试论中小型企业人力资源开发与建设经营管理者doc.docx

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试论中小型企业人力资源开发与建设经营管理者doc

试论中小型企业人力资源开发与建设，经营管理者，

《经营管理者》

试论中小型企业人力资源开发与建设

北京理工大学管理与经济学院企业管理研究生欧阳云龙

摘要：

本文分析了中小企业人力资源管理所面临的问题,提出了改善中小企业人力资源管理职能和工作效率的方法,并结合现实明确了中小企业人力资源开发与建设工作重点。

面对日益激烈的人才竞争,企业必须结合自身的实际情况,从调整人才政策、完善用人机制、优化创业环境、增强人才吸引力等方面入手,加快人才资源的开发与建设。

关键词：

中小企业人力资源开发建设

中小企业是指规模小、市场份额不大、单个企业对行业的影响较小的企业，这类企业所拥有的社会资源较少，人力资源、物力资源、财力资源和信息资源相对大企业来说尤显不足。

资源的绝对拥有量较少，是中小企业的一大特点，也是中小企业难于摆脱进而发展壮大的致命障碍。

但是中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。

统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。

中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

因此，中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。

然而，中小企业的人力资源开发与建设是中小企业发展过程中面临的严峻课题。

一、中小企业人力资源管理现状及存在的问题

（一）认识上的偏见

1．“人才”界定的偏见

许多中小企业管理者认为所谓人才就是指接受过良好教育、有高学历的人群或是外来引进的技术人员才算所谓“人才”，没有把企业内部现有的普通员工归属为“人才”的范畴。

这种对“人才”认识上的偏见,会使得企业内部的普通员工丧失工作的积极性，产生自暴自弃或者另寻高就的心理，不利于企业的发展。

2．薪酬决定一切的偏见

许多企业的管理者认为有钱便有人，认为只要公司给员工比别公司更多的薪酬、奖金，员工就会努力为企业工作。

还有些企业主总认为给员工发放较高工资，所以有权要求员工对企业忠诚，而员工既然领了工资就应该对企业服从和忠诚。

企业的这种仅指望以报酬来赢得员工忠诚的想法是幼稚可笑的。

因为无法用薪酬让员工从内心忠诚于企业，由此可见，薪酬并不能决定一切。

（二）人力资源管理的框架体系尚未建立和完善

中小企业在建立人力资源管理体系过程中，往往就将其简单地理解成了设计一个考核体系，或者一个薪酬体系以及长期激励制度等。

人力资源管理中,每个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上，否则，其作用将大打折扣。

的确，绩效考核体系和薪酬激励体系等对中小企业转变经营观念与作风相当重要，更重要的是还要在建立这些体系的同时，营造出有效的配套支持系统，否则就是一种在投机和短视的眼光下的急功近利行为。

（三）技能培训、内部晋升等制度不完善

在我国，中小企业对员工的培训工作，一直没受到足够的重视,由于我国中小企业的资金薄弱及企业主担心对员工的培训是在为他人做嫁衣等原因，使得中小企业员工缺乏必要的工作技能培训，导致员工对工作所需技能的水平低下、企业员工总体素质不高，从而致使企业发展缓慢。

然而面临这种状况，我国的中小企业仍未采用一种良好的内部培养和提拔机制，来挖掘已有员工的潜能，使其充分发挥出自己的才能，为企业创造最大的价值；另一方面，企业的高层管理者不愿放权给相应的职能员工，不能调动员工工作的积极性和创造性，阻碍了企业的发展。

（四）中小企业在人力资源开发中的问题分析

1.规模小

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。

这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。

而且，一般来讲中小企业的稳定性比

大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大得多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。

