现场区域划分及标识管理.docx
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现场区域划分及标识管理
现场区域划分及标识管理
第一章管理基础
一、管理的起源：
所谓的组织-----是指具有自身的职能和行政管理的公司、集团公司、商行、企事业单位或社团其它一部分，不论其是否股份制、公营或私营（引自ISO9000定义）
管理成为一门学科却是近100多年的历史,蒸汽机的发明,大型纺织业兴起,直到19世纪柏拉图（分析法）,20世纪初泰勒建立科学管理理论,才成为一门学科。
二、管理的定义：
是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值过程。
资源-----包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。
其中方法及时间是近年来才逐渐被认识到的资源。
所谓的过程就是指利用拥有的资源，将其转换为另一组彼此相关资源的活动。
管理主要是体现对过程的控制，有效管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种子体制（或机制）。
管理的基本模式：
IN输入资源过程控制（增值转换）
OUT输出另一组资源（产品、满足服务对象）
测量点（管理项目）
产品的价值（偷出资源价值）
管理效果=
输入资源价值+过程控制成本（管理成本）
三、工厂中常见的管理活动
1.目标、决策、管理。
2.研发、技术、设备管理。
3.财务管理。
4.制造管理。
5.品质管理。
6.采购管理。
四、管理的基本理念
1.企业的增值速度大于或等于社会环境的发展速度。
2.以人为本，公平的机会及良好激励制度，加之相应的物质收益。
企业中的“四种人”：
人赘——工作台不努力，技能也太低的人，给机会及激励不能长进，一定成为“困难户”。
人在——虽有较高的技能，修但工作不能全力以赴。
人材——目前技能较低，但工作努力。
人才（财）——已具人较高的技能，同时工作很努力的人。
高
人材人才（财）
努
力
度人赘人在
低技能高
五、管理循环（PDCA）
1、PDCA管理循环是什么？
P——计划（PLAN）ACTIONPLAN
D——实施（DO）处置计划
C——确认（CHECK）CHECKDO
A——报告处置（ACTION）确认实施
2、计划（PLAN）：
管理活动的第一步计划，作成计划的步骤：
（1）、先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否必要实施。
（2）、把握现状。
（3）、设定目标。
（4）、为确保达成的设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织，日程、初步的方法。
（5）、为了评价该项活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后所获得的效益。
好的开始就是成功的一半！
3、实施（DO）
步骤：
（1）、对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。
（2）、按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目，区域分担。
（3）、全员参与改善提案。
（4）、改善提案出后，经有经验的、有管理权限的人认可实施。
4、确认（CHECK）
步骤：
（1）、确认是否按计划日程实施。
（2）、确认是否能按计划达成预定目标。
（3）、分析实施中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。
（4）、评价优秀事例，在管理范围内横向展开。
5、报告处置（ACTION）
（1）、活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。
（2）、报告的内容：
●该项管理活动背景简单介绍。
●简单说明目的。
●简明扼要指出改善前的状况。
●实施的主要措施简述。
●管理活动结果同改善前相比效果如何。
●优秀典型事例及活动方法说明。
●将优秀成功经验标准化以保持结果。
六、在为合格管理者的必备条件
1、管理的两个轮子：
管理是由维持及改善这两个轮子构成。
维持是保持现有水平；改善是打破现状，建立新的方式、方法从而获得更大增值。
管理=维持＋改善
2、五个必要的条件
所谓的管理者，不仅是指公司组织体系中，经理、主管等具有中高职务的人员，也包括在工作单位能管理数人，指挥数人，教育数人的最基层的班组长。
