第五章 旅游企业员工绩效管理.docx

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第五章旅游企业员工绩效管理

第五章

旅游企业员工绩效管理

知识要求通过本章学习，学生应该掌握六项基本知识：

·员工绩效管理的含义·员工绩效管理在旅游企业人力资源开发与管理中的作用·员工绩效管理的基本过程·绩效目标的构成·“平衡计分卡”模型的核心指标·设计关键绩效指标时应遵循的原则

技能要求通过本章学习，学生应该掌握五项管理技能：

·确立绩效目标的途径·拟订绩效目标协议书·合理选择员工绩效考核的方法·有效控制员工绩效考核中容易出现的误差·根据考核结果进行绩效面谈

引例

杨辉在上大学期间学的是市场营销专业。

在毕业招聘会上，一家中日合资的高级游艇俱乐部招聘销售主管的招聘信息吸引了杨辉，这虽然是一家即将开业的旅游企业，但是对专业没有很严格的要求，杨辉抱着试试看的心理报了名，没想到经过几轮测试和面试，他居然被录用了。

说是销售主管，其实杨辉手下并没有可管的人，原来职务的称谓只是为了在拜访和开发客户时能够被重视，但是杨辉并不太在乎，毕竟刚步入职场。

工作的头两年，杨辉的销售业绩确实不敢让人恭维。

俱乐部一方面加大对这些新入职大学生的培训投入，包括在营业淡季安排他们前往澳大利亚接受专业培训；另一方面，每个季度俱乐部都会对销售部拜访客户的频次、安排产品体验的人次和发展会员人数等进行考核。

随着业务逐渐熟练，以及对当地高端旅游消费市场了解的逐步深入，杨辉的销售业绩逐渐上升。

到第三年年底，杨辉根据与同事们的接触，估计自己的销售大约能够给俱乐部带来15％以上的营业额，这在销售部应该是“冠军”的水平了。

不过，游艇俱乐部的政策是不公布各位销售主管的销售额，也不鼓励员工互相比较，所以杨辉还不能肯定。

去年，杨辉干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售任务，但是上司除了再一次为他申请了加薪，就再没有其他反应了。

尽管工作上非常顺利，但是杨辉总是觉得自己的心情不舒畅。

最令他烦恼的是，俱乐部从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人特别关注销售人员的销售额，倒是对细节服务抓得很紧——俱乐部提倡“呵护般的服务”．

杨辉一个月前参加了一次大学同学聚会，通过聊天他发现不少企业现在都有销售竞赛和奖励活动，有的企业内部还有自己的刊物，不仅对各部门的销售业绩做出评价，而且每季度都会对贡献突出的员工进行表扬。

那些干得不错的同学大都开始“管人”了，想到自己所在企业的做法，杨辉就十分恼火。

上星期，杨辉主动找到日方总经理岛田上作，谈了自己的想法。

不料，岛田先生说这是既定政策，而且也正是俱乐部的企业文化特色之一——强调团队协作，从而婉转地拒绝了杨辉的建议。

几天后，令俱乐部管理层吃惊的是，杨辉辞职而去，据说是被俱乐部的一个会员挖走，去一家房地产公司做海景别墅的销售了，毕竟能够消费得起游艇的客人对别墅也会感兴趣的。

而杨辉辞职的理由也很简单：

自己的贡献没有被给予充分的重视，自己看不到自己的价值。

虽然，游艇俱乐部对其销售部门的绩效有比较完整的考核机制，但是，对杨辉而言这种考核不过是“例行公事”，并没有使自己对工作更加感兴趣。

事实上，员工的绩效管理，特别是绩效考核是旅游企业人力资源管理中不论是管理者，还是普通员工都不愿意面对的一项工作，因为它的计划与实施不仅牵扯面广，过程复杂，影响因素众多，而且很难使参与者满意。