2.行业分布广，但地域性强

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。

所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。

中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。

有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

3.个体对企业的贡献度大，影响也大

无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。

大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。

也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

4.缺乏良好的企业文化和吸引人才机制

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

二、中小企业人力资源开发建设的内容

按照“效益优先、节约成本”的管理原则，在中小企业里不可能像大型企业一样，建立分工明确、专业化程度高的人力资源开发建设管理体系。

但尽管如此，通过合理的规划和科学的安排，还是可以做到优化企业人力资源开发建设管理职能，完善健全人力资源开发建设的每一个环节，使得人力资源管理工作职责明确而统一。

（一）转变观念，从战略上把握人力资源开发建设

人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，更不是可有可无的一项职能。

企业能否长期生存并持续发展，取决于企业是否拥有明确可行的发展战略和能够将战略转化为一系列战术成果的人才。

简单的说，人力资源开发建设就是为了企业能得到这样的人才，因而人力资源管理在企业的发展中有着举足轻重的作用，它甚至已成为企业核心竞争力的主要源泉。

随着竞争的加剧，高度重视人力资源开发建设，并建立一个高效的人力资源管理体系是中小企业的当务之急。

由此，中小企业对员工的投入（包括资金、情感等）应由成本观念转变为资本观念，是一种使企业获得持续竞争优势并取得长足发展的长期投资。

（二）优化中小企业人力资源开发建设职能

人力资源开发建设的基本职能大致可以划分为七个方面，即人力资源规划、培训与开发、薪酬福利管理体系、制度建设与完善、绩效考评体系、岗位设计与分析、人事关系管理等。

优化人力资源开发建设职能，并不是说要强化人力资源管理的所有职能。

中小企业应该根据自己企业的实际情况确定人力资源开发建设的工作重点，加强与企业绩效关联度大的核心职能工作，弱化一些相对次要的、无关大局的、事务性的但又不得不履行的职责，以突出人力资源管理的基本使命和任务。

（三）通过结构重组和流程再造，改善人力资源开发建设的有效性

受企业规模的限制，中小企业有关人力资源开发建设的一些工作不可能做得很专业、很具体、很到位，因此可以考虑采用外包形式，即在满足企业要求和条件的前提下，将一些事务性的工作委托给专业化的公司来做。

这样，人力资源管理部门在这些职能上只充当检查、监督、指导的角色，而专心于管理工作中关键职能的控制。

另外，人力资源管理会涉及许多常规性的工作，而这类工作又会占用大部分工作时间，不仅使人感到麻烦而且耗时。

因此，可以根据这些常规性工作制定出一个统一的工作流程，在制度上使其标准化、规范化，这样可以减少处理这些工作的时间，减轻工作强度。

同时，即使是不同的人来做这些工作都会遵循相同的程序，产生相同的结果，避免了由于人员流动所造成的对工作连续性的负面影响，所以全方位的审查现有工作流程并予以再造，是提高人力资源开发建设有效性的重要途径。