条件：
●掌握处理工作的相关知识。
●熟悉职务责任的相关知识。
●改善的技能。
●教育技能。
●处理人际关系的技能。
3、管理的重点——改善
按照已形成标准的规范进行工作，即所谓的维持管理，而发现现有工作中的问题，调查原因并加以解决形成更好的标准规范，称之为改善。
七、管理沟通
1、沟通的重要目的——朝一个方向努力。
（1）、结成利益共同体。
（2）、统一思想、达成共识。
2、沟通的四个方向
（1）、与上级沟通
①、及时报告。
②、创建风格、常常让上级有意外之喜。
③、经常报告。
（2）、与下级沟通
①、自己要有主见。
②、工作能公平分派。
③、奖罚分明，形成良性竞争。
④、对下级提升其技能，提供指导。
⑤、主动承担责任，主动寻问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与。
⑥、鼓励下级提出建议，并帮其达成改善的目标，使其有成就感。
⑦、下级有成绩要多表扬，鼓励。
尤其在他人和上级面前更要大声表扬。
（3）、与前后有关联部门同事沟通
①、站在对方的立法考虑考虑问题是理解对方最有效的方法。
②、以“下工序”就是“顾客”的意识进行工作。
③、对方失误时，就是论事，不推测、不抒情、不议论，使问题简单明朗化。
④、对方给予协助时，不要忘记感谢。
（4）、与自己沟通
①、要做出绩，必须打破现状，采用新的方法。
②、争取更高的报酬。
③、公司必须有利益才能发展，公司发展个人才能更好地发展。
④、你可以选择公司，但你不可以选择上司。
第二章整体工作的推进方法
一、管理项目
1、何为管理项目？
所谓管理项目即是可客观反映一件事情状况的参数。
2、结果型可量化的管理项目
管理项目按时间区分：
可为过程型与结果型管理项目。
3、永续经营之道。
二、有效地推进工作的方法
包括：
方针计划、管理项目、目标、定期报告
1、方针计划
所谓方针计划即是：
明确公司在一定时期内的重要工作事项、目标、要求达成目标的时间、责任部门，为企业的工作作出方针方向，以便各部门能十分清楚明了本时期内的工作重点，统一工作步伐追求企业整体的最大效率。
领导层方针计划
部长方针计划
科（班组）长方针计划
方针计划必须层层细化，才能有效地推动工作
2、管理项目、目标
决定做一项工作
明确其管理项目
现状分析
决定希望达成的目标
3、定期报告
4、工作成绩的评价。
三、如何编写改善计划及改善报告
1、编写改善计划的八大要素：
1）、背景：
明确课题产生的意义。
2）现状把握：
通过对现状的了解，发掘问题。
3）、目的：
想要得到的结果。
4）、改善着眼点：
准备从何处着手（明确努力的方向）。
5）、目标：
明确要努力的程度。
6）、组织：
分工明确，团队作战。
成就感。
7）、日程计划：
进度明确，整体协调。
8）、管理项目：
明确通过对哪些项目的控制，改善能反映问题，解决的现状。
2、改善计划实例。
第三章发掘全员的智慧
一、企业最大的浪费是什么？
是全员智慧未得到充分发掘。
二、建立一般提案制度。
一个好的提案制度必须包含：
1、能有效的反映出改善要点的提案用表格。
2、合理及易于操作的评分标准。
3、营造良好的竞争氛围。
4、合理的奖励标准。
第四章设备管理
一、设备管理的重点
1、设备管理的工作内容：
1）、初期管理（设备选购、安装、调试，初期运行）。
2）、设备台长管理。
3）、设备使用和维护管理（日常使用和保养）。
4）、设备点检与维修管理。
5）、故障分析与履历管理。
6）、工模夹具及备件管理。
7）、设备运行指标管理。
8）、设备改良。
2、备管理不当的影响
1）、费用增加。
2）、交货期滞后。
3）、管理质量下降。
生产现场的三大要素：
●意识：
有没有看到设备管理问题，设备生产损失的意识。
●技能：
有没有找出设备故障原因，保证设备稳定运行的技能。
●环境：
有没有设备整洁了，问题无处藏身的现场环境。
3、设备管理给企业带来的巨大效益。
1）、减少故障停机，降低故障率，提高生产率。
2）、降低不良率，减少投诉，提高产品质量。
3）、减少人工费，节省维修成本和生产成本。
4）、提高计划达成率，缩短生产周期。
5）、减少事故次数，改善工作环境，提高安全性。
6）、增强生产意识，加强改善，提升员工士气。
4、设备管理的发展
主要阶段：
第一代：
事后维修阶段（1950前）。
第二代：
预防维修阶段（50—60）。
第三代：
生产维修阶段（60—70）。
第四代：
全面生产维护阶段（70年代后）。
二、正确的设备维护观念
1、不当的设备维护观念：
1）、坏了再修，没坏不管它。
2）、花时间保养，效果不大。