企业如果不必就员工的培训、薪酬调整、职位变化以及企业的发展规划等方面做出决策，的确就可以考虑抛弃绩效考核制度。

这时请记住绩效管理本身不是目的，它只是企业为获得强大竞争力而使用的手段。

第一节员工绩效管理概述

一、员工绩效的含义

广义的绩效既涉及整个组织，又与员工有密切联系。

员工的绩效不仅是其工作所达到的结果，还包括完成工作的过程中所表现出的技能和态度。

因此，旅游企业人力资源管理所研究的绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的与旅游企业经营目标相关的工作业绩、工作能力和工作态度。

员工的绩效是受多种因素影响的，既有员工个体的因素，如知识、技能、价值观和家庭背景等，也有旅游企业的因素，如旅游企业的规章制度、激励机制、生产工具、工作地点和场所等。

员工的绩效与影响绩效的因素之间的关系，可以用公式表达为：

P=f（K，A，M，E，0）

式中f表示一种函数关系；P（performance）表示绩效；K（knowledge）表示知识，指与工作相关的知识；A（ability）表示能力，指员工所具备的工作技能；M（motivation）表示激励，指员工在工作中所受到的激励；E（environment）表示环境，包括生产工具、工作地点和场所等；0（opportunity）表示机遇，指有利于创造绩效的条件和机会。

以餐厅厨师的绩效为例，首先，厨师必须具备基本的烹饪理论知识（knowledge），这方面的知识直接影响其绩效（如菜品的营养价值）；其次，厨师的烹调技能（ability），如刀工的熟练程度，也会影响其绩效水平（如配菜的速度）；再次，厨师烹制菜肴在餐厅经营活动受到的重视程度（motivation），同样会影响到其绩效的实现；厨房设备的性能、操作间的布局等（environment）也与厨师的绩效相关；最后，技艺高超的厨师如果有机会为名人主厨（opportunity），并得到盛赞，其绩效则会显得更加突出。

二、员工绩效管理的概念

员工绩效管理是指组织按照一定的绩效目标和标准，采用科学的方法收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效水平做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和结果与组织要求相一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

（一）员工绩效管理的目的

1．战略目的

绩效管理能够把员工的努力与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业整体绩效，从而实现组织战略目标。

2．管理目的

通过绩效管理，可以对员工的工作行为和结果进行评估，以便适时给予相应的奖惩以激励员工，其评价的结果是企业进行薪酬管理、晋升选拔以及是否留任员工等人力资源管理决策的重要依据。

3．开发目的

在实施绩效管理的过程中，可以发现员工工作存在的不足，在此基础上有针对性地进行改进和培训从而不断提高员工的素质，达到提高绩效的目的。

（二）员工绩效管理的前提

实施绩效管理必须首先了解员工创造良好绩效的动因，正确处理创造和提高员工的工作满意度（jobsatisfaction）和组织忠诚度（organizationalcommitment）与创造高工作绩效的关系。

一定要认识到高满意度不一定会有高绩效，这其中有一个“动力模型”，也称为“绩效——满意——努力模型”（见图5-1）在发挥作用。

图5-1员工工作绩效动力模型

资料来源：

王先玉等．现代企业人力资源管理学．北京：

经济科学出版社，2003：

213

当员工感知到凭借自己的工作绩效获得了公平的报酬或奖励时员工的工作满意度就比较高，实际上这取决于员工绩效目标的设定。

绩效目标的确立是实施绩效管理的另一前提条件，它对员工个人绩效的影响非常大（见表5-1）。

三、员工绩效管理的过程

员工绩效管理包括以下六个主要环节，它们之间要紧密相连，环环相扣，形成循环动态的系统，任何一环的脱节都可能导致绩效管理的失败（见图5．2）。

在一轮绩效管理结束后，旅游企业应在本轮绩效管理的基础上进行总结，结合企业下一阶段的战略目标，制订下一轮的绩效计划，使得绩效管理能持续进行，达到不断提升企业绩效的目的。

