如何与下属进行绩效计划沟通docWord文档格式.docx
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6.角色模拟：
你期望的上司和你期望的下属
二、对组织管理应有的认识
1.组织的使命与目标
2.组织结构与部门职能
3.职能分解与目标体系
4.岗位职责描述法
5.组织管理的基本原则
参考模板：
岗位说明
第二部分管理基本功
一、管理基本功--计划与执行
1.认识制定计划的重要性
2.应用目标SMART原则
3.制定计划的步骤与方法
4.对下属安排工作时应考虑的原则
二、管理基本功--命令与授权
1.工作分配时的人事结合
2.工作分配的考量原则
3.自我授权能力检讨
4.四种授权风格
5.授权前的四个基本问题
6.授权对象的四种分类
7.风格-分类匹配策略
8.授权控制技巧
9.规避授权陷阱
三、管理基本功--控制与问题解决
1.控制的意义和目的
2.问题的把握
3.发现问题的方法
工具介绍：
分析问题的工具和方法
4.解决问题的步骤方法
第三部分掌握高效工作方法
1.自我诊断：
我的时间分析
2.经理的日常管理事项
3.80/20原则—识别轻重缓急
4.如何掌握你的PDCA时间分配
5.让ABC工作法成为习惯
6.如何化繁为简--WBS分解法
7.备忘录法的三大功用
8.常用高效工作习惯与原则
9.工作环境系统化的三大措施
10.工作授权控制技巧
分析问题的基本工具
第四部分管理技能提升
一、掌握管理沟通的技巧
1.如何认识管理沟通的重要意义？
2.管理者可使用的沟通方式有哪些？
3.各种管理沟通方式的选择
4.面谈沟通的障碍有哪些？
5.基本的沟通技巧—倾听，反馈，赞美
6.识别不同的沟通风格
7.分析型人的特征与沟通技巧
8.支配型人的特征与沟通技巧
9.表达型人的特征与沟通技巧
10.温和型人的特征与沟通技巧
11.如何与上司进行有效的沟通？
12.如何取得上司的肯定与信任？
13.如何与下属进行有效的沟通？
14.如何与同级部门进行有效沟通与协调？
案例讨论：
发现上级命令错误怎么办？
如何处理下级故意越级上报？
二、如何管理和激励下属
1.掌握人格类型特点的识别方法
工具：
人格类型测试工具
2.对不同人格特点下属的管理和沟通方式
3.认识四种领导风格
4.员工成长的四个阶段与领导风格匹配
案例分析：
阿土出国旅游
5.80后员工培育与管理
为什么要重视80后员工管理？
80后员工的特点分析
对待80后员工应有的态度
如何做80后员工认可的上司
80后员工的领导对策
讨论:
如何对待技能突出但不服从管理员工
识别人的行为模式
认识激励5大原理及启示
寻找金钱外的动力
如何激发下属的责任心
参考工具：
如何激发下属责任心的12大剧场
三、绩效管理
1.什么是绩效考核与绩效管理？
2.绩效管理常见的误区
3.绩效管理的目的
4.KPI与BSC有什么不同？
5.绩效管理在企业的执行过程是怎样的？
某著名企业绩效管理操作的全过程分析
6.如何制定部门的绩效目标？
7.如何制定下属的绩效目标？
如何制定员工的绩效考核项目及目标？
8.如何与下属进行绩效计划沟通？
绩效承诺书
9.如何进行绩效跟踪--绩效偏差
10.如何进行绩效实施过程的绩效辅导
11.绩效考核前的准备
12.绩效考核应注意的事项
13.如何进行绩效面谈？
14.绩效面谈的步骤与方法
15.绩效面谈注意事项
16.案例讨论：
员工不认可绩效评价怎么办？
17.如何应用绩效考核结果？
业绩-资质-奖金-晋升表格模板
18.绩效管理需要哪些辅助制度
四、管理者如何培育下属
1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？
2.谁应该对培育部属负责？
3.如何识别培育的要点？
4.如何进行新员工的培育？
5.工作教导注意事项
6.员工培育的方式方法
五、管理者如何提升下属执行力
1.重用有执行才干的下属
为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？
如何区别知识，技能，才干？
2.如何对下属进行职业化意识教育？
塞车与排队
你如何理解职业化—观念，心态，习惯
3.目标管理与目标分解方法的应用
4.考核与奖罚的灵活应用
奖不如罚还是罚不如奖？
5.为什么需要控制管理？
6.如何理解控制—控制的实质是什么？
7.控制的5大基本方法
8.控制管理工具—控制卡的应用技巧
9.流程控制卡设计
10.制度控制卡设计
11.如何设置稽核职能
工具演练：
控制卡设计练习
第五部分管理者的自我修炼
1、经理人的发展趋势
2、管理者7大阳光心态培养
3、管理者的自我经营
4、管理者如何管理自己的压力与情绪
5、管理者如何正确面对压力？
6、管理者如何增强抵抗压力的能力？
7、管理者有效的减压技巧
讲师简介：
曹礼明（Michael）
中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培训体系设计等。
曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部训练总教练。
曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。
在为多家企业担任人力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。
除管理变革咨询和人力资源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始
终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
主讲课程：
《MTP中层管理干部核心工作技能提升训练》、《新任经理全面管理技能提升训练》、《制造企业管理体系建立与提升实战训练》、《工厂统筹控制体系打造》、《绩效考核与绩效沟通》、《企业人心管理与激励》、《企业管理控制工具应用》等课程。
服务过的企业：
立白集团、松下电工、柳州利达、株州时代集团、启东计算机、奇瑞轿车、佳木斯煤矿、北京吉利大学、华信运输、青岛啤酒、精工技术、昂科电子、高域通信、汇利达贸易、山东九阳、佑兴塑胶、美资普思、昆明积大、神昌金屬、兴业银行、欧普照明、中山国际玩具、杭州天创水务、马勒发动机、无锡艾洛科技、中山龙盛助剂、广州盛华、星布廊时装、大庆电力局、富士智能、恒生银行、美能达、亚泰公司、江铃汽车、德昌电子、宇通客车、国际香料、海蒂诗家具五金配件、伍尔特、魏斯蒙卫浴器材、丽花丝宝、东莞照彰五金电器等。
如何制订集团企业经营企业培训计划管理制度？
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一、目标明确
制订制度前一定要明确目标,为什么要制定集团经营计划管理制度。
就笔者（赵梅阳）来说，央企国企是为了年初的交给婆婆管家的本年度经营计划，为了圆满完成，当时在制定的时候也是按照一定的比例递增或递减。
上面的审核则按照相反的逻辑，如果是费用，就递减，如果是收入，就递增，上下就是这么博弈，到最终，还不是该怎么干还是怎么干，只要不太离谱，你好我好大家好，太离谱的，将下面的头头撤掉，换成虚职，看你还听不听话。
几年前做的一个咨询，我听了老总的年终总结报告，当时就感觉他坐不长了，太嚣张，不把母公司放在眼里，果不然，这一年还没有过一半，就变成了党委副书记。
言归正传，谈谈正儿八经的集团企业经营计划如何制定制度。
笔者（赵梅阳）认为,首先戴上帽子，如为加强集团企业及下属各控股产业子集团经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。
经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；
纵向划分为集团企业计划、集团企业职能部门计划、产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。
集团企业建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
本制度适用于集团企业和所属控股产业子集团（企业国际、企业实业、企业地产、企业金融等）。
二、经营计划管理组织体系
公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