3）、慢慢修理，没有什么可急的。
4）、各自作战，井水不犯河水（操作者只管做，维修员只顾修）。
5）、好用就用，不好用拉倒（设备没有改良，人员不会成长）。
6）、要知道故障总是非曲直难免的。
7）、设备全部定期大修，定时更换。
8）、全员参加生产维护没有必要。
2、全方位的维护观念
保全、保证设备处于安全、稳定的状态：
1）、预防保全。
2）、事后保全。
3）、改良保全。
4）、保全预防。
3、“人”也有可靠性的观念。
4、迈向“精良设备，精于人才”的步骤。
设备的天敌——故障。
所谓故障是指设备使用功能的刾丧失或下降。
微劣化中缺陷大缺陷故障
造成劣化的原因有两种：
自然劣化和强制劣化。
消除故障五个主要着眼点：
1）、保持基本条件：
设备的清扫点检，污染防止，润滑加油，紧固等。
2）、遵守使用条件：
设备操作规范，注意事项，负荷条件。
3）、根除劣化：
设备检修元件更换、维修、故障分析与维护改进。
4）改善设计弱点：
掌握设备构造与机能，设备改良明确前3条的正确做法。
5）、提升操作、维护人员能力，操作者自主保全教育，维修者保全技能教育。
三、建立设备管理体系
1、设备保养的内容
按组织职责的区别，分成三级进行：
1）、一级保养：
操作者保养。
2）、二级保养：
维护者保养，由专门的设备管理部门负责。
3）、三级保养：
即专业厂家保养，一般委托专业厂家执行。
2、一级保养（上）------一级保养的实施方法：
一级保养概述：
目的：
保持设备的基本条件。
内容：
检查存在潜力缺陷（隐患）的部位，排除一些可以简单恢复的微小缺陷，培养异常发现能力和异常处理能力。
设备要求：
整齐、清洁、润滑、安全。
推行方法：
实施清扫点检活动
实施防止对策
实施润滑加油管理。
3、一级保养（下）------设备自主点检制度。
4、设备操作规范
5、二级保养的实施方法：
目的：
更侧于根除劣化。
内容：
监督和指导设备的日常维护，进行设备定期检查，调整和修复，一级保养和清理，润滑等内容。
6、维修方式的种类：
1）
、事后维修：
发生故障检查交案实施修理
2）
、定期维修：
制定计划准备维修实施修理
3）
、状态维修：
检查倾向分析对策实施修理
4）
、改良维修：
提出问题研讨方案实施改造
7、选择维修方式的方法
1）、确定关键设备部件。
2）、故障模式及影响分析。
3）、确定维修方式方法和维修计划。
8、备件分类管理方法：
1）、易购备件：
无需库存，直接购买。
2）、常用：
按消耗速度定期购买。
3）、关键：
维持少量的固定库存。
4）、专项备件：
根据维修计划，事前，购买。
9、建立设备管理体系。
四、设备运行的指标评价
1、设备综合效率=时间可利用率×性能可能用率×良品率
2、设备生产能力=设备能力×设备可利用率
平均故障间隔
3、设备可利用率=
平均故障间隔＋平均修理时间＋平均等待时间
4、维修总费用=修理费＋预防修理费用＋检查费用＋生产损失
5、自主修理和外委修理费用。
6、寿命周期费用（LCC）
是指从研制报废，整个过程所花费的总费用。
7、其它效益指标
效益利润
费用有效度=
寿命周期费用
第五章目视管理及看板管理
一、何为目视管理
1、目视管理的定义
就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
2、目视管理的要点
1）、无论是谁都能判明是好是坏。
2）、能迅速明精度高。
3）、判断结果不会因人而异。
3、目视管理的分类
1）、目视管理的物品管理
2）、目视管理的作业管理
3）、目视管理的设备管理
4）、目视管理的品质管理
5）、目视管理的安全管理
4、目视管理的物品管理
物品管理的四种基本形式：
1）、随身携带
2）、伸手可及之处。
3）、较近的架子，抽屉内。
4）、放入储室，货架中。
目视管理的物品管理要点及方法:
要点1、明确物品的名称及用途。
方法：
分类标识及用颜色区分。
要点2、决定物品的放置场所，容易判断。
方法：
采用有颜色的区域线及标识加以区分。
要点3、物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。
要点4、决定合理的数量，尽量及保管必要的最小数量，且要防止断货。
方法：
标识出最大库存线，安全库存线，下单线，明确下单数量。
5、视管理的作业管理的要点：
要点1、明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与
计划是否一致。
方法：
保养日历，生产看板各类看板。
要点2、作业能按要求的那样正确地实施及能够清楚是判定是否在正确的实施。
方法：