图5-2员工绩效管理过程系统模型

（一）依据旅游企业战略目标制订绩效计划

绩效管理要以企业的战略目标为引导，对战略目标的认识和领会将关系到绩效管理体系的成败。

因此，要在识别外部机会和威胁、分析自身优势和劣势的基础上，结合时间维度将战略目标分解为绩效管理周期的具体目标。

例如，可将旅游企业战略目标分解，形成旅游企业年度经营计划等。

绩效计划是旅游企业确定对员工的绩效期望，并得到员工认可的过程。

旅游企业绩效计划的制订分两步进行：

一是准备阶段，包括行业基准或竞争对手的标杆数据、各部门任务或目标、各类职位分析、员工的职责描述、员工上一个绩效周期的考核结果、计划的沟通方式等；二是绩效计划沟通制订阶段，包括管理者向下属传达旅游企业整体计划、工作重新设计、上下级一起探讨和沟通在绩效计划周期内应该履行的工作职责、要达到的工作目标、各项工作任务的权重、授权水平、绩效衡量方法、管理者可以为下属提供的支持与帮助、工作中可能遇到的障碍及解决方法等一系列问题，最后达成共识，得到下属的承诺，共同建立考核指标体系和指标标准体系。

（二）员工绩效的达成与监控

制订了绩效计划之后，员工就开始按照自己承诺的目标开展工作。

在工作的过程中，管理者与下属要保持联系，全过程监控计划的进展情况，对下属的工作绩效不断进行测定、指导、监督、记录、反馈，发现影响绩效的障碍并及时排除，获得使双方成功所需的信息。

员工绩效的进程管理包括两方面的内容：

一是持续的绩效沟通。

旅游企业管理实践中较为有效的绩效沟通方式是定期的上下级双边述职、晨会、班前例会、咨询、走动式管理、非正式沟通等。

二是员工绩效信息的收集与分析。

员工绩效信息包括目标和标准达到（或未达到）的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对找出问题（或成绩）原因有帮助的其他数据、管理者同下属就绩效问题进行谈话的记录等。

（三）员工绩效考核

所谓绩效考核，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照绩效目标及其衡量标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对员工在一定经营期间所创造的经营效益和业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

实施绩效考核的目的是考察绩效计划完成情况，为今后的员工培训、晋升和加薪以及下一步制订新的绩效计划等提供依据。

（四）绩效反馈面谈

绩效反馈面谈是在绩效考核之后，根据员工的绩效表现和员工进行面谈，给员工以反馈。

目的是借助沟通，让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标、当前的行为态度是否合格、有哪些优缺点、如何持续改进等；同时，要给员工申诉和请求指导的机会，以便最终达成共识，保证绩效考核的准确、客观、公平和公正。

（五）绩效改进和导入

员工绩效改进的过程可以分为两步：

一是管理者与下属商讨绩效所存在的问题，达成共识，制订合理的绩效改进方案，并确保能够有效地实施；二是双方对下一个绩效周期的目标进行沟通，依据旅游企业的经营目标、市场竞争环境和本轮考核结果等适当调整指标体系，形成一个新的绩效合约。

绩效改进计划要包括多个备选方案，重点放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、何时干，都要逐一落实。

绩效导入就是根据绩效考核结果，发现员工缺乏的技能和知识，使旅游企业有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板。

（六）员工绩效考核结果的应用

绩效管理是否达到预期效果，考核结果的应用是关键。

因此，绩效考核完成以后，应该将考核结果与其他人力资源开发与管理环节相衔接。

随着旅游企业员工需求的多元化，旅游企业绩效结果的应用也应该多元化，比如应用于人力资源规划、员工招聘与选择、员工培训、薪酬及奖金的分配以及职位调整等方面。

四、旅游企业绩效管理的原则

（一）真实性原则

在员工工作绩效管理过程中，管理者要把真实的绩效信息反馈给下属，如绩效标准是什么，对下属的工作绩效表现哪些方面满意或不满意，值得欣赏的方面有哪些，对于下属未来发展的看法，阻碍下属成功的障碍，合理的建议等。

（二）服务性原则

员工既是工作绩效的创造者，也是工作风险的承担者，在绩效管理过程中，要使绩效提高计划、评估、反馈等活动密切服务于员工，上级应该及时给予必要的指导，帮助员工取得良好的绩效和符合期望的回报。