年度、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成；
月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。
集团企业财务中心是计划的归口管理部门，负责编制集团企业年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
集团企业各职能部门根据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
产业子集团依据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。
经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、产业子集团经营计划完成情况，考核结果与职能部门、产业子集团的薪酬挂钩。
经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须
重视，禁止弄虚作假。
三、经营计划编制
根据集团企业发展战略与上年度经营计划的执行情况，财务中心组织编制集团企业年度经营计划。
集团企业每年11月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：
A、集团企业总经理组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；
B、集团企业各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；
C、财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议12月10日前编制公司下一年度经营计划草案；
D、12月20日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；
E、12月31日前董事会审议确定公司年度经营计划；
F、集团企业职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实集团企业确定的本单位年度计划。
财务中心根据董事会确定的集团企业年度经营计划指导集团企业职能部门、产业子集团编制集团企业职能部门、产业子集团年度经营计划、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。
规定日子前董事会根据集团企业年度经营计划与总经理就集团企业年度经营目标签订经营责任书；
在框定的日期总经理就控股产业子集团年度经营目标与控股产业子集团总经理签订经营责任书。
财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团企业季度经营计划。
集团企业职能部门、产业子集团根据集团企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本部门季度经营计划。
集团企业季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。
集团企业各职能部门、产业子集团、根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，5日前参照集团企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。
如遇特殊情况集团企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团企业董事会批准。
四、计划指标管理
经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。
计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。
计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。
计划指标应当尽量量化、具体。
公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。
分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。
公司自上而下
建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。
集团企业指标（总指标）由财务中心负责汇总、上报和下达，各产业子集团相关计划管理部门归口管理。
总经理对集团企业指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。
集团企业计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。
确有特殊情况需要调整计划指标，必须向财务中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。
调整集团企业年度经营计划指标须报集团企业董事会批准。
计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。
调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
五、经营监控与偏差分析
经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。
集团企业的经营计划监控由财务中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及产业子集团提供数据输入和专业分析。
产业子集团每月七日前以书面形式报告一次计划任务的完成情况。
特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。
经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单-全球品牌网-罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。
当出现轻微偏差，产业子集团向总部说明发生原因并提出整改计划，集团企业随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。
当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团企业成立专门小组协助进行整改。
偏离程度的判断标准，由各产业子集团的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。
检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
集团企业总经理每季度十五日前对集团企业计划执行情况考核一次。
财务中心会同人力资源部提供数据支持。
绩效（Performance）
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。
有的人认为，绩效是指完成工作的效率
与效能；
有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；
更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。
综上所述：
绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。
在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。
1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。
2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。
才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。
3、动态性
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
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