重点、教材、欠缺品、误用品、警报灯。
要点3、在能早期发现异常上下功夫。
方法：
安装异常警报灯。
6、目视管理的设备管理之要点
要点1、清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。
方法：
颜色别加油标识、管理、阀门的颜色别管理。
要点2、能迅速发现发热异常。
方法：
在马达泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
要点3、是否正常供给，运转清楚明了。
方法：
旁置玻璃管，小飘带，小风车。
要点4、在各类看板的极小化，透明化上下功夫。
方法：
特别是驱动部分，下工功夫使容易“看风”。
要点5、标识出出计量仪器类的正常范围，异常范围，管理限界。
方法：
用颜色表示出范围。
要点6、设备是否按要求的性能，速度在运转。
方法：
标示应有周期、速度。
7、目视管理的品质管理之要点
要点1、防止因“人的失误”导致的品质问题。
方法：
合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。
要点2、设备管理异常的“显露化”。
方法：
重要部位贴付“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。
要点3、能正确地实施点检。
方法：
计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
8、目视管理的安全管理的要点：
要点1、注意有高低，突起之处。
方法：
使用油漆或荧光色刺激视觉。
要点2、设备的紧急停止按钮设置。
方法：
设置在容易触及的地方，且有醒目标识。
要点3、注意车间，仓库内的交叉之处。
方法：
设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。
要点4、危险物品保管，使用严格按照法律规定实施。
方法：
法律的有关规定醒目的提示出来。
二、目视管理水准及评价水准
1、初级水准：
有表示，能明白现在的状态。
2、中级水准：
谁都能判断良否。
3、高级水准：
管理方法（异常处置等）都列明。
三、目视管理之用途
1、异常及问题的显露。
2、让应该管理控制的项目众知。
3、管理的效率化。
四、目视管理的对象及常用工具。
1、对象：
构成工厂的全部要素，如服务，产品等。
2、常用工具：
警报灯，显示灯，图表，管理看板，样本，热压标贴，标示牌等。
第六章目标管理
一、目标管理简介
目标管理的起源：
目标管理也称成果管理，20世纪50年代出现在美国，是在科学管理理论和行为科学理论基础上形成的一套管理方法，最早由德鲁克在1954年提出并逐渐演进成为讲求实效的管理方法。
二、目标管理的定义
目标管理是根据重业绩、成果的思想，由企业确定各阶段期望达到的总体目标，再由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极努力使之实现的一种管理方法，对于各级管理人员而言，目标管理的直接意思是以“目标”作为管理所属资源（人力、设备、原料、技术、资金、时间等）的中心，以“目标”作为行动的导向。
三、目标管理的作用
1、提出组织整体的及时反应能力。
2、减少内部创新和改善的阻力。
3、指导资源分配，顺应形势调整经营策略。
4、激发员工应有的潜力和追求更好的动力。
5、创造崇高的意境，将理想逐步变成现实。
四、目标管理的过程。
1、目标管理的开展步骤
1）、发挥组织使用。
2）、形成基本经营方针。
3）、确立长期目标。
4）、制定中期整体目标。
5）、制定层别主要管理项目。
6）、共同设定部门具体目标。
7）、全员参与设定自己的具体目标。
8）、商讨目标实现的方案及措施。
9）、实施与进度反馈。
10）、基于绩效的评价与反省。
2、目标管理六大要素
1）、为了什么。
2）、目标是什么。
3）、达到什么程度。
4）、进度如何。
5）、怎能么办。
6）、是否很好完成。
3、目标管理的架构：
经营理念层别目标达成标准实现手段
进度状况达成评价
五、目标管理的类型
1、按目标的决策层次分：
战略、战术、作战目标
2、按目标的计划时期分：
长期、中期、近期目标
3、按目标能否量化分：
定性、定量目标
4、按目标针对的范围分：
业务目标和培养目标
5、按目标项目的内容分：
基本职务、业绩改善目标
六、目标管理的要点----全员参与，TOPC（最高层）当先
1、成员参与目标制定
----企业不是顺风车，人才是企业发展之本，把企业当作开拓事业之所在人，才称得上真正的人才。
2、促进授权，强调自我控制
