生产管理与J I T生产方式.docx
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生产管理与JIT生产方式
第一章生產管理与JIT生產方式
當今的社會中，象「制造業就是制造物品的行業」這樣振振有詞的說法已經逐漸被淘汰。
戰后的日本，确實是物資不足，連西服和鞋子都沒有，這個年代，只要能把材料湊在一起制造出產品的就能夠賣得出去。
沒有材料就設法收集，然后把它們制作出產品的人就是胜利者。
但是，如今卻不同了。
賣西服和鞋子的商店到處都有，商店里的陳列架上擺滿了商品。
單是能夠制造物品就能成為胜利者的時代已經結束了。
能夠制造西服和鞋子的厂家僅在日本就有几千家，全世界的話恐怕就有几万家、几十万家吧。
能夠制造出產品，這在所有的制造業是理所當然的都應該會做的事情。
想在這樣的「生存游戲」中成為胜利者的人，有必要改變一下他們認為的「制造業就是制造物体的行業」這一頑固的思想。
現在重要的是要用「制造業就是服務行業」這一思想來經營工厂。
不久前制造業的主題是「要把好的物品便宜地迅速地制造出來」，這通常也叫做QCD，即「好的物品」用品質（Quality）表示，「便宜」用原价（Cost）表示，「迅速」指的是交貨期（Delivery）。
以前只要滿足QCD就行，但是現在的工厂只有這3要素是不能生存的。
「多品种化」
顧客的喜好和需要的多樣化變得強烈，也就進一步加快了產品的多樣化的需要。
「少量化」
市場并沒有怎么擴大，但是，多品种充斥著市場，所以每個品种的生產量就變少了。
「交貨期短」
品种在不斷地增加，如果還想与以前一樣保持著產品的庫存，無論是哪個企業的在庫都會倒閉。
因為什么樣的產品，能賣出多少是預測不到的。
所以要保持最低限度的庫存量，庫存庫賣完后再立即補充產品入庫，或者改換訂單生產以适應短交貨期。
把上面的必要條件歸納起來，生產的作法就是「多品种少數量、短納期生產」。
一想到這些情況，就覺得有必要在QCD里再加上一個多品种（Products）。
現在制造業的主題已從QCD的3要素的制造時代變成了加入了S（安全Safety）的PQCDS的5要素的服務時代。
PQCDS
安全（Safety）：
安全的工厂，安全的產品
交貨期（Delivery）：
交貨期短化
費用（Cost）：
低成本化
品質（Quality）：
高品質化
品种（Products）：
多品种化
把這PQCDS寫成一句話就是「顧客喜歡的物品（P），要提供高品質的（Q）、便宜的、迅速而且安全的服務」
它表示的意思是制造業要從制造物品的行業轉換到服務行業。
現在的制造業就是服務業。
1．1生產管理的考慮方法
經常會從公司的頭目那里收到這樣的提問「我們是在利用電腦做生產管理系統的工作，但是在庫一點也沒有減少，leadtime也几乎沒有縮短，這是怎么回事呢？
」
唯有這樣的工厂的上司才會認為電腦就是魔杖，他們認為只要引入了電腦，工厂的管理就會變好。
面對這樣的提問時，通常只有用老一套的話來回答：
「首先，要改變總經理的想法！
」
例如：
看看縮短Leadtime方面的情況，通常是把從銷售部門的計划被提出來開始到產品的出貨為止的這段時間叫做產品的Leadtime。
Leadtime的細目可以分成如圖1-1所示那樣。
產品的Leadtime
PaperLeadtime物質的Leadtime
制生生購購加組
定產產買買工裝
生銷計計LeadLeadLead
產售划划TimeTimeTime
計會作
划議成
△▽△▽
銷訂入出
售貨貨貨
計
划
圖1-1產品Leadtime的細目
銷售計划被提出來后并不能立即開始制作產品，還要考慮工厂的各方面的能力情況，首先要制定出生產計划。