（四）运用新技术提高人力资源管理的效率

在人力资源开发建设方面，新技术已经被运用与三个较大的职能领域中：

事务性活动的处理、报告以及跟踪；决策支持系统；专家系统。

新技术的采用无疑会极大地方便企业管理的各项工作，也可以使人力资源管理者达到事半功倍的效果。

但任何新技术的运用都会或多或少增加成本，所以中小企业应根据成本效益原则，综合考虑利弊得失。

在实施过程中，中小企业可以从以下两个方面着手逐步实现人力资源信息在企业各部门

之间的高效共享。

1．建立开放式的企业员工信息库和人才信息库

无纸化的电子档案不仅能保持信息的及时性、准确性，还能方便信息的使用，减轻工作强度。

2．建立企业的人力资源网页

加大企业人力资源管理工作的宣传力度，树立人力资源管理部门权威，而且可以提高企业人力资源管理工作的透明度，促进企业全方位的交流沟通。

三、中小企业人力资源管理开发建设的对策

在市场经济竞争激烈的今天，我国中小企业应及时认识到自身的劣势，更新人力资源管理观念，采用合理的人力资源管理策略，以提高企业的竞争力。

（一）更新观念

随着科技的发展,技术难度的增强，对知识的需求也越发迫切，“人才”似乎成为企业发展的代名词。

对“人才”，界定偏见的不良后果，也开始暴露出来。

因此我国的中小企业管理层应注意以下几点：

1.纠正对“人才”的错误界定

我们通常所说的人才不仅仅指企业的最高经营者、高层管理人员、关键技术人员及以从外部引进的人才，更重要的是包括企业内部的普通员工。

只要能够给企业带来经济效益的增值，不论其是处于什么岗位都应该是企业的人才。

2.走出薪酬管理的误区

薪酬固然重要，但随着社会文明程度的进步，人们不仅仅追求物质的需要，同时还有精神上的需求。

因此，在这种情况下企业不能单一从薪酬来作为对员工的回报。

企业管理者应通过认真的调查分析，针对不同的员工需求，采用“薪酬+合理需求”的个性管理方案，如“薪酬+心理需求”等，解决单一薪酬所不能解决的问题。

（二）建立以绩效为中心的人力资源管理体系

高成长、高绩效是中小企业生存和发展的生命线，面临市场上中小企业的高风险和高淘汰率，它不可能像大型企业那样为了企业长远战略而有雄厚的资金作战略投资，也不可能投人大量资金花费较长时间建立完善的系统的人力资源管理体系。

中小企业时刻为生存为发展而努力，稍不留神，企业就亏损,就会被市场淘汰。

因而在设计中小企业人力资源管理模式时应时刻牢记以绩效为中心。

首先，一切人力资源管理制度和措施的出发点均是为了提高企业绩效，为适应企业灵活性、创新性、适应性强的特点，中小企业人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性和高度弹性。

其次，人力资源管理本身亦应讲求效益，降低管理成本。

应尽量减少管理层次，精减管理人员，合并管理机构，规范管理职能。

如应讲求招聘策略，运用恰当的手段降低招聘成本，针对不同层次员工选择成本低而又有效的招聘方式。

又如针对不同时期企业的不同目标和不同员工的具体情况选择相关的培训方式以降低成本,提高效益。

对高层管理人员以管理知识和技术培训为主，对专业技术人才进行技术知识更新，对一般员工进行基本技能培训等。

在中小企业人力资源管理中有效地运用“人力资源会计”理论和技术是降低管理成本、提高绩效的有效途径。

再次，对企业员工的管理也应建立在绩效管理的基础之上，以绩效为中心来设计招聘晋升制度、考核激励制度、薪酬福利制度。

（三）重视员工的培训和内部挖潜

针对目前我国中小企业缺乏对员工技能培训的现象，企业应适度增大对员工的培训投资，采用以点带面的方式，降低培训成本。

企业应根据自身的特点，适时提拔内部员工，使其有发挥才能的机会，从而增强企业自身的凝聚力。

同时要避免企业发展到一定规模后由于没有更多的位置可以提拔，或者有的企业不能在提拔过程中按照选优的标准来实施提拔而可能造成在使用晋升手段时出现的偏差和错误。

企业应综合考虑自身与内部员工发展的共同需要，适当开展岗位轮换的流动形式，制定出合理的内部流动的规划。

通过这种职位的轮换，一方面能够满足员工流动偏好，有利于员上全方位地了解企业，使他们能很好地为企业发展献计献策。

另一方面能够充分挖掘员工的潜能，促进企业发展。

（四）营造强有力的企业文化

企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观及企业精神，它对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。

优秀企业文化的核心是“以人为本”。

人是最富有感情的。

需要得到别人的信任和尊重。

企业中无论是对待管理者还是对待普通员工时，都要以满腔热忱和无私的爱心，激发人们的积极情感，消除人们的消极情感，使人们保持良好的情绪状态，全身心地投入工作，增强企业凝聚力。

企业不仅要增强员工的归属感，同时要培养员工的安全感。

当员工遇到困难时，企业要体现“家”的角色，给予支持理解和帮助，使其顺利渡过难关，员工也会感觉到企业的温暖,看到自己的未来和希望。

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。

其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观，以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。

一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。

一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

结语：

随着我国改革开放的进一步深入,中小企业同样面临着新一轮的发展机遇。

同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也将进一步的加剧。

人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。

可以说“重视人才,以人为本”的观念已被广泛接受。

但是，从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。

在这个过程中，有效的方法是根据企业内外环境的实际情况。

因此，中小企业要因地制宜的制定相应人才策略，并在实际运用过程中不断改进、完善。