（三）责任性原则

管理者要把帮助、保证下属取得发展、获得成功作为自己的责任，要善于鼓励员工通过不断提高自己的行为能力来取得理想的工作绩效。

同时，鼓励员工

作为团队的一员努力发挥自己的作用，在建设性的互动行为中，相互学习、共同提高和发展，获得满足感。

（四）简单化原则

从理论上讲，绩效管理手段越科学，考核因素越多，定量技术运用越广，则绩效管理的效度越明显。

但是，实际情况往往不允许那样做。

因为绩效管理的结构简单，要素减少可以缩短绩效测量、处理和评价的过程，有利于绩效管理工作的进行，也便于管理者掌握和普通员工接受。

因此，绩效管理要素要少而精，方法要简便易行，以保证绩效管理结果的及时、有效。

五、员工绩效管理在旅游企业人力资源开发与管理中的作用

绩效管理可以使管理者及时了解和掌握员工的工作情况，有助于对旅游企业人力资源进行有效的控制和使用。

（一）有助于更好地进行员工管理

客观地评价员工绩效和帮助员工发展，是旅游企业人力资源开发与管理工作的两个重要方面。

由于绩效管理给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，清楚自己应该怎样做才能取得业绩，从而进一步发掘员工的潜能。

绩效管理还有助于实现上下级之间、员工之间更好的沟通。

通过沟通，可以促进旅游企业员工之间的相互了解和协作，使员工的个人目标与企业目标达成一致，增强旅游企业的凝聚力和竞争力。

（二）为员工培训提供依据

一方面，通过绩效管理可以发现员工当前工作绩效的优势与不足，而帮助其改进和提高绩效的有效途径之一就是开展培训。

另一方面，有效的员工培训，必须针对员工的绩效表现与职位规范、组织发展要求等方面的差距，来研究确定下一步的培训目标、内容及方式。

（三）有助于建立公平的薪酬体系

薪酬分配必须遵循公平与效率两大原则，因此，旅游企业必须对每一位员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。

只有薪酬与贡献匹配，才能使员工感到公平合理，从而激励员工多做贡献。

目前，对企业制定薪酬体系影响比较大的是3P模型，即以职位价值决定薪酬（payforposition）、以绩效决定薪酬（payforper—formance）和以任职者胜任力决定薪酬（payforperson）的有机结合。

清晰的绩效标准，对员工进行定期的绩效测量和考核，可以保证旅游企业薪酬体系的公正性和合理性。

（四）为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据

每位员工都希望企业能公正地评价自己的工作表现和工作能力，以满足其物质和精神的需要。

科学的绩效管理会使旅游企业掌握每位员工的工作表现，进而采用严格的奖励和惩罚手段，鼓励先进，鞭策后进，淘汰不合格员工，给每位员工以公正的待遇。

此外，通常符合晋升条件的员工人数多于有晋升机会的人数，在这种情况下，公平公正的做法就是依据绩效考核结果择优晋升。

第二节员工绩效目标管理

对员工的绩效实施目标管理，可以使每位管理人员和员工都能积极自主地控制自己的工作成就。

一个管理人员或普通员工为了能够控制自己的成就，除了理解自己的个人或局部目标之外，还必须能够直接、及时地得到衡量自己成就所必需的信息，以便能自我控制、做出必要的修正以获得所期望的工作成果。

一、规划员工绩效目标

规划员工绩效目标是员工绩效管理过程的开始，这一阶段主要是通过上下级的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标。

（一）员工绩效目标的构成

从人力资源管理的角度讲，员工的绩效目标是由绩效内容和绩效标准构成的。

1．绩效内容

在旅游企业，对于每项工作的绩效目标，都要综合考虑以下主要因素：

（1）知识，指完成某项工作所必需的知识。

旅游企业有些工作仅要求很简单的知识，员工在短期内就可掌握，如旅游景区卫生清洁工作；而有的工作如饭店总台服务、旅行社导游服务、企业财务工作等，则需要员工具有丰富的业务知识，因而要求具有较高的学历和较宽的知识面。