生產部門与銷售部門以這個為基礎，聚集一堂進行討論，從各自的立場出發加以修正。
在兩部門進行磋商的階段，制定出正式的生產計划，該生產計划就包括從產品的生產計划到制作組裝品、部品、原材料的安排計划，以及有關購買品和外注品的訂貨等方面的計划。
在這期間，盡管時間在漸漸地流逝，但一個產品也沒有制作出來。
只是坐在桌旁在紙上寫寫文字，排列一些數字而已。
但是，這期間确實是很耗費Leadtime的。
象這樣，在制作產品之前的紙上作業所花費的時間就稱作PaperLeadtime。
与此相對的是，從訂貨到出貨期間將會頻繁地發生物品的移動。
首先，購買厂家、外注厂家根据訂單開始制作產品，完成后就輸送出去交貨。
接受貨物的工厂，就要使用裁切和沖壓、切削等許多机械進行加工部品、制作部品和組裝部品。
然后，把做好的几個部品組裝在一起就成了產品。
當然在這期間情報也會飛來飛去，但是產品始終是人們談論的中心。
怎樣加工物品，用什么樣的作法來進行操作、移動等變成了問題的關鍵。
從部品、材料的訂貨等籌備工作到產品的出貨之間的時間，就叫做“物質的Leadtime”。
引入電腦后，即使是Leadtime變短了，那么對PaperLeadtime和物質的Leadtime中的哪一個有效呢？
答案是對前者PaperLeadtime有效。
人們用一只手打算盤、用計算器，邊考慮各方面的情況邊擺弄著生產計划的數字，或者通過產品的生產計划計算出部品和材料所需要的數量以及交貨期等，都是很花費時間和力气的事情。
這時，電腦就起了很大的作用。
但是，是否對物質的Leadtime也發揮了效果還是問號。
因為說了「這次我們工厂也裝上了電腦」這一句話，購買厂家和外注厂商就說「知道了」，好象是現在有了電腦就只需要以前的一半時間就能交貨？
還有，自己工厂里的情況也是如此，說只是裝上了電腦，「花費了半天的安排又可以縮短了」這樣的說法還從來沒有听過呢。
改善物質的Leadtime，与電腦不同，要求問個“什么”，通常把這叫做“現場改善”。
對Justintime生產進行改善，稱作“JIT改善”。
因此，PaperLeadtime的縮短、改善事務處理，電腦都發揮了作用，而現場的改善方法則是縮短物質的Leadtime的解決問題的方法。
盡管弄懂了Leadtime的方方面面，但是實施起來卻又有很大的不同。
工厂里确實有很多各种各樣的課題，生產管理就是為了使其能夠适應市場的需求而順利地發展下去。
因此，為了回答「生產管理是什么」這一單純的疑問，再一次回到基本點重新認識一下生產管理。
下面是生產管理的定義：
生產管理的定義
生產管理就是為了配合規定了价格和品質的產品所定的數量、日期
最經濟地進行生產，根据整備、驅使
管理系統（組織、制度、手續、情報、管理技術等軟件方面的綜合体系）
与物質系統（机械設備、設備配置、生產方式、搬運方法等硬件方面的綜
合体系，有效地活用人（Man）、原材料（Material）、設備（Machine）、的一
种管理活動。
工厂是有生命的物体，是有組織的。
因此，既有用眼難以觀察到的軟件方面，也有物体的流程和作業等能夠用眼觀察到的硬件方面。
前者叫做管理系統，后者叫做物質系統。
管理系統，有工厂的組織、制度、處理事務的手續、及充分活用電腦的情報等要素。
另一方面，物質系統則包括現場的机械設備、配置、生產的作法等。
現在，工厂所追求的是多品种、高品質、低价格、短納期等。
管理系統和物質系統就象車子的兩個車輪的机能一樣，是相輔相成的，怎樣把管理系統与物質系統的需求結合起來，對工厂來說是一個很大的課題。
只是情報方面的電腦化變好了，組織和制度還是量產時那樣，物体的制造者大的志向還是不行。
現場改善一邊倒，不注意電腦等的有效使用情報的改善，將會被時代淘汰。
需要把管理系統与物質系統兩方面的綜合起來進行改善。