----企业不是收容所，当日世界压制式管理难以被员工接受，用自我控制行为动机而非行为本身，给予员工以施展空间，已成必然之势。
3、注重成果
----企业不是福利院，企业只有赢利才能生存和发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件。
3个要点综合起来，关建是全员参与，齐心管理，目标管理的核心是激发一种自我努力，追求卓越的强烈愿望，其宗旨在于塑造积极性和谐的组织风格，这种愿望和组织风格能否形成，关键在于TOP的观念和行为。
七、企业凝聚力与经营理念
1、企业的现状
2、企业凝聚力源自企业文化
企业的文化不是指文艺活动，后勤福利，而是企业员工从整体上形成三方面的共识，即协作意愿，共同目标，交流准则。
所谓形成共识就是将自发产生，模糊不统一的意识，加以正确引导和归纳，最终形成一种长期引导和激励员工行为的意识准则。
协作意愿是指员工认为在组织中付出是值得的，即使额外的投入，也有足够的信心期待回报。
共同目标是指员工拥有共同的事业理想，不只是大家能站在一起，还要有事可做，有超越个人利益的共同追求和整体利益。
交流准则是指组织中哪些行为得到公允和鼓励，哪些行为会被压抑或反对。
3、企业文化的核心
企业文化的核心源自企业的经营理念。
经营理念：
1）、员工精神：
支撑企业的价值信念和行为准则（核心价值观）。
2）、社会目的：
企业存在最根本的理由。
3）、事业宏图：
企业确定的行动方向和期望达到的理想境界。
4、如何发掘员工精神
1）、检验并形成自身的信念。
2）、研讨并形成共同的信念。
5、如何明确社会目的
企业存在最根本的理由。
6、如何打造事业宏图
事业宏图又称长远的经营目标，它是通过设想公司多年以后实现目标时的远景，形成一个容易理解激动人心，打动并吸引成员的有形目标。
事业宏图也称为企业使命，经营理念也被称为组织哲学。
7、如何形成基本经营方针
分正式表述：
如经营方针，人事政策，质量方针。
非正式表述：
如日常管理作风，典礼、仪式、交谈等。
8、部门基本机能
公司经营方针落到各部门时，应该形成明确的各部门方针，叫做部门基本机能。
9、目标管理三种水准
初级目标管理：
成员只是在作业（简单安排）。
中级目标管理：
成员是工作（完成任务）。
卓越目标管理：
成员是做事业（实现目标）。
八、均衡战略和层别目标体系
1、目标实现依靠不断调整和构筑实力。
成功取决于构筑组织实力，并把它作为企业发展的主要途径。
2、均衡战略五视觉角-----指引调整方向
目标管理中，均衡战略指引调整的方向，层别目标体系则将实力架构层层建立起来，从整体看，目标体系具有以下特点：
1）、总体性。
2）、可分性。
3）、层次性。
4）、综合性。
5）、具体性。
“3S”满意度：
CS（customsatisfactny）-------客户满意度。
ES（emiployersatisfactny）-------雇员满意度。
SS（societycatisfactny）--------社会满意度。
3、层别目标体系
上一层的目标，可分几种手段展开，这些手段就可作为下一层的目标。
为了达成下一层目标通过再下一层和手段展开，就形成了再下一层的目标，如此展开就形成了层别目标体系。
4、目标确定和总体框架
经营理念事业宏图
基本方针中长期大计划
战略构想年度目标
部门基本机能部门目标
职业生涯规划岗位目标
其中TOP管理层的目标可称为战略目标，是一种主动创造问题的目标方式；部门管理层的目标，可称为战术目标，是一种发现的目标方式。
基层管理者的目标可称为作战目标，是一种解决问题的目标方式。
九、形势分析和目标界定
1、形势分析：
分析自身前的形势，明确企业的实际状况，是目标界定的第一步，
也是最重要的一步，俗称“知己知彼，百战不殆”。
分析形势常用的方法是SWOT法：
Stvengths：
优势------明确竞争优势，建立自信。
Weaknesses：
弱点------明确需要改进的领域。
Opportunies：
契机-------探讨可以利用的潜在机会。
Threats：
威胁------正视可能存在的风险。
所谓SWOT法：
就是从优势、弱点、契机和威胁几个方面，分析企业状况和面临的形势。
2、战略目标界定
战略目标也称经营目标，是指在一定时间内，企业期望经由各种活动达成的理想境界。
3、各部门如何去何界定目标
依据部门基本机能，未雨绸缪，寻求部门业务能力和人员能力的提高。
界定目标之重点：
生产部门：
提高质量（QC）降低成本（C）
确保交货期（D）确保安全（S）
研发部门：
研究课题的效率化。
业务部门：
增加销售
升级会员 