配送的先后顺序，将分配好的货物放在待配送口等待发运。

配送中心24小时运转，配送半径一般为50公里。

该中心实行会员制，各会员超市因店铺的规模大小不同、所需商品配送量的不同，而向中心交纳不同的会员费。

会员店在日常交易中与其他店一样，不享受任何特殊的待遇，但可以参加配送中心的定期的利润处理。

该配送中心本身不是盈利单位，可以不交营业税。

所以，当配送中心获得利润时，采取分红的形式，将部分利润分给会员店。

会员店分得红利的多少，将视在配送中心的送货量和交易额的多少而定。

　　美国ForresterResearch在2007年公布的现状和预测认为，“在未来5年内，电子商务年均增长率仍会维持在45%。

预测到2009年将达到5180亿美元，这相当于美国零售销售总额的18%”。

而在欧盟内部，从2003年到2007年这4年间，电子商务经济的年均增长率也高达76%。

美国知名企业如戴尔、通用电气和UPS等，早已通过加大对电子商务和物流技术的发掘运用而成为各自行业内的领导者。

例如戴尔计算机公司通过加强自身电子商务和物流体系的建设，已经取得了显著成效：

戴尔公司不但能为客户提供高水平、个性化的服务，而且自身的运营成本也大大的得到了降低。

目前，戴尔公司只保存3～5天的生产存货，库存周转率大大地超过了竞争对手，过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，而这一比例在戴尔的竞争对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

　　物流是商业流通中“起、承、转、合”的重要枢纽，除了狭义理解的配送功能之外，国外企业在物流环节的信息化改造却在流程管理甚至成本控制上得到了意外的回报，这对于正在探索电子商务究竟能对企业带来哪些效益的中国企业而言，或许能有些启示。