以上，從綜合的觀點來看，与市場的需求相适應的生產管理，叫做“JIT生產管理”，以物質系統為中心的改善，叫做“JIT改善”。
而且生產管理中的管理系統和物質系統就象車子的兩個輪子一樣，是相輔相成，缺一不可的，無論缺了哪一個或哪一個進度太快，車子都不能到達目的地。
所以要以兩輪的平衡為基礎，經營的車輛才能在自己的意圖之中行駛。
1．2JIT生產方式的全体
JIT就是JustInTime的省略，是以顧客的需求為主体的隨著市場的需要生產產品和提供服務的生產方式。
一談到JIT生產方式，一定會有人回答說是「丰田的看板」，就這樣“看板”現在變得如此有名了。
确實，看板系統表示的是JIT生產方式的一种，但不是全部。
作為實現JIT生產方式的運用手段，可以說“看板”具有重要的位置。
JIT生產方式引起世人注目的是從昭和48年的第一次石油危机為開始的。
從那以后，由于需求的停滯、多樣化的推進、安定經濟還在成長的繼續之中，對不景气有很強的抵抗力的JIT生產方式，一躍而顯露頭角。
而且，JIT生產中最引人注目的是把作業指示和訂貨指示中所使用的傳票換成了“看板”，從這件事情開始，介紹JIT生產方式就以“看板”的形式開始首先在社會中推廣。
JustInTime表示的是需要的部品在需要的時候，只送到所需要的生產工程。
單是InTime只是表示“來得及”的意思。
如果生產只是來得及的話，即使是該工程在一個星期或兩個星期以前就開始准備也行。
因此，Just有重要的意思，它不只是“來得及”意思，而是需要的物品就象剛好來得及，也就是“正好赶上”那樣地到達工程。
這与徹底地排除做過頭的浪費、手頭存貨的浪費、在庫的浪費等有關。
例如：
以沖壓作業為例，沖壓時被切割的板材在沖壓机的旁邊堆積得很高時，是InTime“赶得上”。
即使是几天前板材就已切斷，對現在正在做的沖壓作業也是赶得上，即使是一周以前、一個月以前被切斷的對現在的作業來說也是來得及。
這就是InTime，但是不能叫做JustInTime，而是太來得及了。
如果現在「想沖壓一塊板材」，從前面的工程送來一塊板就剛好，送來10塊、20塊就沒有必要。
這一塊板的沖壓作業完成了，如果還「想沖壓一塊板材」，再從前面的工程拿來一塊板來就正合适。
也就是說從材料到完成品之間是一張張的板材把一連串的加工連接起來的。
就這樣，JustInTime說的就是工厂中的物品就象潺潺的溪流，不停滯地流到下一個工程。
圖1-2表示的是JIT生產方式的全体像。
JustInTime
看板看得見的管理
均衡化品質保証保全、安全
流水線生產自動化
重新安排標准作業少人化
具有多工程
圖1-2JIT生產方式的全体像
一般地，JIT生產方式很容易弄懂，但是想鑽研其奧秘就非常困難，不實際地走進現場去經歷一下，就不能真實地体會到。
現場改善不只是說一說、听一听、寫一寫、看一看的事儿，要徹底地弄清“制作物体”的改善人的基本考慮方法。
下面介紹實現JustInTime的改善事項：
（1）流水線生產
意思是盡量不要停滯和搬運，要流動地制造物品，在循環時間內，一個個地擺放整齊，按照工程的順序，有規則地正确制作。
（2）具有多工程
把相同机能的机械集在一起做成以前那樣的設備設置的車間，雖然具有多台，但是不具備
多工程。
把机械設備按工程的順序排列成線，一個作業者能夠從未加工的產品到加工完的
產品一個個地連續進行加工的就是具有多工程。
（3）看板
看板是用作遵守JustInTime的道具之一，是作業指示以及籌措部品材料的情報。
照現狀
以米線團的生產為主体的作法即使是采用看板也沒有任何意義，很容易增加在庫。
重要的
是首先要實施流水線生產，取消以前的灌壓式生產，貫徹彈性式生產。
（4）少人化
在以前的工程或生產線里，「由几名成員編制組成」的定員制的思想很強，少人化就是要