（2）技能，是指旅游企业员工在完成本职工作时所需要的操作技术和能力。

旅游企业很多服务工作都要求员工具备熟练的操作技能，如酒吧调酒、高级宴会分菜等。

（3）责任，是指每位员工在本职工作中应该担负的责任。

不同工作职位有不同的责任，责任的完成情况是考核一项工作的主要内容。

（4）体力消耗，是指工作中员工所耗体力的程度。

旅游企业不同工作所耗的体力是有区别的，如同属于饭店餐饮部的自助餐厅服务员和宴会厅服务员在正常营业时间‘内所付出的体力是不同的。

（5）脑力消耗。

任何工种都要有一定程度的脑力消耗，包括集中精力和创造性处理问题。

例如，饭店前台接待员工作的脑力消耗远远高于同属于前厅部门的门童。

（6）社交技巧。

旅游企业不同的职位对社交技巧有不同的要求。

例如，饭店餐饮部经理要擅长交际应酬，才能自如地接待各种类型的顾客，而同属一个部门的行政总厨则不需要这种社交技巧。

（7）工作条件，主要是指完成工作的物理条件和温度、湿度、噪音、异味以及工作危险等。

旅游企业各种工作岗位的工作条件有时候存在很大差异，例如，饭店洗衣房的工作环境比较潮湿，且噪音较大，要比前厅接待和客房服务等岗位的工作环境差许多。

以上七个方面只是列举旅游企业绩效内容应包括的主要因素，在旅游企业员工实际绩效管理中，还要针对某项具体工作，进一步确定绩效内容。

例如，旅游企业负责接待工作的一线员工，绩效内容通常包括工作数量与质量、出勤情况、仪表仪态、工作习惯（整洁、卫生、安全）、顾客关系、人格、态度、合作、忠诚以及创造性等方面。

2．绩效标准

绩效管理要发挥作用，一定要有合理的绩效标准。

绩效标准的内容必须准确化、具体化。

为此，制定绩效标准时应该重点注意两方面问题：

一是要根据旅游企业的职位说明书和工作任务确定考核项目，不能随意制定；二是考核者要与被考核者沟通，以使绩效标准能够被共同认可。

（二）规划绩效目标的“平衡计分卡”模型

1992年哈佛商学院教授RobertS．Kaplan和复兴方案公司总裁DavidP．Norton在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡——评价指标驱动业绩表现》，正式提出关于“平衡计分卡”的理论和方法。

其核心思想是：

传统绩效评估体系只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下可能是较为有效的，但是，在后工业社会中越来越不适应组织学习和发展的新情况。

为此，就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合起来，建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统（见图5—3）。

平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，在财务指标的基础上，加入了未来驱动因素，即顾客因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。

这一模型的特点和优势主要体现在三个方面：

一是战略性。

作为战略性评价管理体系，平衡计分卡是在企业战略目标的指引下，将战略目标、资源和行动有机地结合起来，构成一个完整而闭合的评价和管理循环。

二是综合性。

在对一个组织或个人进行评价时，平衡计分卡以一个宽泛的视角来考虑，它将不同的评价指标和模型进行了集成，定性指标和定量指标都被融入到平衡计分卡模型的框架中，以此对组织或个人做出全面的综合性评价。

三是动态平衡性。

平衡计分卡的四个维度（财务、顾客、内部流程、学习与成长）不是孤立的，它们之间存在着一系列的既定假设，例如，增加饭店员工培训学习是为了提高其服务的质量，服务质量的提高可以反映为该员工提高了其服务（如宴会预定、客房清洁等）的准确性和及时性，提高服务质量意在提高顾客的满意度，进而可能增加顾客的忠诚度和消费量，顾客满意度提高的最终结果就是为企业带来更多的利润和资金。

对于旅游企业而言，如果一个方面的指标有所提高，却没有引起相关方面指标的改善，那么就应该对平衡计分卡的指标体系进行重估，修改假设关系，这种对企业战略的动态评估和修订能力，是平衡计分卡模型的一个重要和突出的特点。