舍棄這种定員制的考慮方法，按照后工程（市場）的要求（變化），用最少的人（人事費用）來
進行生產。
（5）看得見的管理
進一步推進改善，重要的是讓誰都能明白現場所發生的故障和异常、問題等。
為此，需要
一种看得見的誰都明白的管理結构，看板就是設法在這方面讓誰看了都能明白一种管理。
（6）均衡化
量產時代的生產計划叫做米線團，也就是一次流動的批量盡可能地擴大，所以都是先把物
品做好放在倉庫里。
均衡化就是徹底進行生產的品种与數量的平均化。
也可以說是Justin
time和流水線生產的基礎。
（7）重新安排
重新安排指的是模型和刀具的交換作業、基准的變更作業、組裝品和部材的轉換作業。
讓
該作業所需時間的縮短和工數的降低有顯著的減少，制作能夠适應這种變化的“強体質的
制造生產線”就叫做重新安排。
（8）品質保証
品質并不因為有良好的設備就能夠保証的，只是作業者的注意也不能減少不良。
品質保証
指的是為了滿足顧客的要求，綜合地抓住人、物、設備、生產方法等的生產要素，确保好
的品質的綜合体系。
（9）標准作業
為了維持流水線生產的一段落的現場情況，且為了比計划更具有現實性而制作標准作業。
標准作業，就是把人、物、机械有效地組合，規定把好的東西便宜、迅速、安全地制作出
來的工作方法。
（10）自動化
JIT生產方式特有的叫法，一般是帶有人字旁的自動化，与通常所說的不帶人字旁的“自
動化”稍微有些不同。
（11）保全、安全
JIT生產，無論是怎樣小的机械發生了故障，都會導致整個流動的停止。
所以必須要注重
机械和設備的可動率的保全活動。
另外，安全是生產的保障，制作不發生事故和災害的組
織体系和規則也非常重要。
1．3JIT生產方式的導入
1.3.1JIT生產方式的導入順序
把現在的工厂的生產作法轉換成JIT生產的作業，一般把這叫做“JIT改善”。
JIT改善与以前的IE改善相比較，其作法和內容都有很大的不同。
以前的IE改善是現狀分析型。
運用秒表等徹底地分析現狀的作法，以這個分析結果為基礎，采用把不好的地方變成好的地方的作法，這种變好就叫做“改善”。
因此，JIT改善表示的是JustInTime的理想狀態，全部結合起來就是理想系統。
IE改善是以數据為基礎的歸納法，JIT改善是以JIT這一命題為目標去改善現場的演繹法（圖1-3）。
以前的IE改善JIT改革
現狀分析型（歸納法）JIT
理想系統型
（演繹法）
現狀的生產作法現狀的生產作法
圖1-3以前的IE改善与JIT改革的不同
重新變好不是用寬松的方法，而是為了盡可能地接近JIT這一命題，慢慢地改變現場。
它也不是改善，是“改革”、是“技術革新”，与其叫做JIT改善，不如叫做JIT改革更恰當些。
為了實現JIT生產方式，必須把所有用“JIT生產方式的全体像”表現出的机能具体實現。
圖1-4是為了達成JIT生產方式的流程圖。
JustInTime
少自動化5標准作業保全、安全用
眼
人重新安排4均衡化品質保証看
的
化具有多工程3流水線生產看板管
理
1現場改善的基礎：
5S
2現場改善的前提：
意識改革
圖1-4達成JIT生產方式的手順
順序1現場改善的前提：
意識改革
所有的改革都是從人的頭腦中開始的，如果人的意識發生改變，設備及其配置和作業的作法都會自然而然地發生改變。
總之在JIT改善中改變了現場才有意義，而改變的前提最重要的是意識的改變。
企業有經營、管理、購買、生產等許許多多的任務，把這些机能相互間配合起來進行每天的生產，而且要有很多的人來擔當這些任務。
「首先，應該由誰來進行意識改革？
」
即使提出這樣簡單的問題也沒有辦法回答，有人主張「因為是生產的問題，首先應該從現場開始改變」，确實如此。
還有人說「因為納入的問題首先決定，所以應該從購買和外注業者開始改變」，這個說法當然也同意。
制造現場也好外部的制造者也好，意識改革都很重要。
但是，首先必須改變意識的是企業的領導。
如果領導認為「現在的企業体質不可能實行JIT」，可以斷言該企業的現場是絕對不會發生改變的。
面對這樣的領導，通常將會問他「那么，什么時候修改那個不好的体質呢？
」該領導會低頭苦笑道「導入JIT是永遠不可能的」。
JIT改善，并不只是改變生產的作法。
企業大多會有沒有約束、浪費等許多問題，這些問題長時間地存在于企業中，就會在不知不覺中變成企業的“体質”。
「不能适應計划變更」或「這個安排需要3分鐘」「這個設備不能移動」等等。
JIT改善就是与企業里的這些沒有辦法改變的体質之間的斗爭。
要摒棄舊体質，從根部進行消除，建立起新体質，必須要領導自身發生改變。
而且為了有利于新体質的建立，領導要積极帶頭地揮動旗幟，連這個都不做，又怎么能摒棄舊体質呢？
企業的意識改革只有從領導開始才行。
領導在意識改革當中，對于現在的体質要提高危机意識，這個危机意識要深植到管理者、班長甚至是現場的作業者，必須要讓整個公司的人都具有危机感。
只有這种危机感，才是摒棄舊体質的能量，它与“改變”的行動力相連。
為此，要在公司內部召開討論會，既可以傳達制造業的現狀和其他公司的動向，也可以建立JIT研究會等開始學習。
無論如何，必須要讓全体成員都深深懂得現在的作法并不能夠保証到將來。
順序2現場改善的基礎：
5S
以JustInTime為目的進行現場改善，這個活動的基礎就是5S，5S指的是整理、整頓、清洁、清掃、教養，因為這5項的開頭字母都是以S開始的，所以叫做5S。
這5個當中，改善現場的基礎的基礎是整理、整頓，有沒有做完整理、整頓是決定胜負的分界口。
滿是垃圾的現場、沾滿油污的地板和机械、不在乎地穿著臟兮兮的工作服的作業者，這樣的工厂，一定會有很多不良、經常發生交貨期遲緩、生產能力低下、作業者的士气低落。
這樣的工厂一定是沒有進行整理、整頓，沒有打掃的工厂。
日本工厂里的七比較不是工厂，是倉庫，在倉庫中零零碎碎地制造物品，不要的東西擁擠地放在一起，不要的机械占据著若大的空間，一邊在避免著這些，一邊又在走彎路制造著這些。
唯有這樣的工厂，才會把反复地尋找部品和模具、工具認為是工作，在這里把能夠憑感覺就知道哪個地方有什么物品的作業者叫做“老手”。
這樣的狀態連JIT改善中的一個“J”字都不是，因此在進入改善之前，首先要進行整理整頓，要學習「弄清生產所需要的物品在哪里，有几個」這樣的基礎的基礎。
一去工厂，就會經常看到大大的看板上寫著「整理、整頓」，唯有這樣的工厂，部品、垃圾是實行56563939管理。
在管理得好的工厂里就沒有碰到過這樣的情況。
改善不是要把它寫出來然后再貼出去，「整理、整頓」也不只是口里說說而已。
改善就是要到現場去做。
工厂做不好整理、整頓，禮節方面肯定做得也不好，但是不知道這些作法對改善將是一個很大的阻礙。
因此最重要的是，整理也好整頓也好都必須是“看得見的”。
整理就是要做到讓幼儿園的小朋友都能知道這個東西是不需要的東西。
整頓最重要的就是讓完全外行的都能弄清東西在哪里、是什么、有多少。
這就叫做“用眼觀察的整理、整頓”，用眼看的整理叫做“紅單作戰”，用眼看的整頓叫做“看板作戰”。
特別是紅單作戰，一年最少要在全公司舉行2~4次左右，如果一年間沒有做過紅單作戰，大部分的工厂也只能是負擔生產上不需要的部品和机械、治具之類的費用，最終變成了56563939管理。
順序3流水線生產
如果有人問﹁流水線生產是什么﹂，我會立刻這樣回答﹁把工厂的浪費放到表面上來﹂。
把米線團集中制造也好、一個個地流動制作也好，完成品可以相同。
如果是做相同的物品的話，無論哪個制造方法都沒有妨礙。