（三）员工绩效目标的确立

绩效目标管理以结果为导向，以执行人的自我控制为基础，重视自主、自治和自觉。

因此，在设置绩效目标时，要特别强调执行人的群体互动性、民主协商性和平等契约性，那种单向命令性、自上而下分解性和被动执行性的绩效目标设置程序，会为以后的绩效评价埋下隐患。

确立员工绩效目标的基本运作模式有三种，见表5-2。

总之，在绩效目标设置过程中，要让全体员工积极参与进来，进行规范深入的沟通和讨论，并在此基础上调整自我角色和职能定位，争取能使各方就关键绩效问题达成共识，最后完成绩效目标设置任务，签订绩效目标协议。

（四）绩效目标规划的难点

1．绩效目标难以确定

绩效目标在绩效管理中是作为一个“鉴定”工具出现的，所以目标必须具体,并尽量用数字表示,如“增长餐饮营业收入5%”，“降低办公用品开支10%”等，切忌用“我们将尽最大努力让顾客满意”这类口号式的话，因为这种形式很抽象，很难进行比较，因此考核结果就很难精确。

2．绩效目标规划很费时间

确定绩效目标需要大量时间，因为它要经过几上几下的协商才能达成共识。

3．同下属一起确定绩效目标有时会变成一场“激战”

当上级推行比较高的绩效目标时，下属则可能主张比较低的绩效目标。

为了激励下属的工作行为，绩效目标的确立必须公正并且具有实现的可能，既现实而又具有挑战性，因此对工作和下属的了解越多，确立的绩效目标就可能越科学，下属的积极性就可能越高。

二、旅游企业绩效考核周期

绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。

在实施绩效管理之初，要从以下三个方面考虑绩效考核的周期：

第一，职位的性质。

一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，如旅游企业普通服务员的考核周期就应当比管理人员的短。

职位的工作绩效对旅游企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如一家会展管理公司“招组展部”经理的绩效考核周期就应该比“设备设施管理部”经理的短。

第二，绩效目标的性质。

不同的绩效目标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。

一般来说，性质稳定的绩效目标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。

例如，员工的工作能力比工作态度相对稳定一些，因此有关“能力”的考核周期就比“态度”的考核周期要长一些。

第三，绩效标准的性质。

在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，即考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现绩效标准。

例如，饭店“餐饮部销售额为60万元”这一标准，按照经验需要两周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为10天，员工根本就无法完成；如果定为1个月，又非常容易实现；在后两种情况下，对员工的绩效进行考核是没有意义的。

三、绩效目标协议书

（一）绩效目标协议书的含义

在市场经济条件下，管理执行力获取的有效途径就是建立具有法律依据的契约关系，而绩效目标协议书是树立绩效目标的“权威性”的有力保证。

绩效目标协议书是指，在实施绩效目标管理的初期。

上下级通过平等协商的方式签订的、以全面量化的形式明确在绩效目标达成过程中各方所享有权利和义务的契约文件。

绩效目标协议书不仅将员工绩效目标的标准和时限以书面契约的形式全面量化确定，也将影响绩效目标执行的各种关键要素一并以书面契约的形式量化确定——这就大大减少了未来绩效评价中的模糊性和主观性成分，降低了绩效考核争议的发生概率，使员工及其直接上级在绩效管理中的各种失职行为“无处藏身”。

（二）绩效目标协议书的核心——关键绩效指标（KPI）

绩效目标协议书的核心是KPI（keyperformanceindication），即关键绩效指标。

KPI的含义是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

旅游企业围绕KPI进行管理通常需要通过以下几个过程来实现，如图5—4所示。

在设计关键绩效指标（KPI）时，必须符合SMART原则：

·关键绩效指标必须是具体的（specific），要有关于工作主体、客体、范围和职责等方面的具体要求，以保证其明确的指导性；

·关键绩效指标必须是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量指标，包括定性标准或定量额度（如工作量、费用和利润率等）；·关键绩效指标必须是可以达到的（achievable），是实事求是的，不能因为指标脱离现实水平而使