但是，決定性的不同有一個，米線團生產是所有的浪費都“隱藏”的制造方法，而流水線生產是徹底地將浪費拿到了表面的制造方法，僅此不同。
生產性大幅提高或容易适應顧客的需要等JIT改善的优點，連初學者都知道的。
在銷售不斷發展的時代，即使是大批量的米線團生產也行，好坏不分全混到一起，公司變大了。
以生產方的邏輯為中心的賣方市場，連浪費的費用都追加在价格中。
現在是隨市場需要生產產品和提供服務的買方市場，是不會將在工厂發生的浪費的費用攤派到照顧生意的客人身上，而且客人也會說﹁浪費的費用是你自己的事情﹂。
雖已較晚，但已在盡力想尋找工厂的浪費，卻很難發現被深深隱藏的的浪費，浪費已經生根，即使是發現了想拔掉也是枉然，因為根依然保留著，春天一到又會長出浪費的芽，必須要從根部除起，從手指開始的改善沒有作用，因此采用流水線生產。
從一個個地流動制作來看，可以看到制造物的原點，以前的生產中暗中隱藏的大浪費小浪費如今全能看見。
﹁為什么在這里搬運呢？
﹂﹁為什么在這里改裝部材？
﹂﹁重新安排了還要這么長時間？
﹂等等，問起來沒完。
實現流水線生產很簡單，如以下所示的7個條件，如果确實地一一實踐就能實現流水線生產，很容易的事情。
流水線生產的7條件
條件1線化
條件2小型專用机
條件3一個流程
條件4循環時間
條件5具有多工程
條件6多能工
條件7站立作業
可能初學JIT改善的人不怎么清楚這7個條件，下面就各條件作簡單說明。
條件1線化
按照工程的順序來擺放机械設備
條件2小型專用机
机械設備要用小型的能充分制造的專用机，价格便宜，而且需要有廣泛應用性。
條件3一個流程
從未加工物品到加工完的物品一個個地加工制造
條件4循環時間
讓顧客和后工程的要求定時地同期化
條件5具有多工程
沿線一個人一個接一個地加工
條件6多能工
增加能夠做多工程的作業者
條件7站立作業
不能坐著要站立作業
順序4均衡化
JIT改善的順序的原則是從接近顧客的地方開始，如果在是在工厂，首先使產品的在庫零，堆積得老高的在庫的墻壁一拆除，顧客的需要就會大量流進工厂，以前是這又高又厚的墻擋住了顧客的強烈需求，幸虧工厂在這墻內生產，但已被不斷向前的時代所淘汰也是事實。
制品在庫的墻壁一拆除，多品种化和短納期化等的需要就直接流進了組裝線。
﹁后工程是客人﹂。
配合顧客需要，輔助組裝線、加工線、素材加工線、向外厂發送等連續不斷地推進JIT改善（圖1-5），這叫做JIT改善的縱展開，向其他產品推廣改善叫做橫展開。
顧客
需要
縱產品在庫
展
開組裝線橫多
展机
輔助組裝線開种
訂購者加工線
素材加工線
購入者
圖1-5JIT改善的導入順序（縱展開与橫展開）
撤除產品在庫后，最終組裝工程將開始根据顧客的需要制作物品，因此首先必須停止所謂的米線團式的大批量生產。
顧客當然不會第一周買A產品，第二周買B產品，這只是為了方便制作方進行制作，需要以批量為單位統計數量。
每個產品的數量有多有少，但是，要使顧客所有的產品都能這個買一點那個買一點，照著這樣去制作產品，就叫做均衡化。
有人認為均衡化是“能力与負荷”的均衡化，特別是親自用電腦進行生產管理系統的系統工程師等，立即就聯想到了能力与負荷的均衡化，對于各工程具有的能力，對比一下堆積的負荷，如果超過了就要進行均衡化，“堆積得太多就會崩潰的”。
能力与負荷的均衡化，有明顯的3點錯誤。
第一，各工程的能力是誰決定的？
工厂自己擅自決定，這是第一個錯誤，無視顧客，﹁我只有這樣的能力呀！
﹂是怎么回事。
能力不是由工厂擅自決定的，是由顧客來決定的。
第二個錯誤是，能這個能力為前提，對比從顧客接受來的訂貨的負荷，与自己的不一致
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