顾客满意案例剖析.docx

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顾客满意案例剖析

“顾客满意”案例剖析

“顾客满意”作为一种管理战略，应该怎样实施应用？

需要获得哪些顾客信息，怎样分析、应用这些信息?

怎样将它转换为可操作执行的具体策略?

　　中正协力从1998年开始涉及“顾客满意”的调查、研究及咨询顾问工作，其中涉及大量案例，我们挑选2000年某网络运营商顾客满意度研究的一些数据，具体说明需要收集的信息及如何分析应用这些信息

　　“顾客满意”研究需要获得哪些信息?

　　ISO的重新修订，使得追求高品质产品／服务质量标准的企业必须应用“顾客满意”，同时ISO明确提出质量持续改进的作业流程（PDCA循环系统），见右图。

　　通过右边流程图，可以看出，“顾客满意”研究关键要获得两个信息：

　　1．顾客的期望／要求：

以便设定与顾客要求相吻合的产品/服务质量标准。

　　2．顾客满意度；检测各项措施的有效性。

提出下一步改进、调整措施。

　　顾客的期望与要求是企业产品／服务质量的界定标准。

任何一项产品或服务，不管它的理化性能有多好，技术含量有多高，服务做得多么细致、周到、如果它不能很好的满足顾客的需求甚至顾客对它没有需求，那么，它的质量就不能说是好的，而只能是零，甚至是负数，因为它不但没有产生效益，还造成了资源的浪费所以今天对“质量”的定义，已经不再是单方面的硬性技术指标，而是由顾客对它的综合需求因素构成，其中包括技术／功能上的、行为／形象上的、感官／嗅觉上的、时间／服务上的等等；所以，对顾客期望及要求的研究，可以使企业更好地找到市场需求或更好地设定产品服务质量标准。

　　美国营销协会在关于“顾客满意”战略中说明，企业首先要通过顾客的“各类反馈信息”，了解到底哪些因素构成顾客的满意与否。

许多企业在日常经营活动或进行顾客满意研究时，习惯于以“自己”为出发点，“我”准备为顾客提供怎样的服务，顾客是否对我的这项服务满意等。

事实上企业认为应该做的，可能不是顾客希望要的，或者不是目前希望的；当然从业多年的经验可能使企业认为自己已经很了解顾客了，但今天的市场，单纯依靠“经验”去进行判断或决策，已经无法保证足够的优势。

所以，了解顾客的期望与要求，并建立“顾客满意度测评指标体系”是“顾客满意”研究要进行的首要工作。

下面，我们通过一个案例分析、说明指标体系的作用及其应用领域。

　　如何分析、应用已获得的信息——案例解读

　　案例：

某网络运营公司的“顾客满意测评指标”。

　　该指标体系共由8类40个指标构成。

各二级指标构成对一级指标的评价；各三级指标构成对各二级指标的最终评价。

　　从以上指标体系中我们可以确定，这些工作领域目前都直接影响顾客对该企业的满意度评价，但影响程度是不一样的，而且影响程度会随着市场的变化、企业经营的变化、顾客自身的变化而变化。

对企业而言，如果希望在每个时期都能够获得最有效、最快捷的市场回报．就必须时时关注影响顾客满意度评价的因素。

　　从以上指标体系首先可获得的信息是：

　　一、找到目前工作重点（顾客所关注的焦点领域）

　　研究显示，对该网络运营商而言，顾客目前在“网络服务”、“投诉处理”、“电话咨询／热线服务”、“计费／收费／缴费/扣费”方面关注程度相对较高。

但在这么多工作领域中，下一步的工作重点应首先放在哪里，哪些领域的工作可以更快、更有效的提高顾客满意度?

具体应从哪里切入?

怎样调整?

以下的分析可以给予我们答案。

　　二、找到目前经营上的薄弱环节／需调整领域

　　总体上看，该公司在各环节的工作都超出了顾客目前期望（满意度评价均高于顾客期望值），但这并不代表该企业在各方面的工作已经做得完美无缺，没有需要调整、改进的余地；对数据进行深入分析后，发现顾客对二级指标满意度评价都高于期望值的背后，针对各三级指标内容，不同类型顾客给予了不同的评价，而且差异较大，我们以指标“计费、收费”为例（见下页表1）。

　　分析显示：

首先顾客在计费、收费中对“话费额度限制”提出不满；其次，面对不同顾客群体，不满的原因也不相同，普通用户担心“计费准确性”，高额话费用户除“缴费方式”以外都不满，而储值卡用户在可提供的两项服务内都提出不满。

下一步应该怎样有的放矢的调整这部分领域工作，从哪里介入应该是一目了然了：

　　——总体上应调整目前在“话费额度限制”上所采用的具体措施（可以设定不同条件，提供不同话费额度供用户选择；或者根据用户“信用”设定不同额度；或者面对不同类型用户提供不同额度限制等）。

　　——面对普通用户和储值卡用户，需通过一些具体措施，使其“相信”我们的计费是准确的（公布计费准确度或说明／宣传我们的计费方式等）。

　　——面对重要个人用户，在以上几方面工作基础上，还应保证其每月账单的准确获得，同时应让其了解计费模式。

　　其他环节的工作也是一样，总体上看没什么问题，但细分不同背景、不同类型顾客后，会发现之间的差异非常大。

企业今天都在提倡“个性化服务”，怎样进行个性化服务，答案便在其中。

　　三、顾客满意度指数（CSl）

　　要量化检测各项措施及执行有效性，关键要获得一个“顾客满意度指数”。

今天我们看到．许多企业的顾客满意度研究最终获得的结论是；顾客满意度达x％。

它所传递的信息是“你的产品／服务在顾客眼里被界定的‘质量’水准”，是顾客对产品，服务所包含多种属性的一个综合评价，而不是多少人中有多少人对你满意。

　　本案例中，该网络运营商的总体顾客满意度指数为；67．竞争对手的CSI为；63。

这一数字可能很多人认为“怎么这么低？

”，事实上，美国ACSI机构发布的2000年美国电信行业顾客满意度指数也只有72。

该案例中各类型用户的满意度指数为：

　　普通签约用户；67．9。

其中1995年之前入网的用户，CSI为66．16；1996～1998年入网的用户，CSI为67．23；1999年以后入网的用户，CSl为68。

　　高额话费用户的CSI为63．31。

　　储值卡用户的CSI为69．1。

　　这几组数据传递给我们的信息是，入网越久、话费越高满意度越低。

　　这对于一个网络运营企业来讲是一个非常危险的警示信号。

今后网络运营商的利润增长点很大程度上来源于用户的话费支出，而高额话费用户无疑是企业需要特别呵护的对象，否则明天企业的利润增长、回报率便可想而知了。

　　另外，顾客对各环节工作的满意度评价也可综合为一个指数，通过连续性对比，评价企业经营成效或经营措施的有效性。

　　如果我们国家也能推出全国性的行业指数，这些数据对企业下一步的决策将会有更大、更实质性的帮助。

　　四、了解顾客对你的期望

　　不知大家是否注意到。

前面用的“顾客满意度评价”数据和CSI（顾客满意度指数）是不一样的，那么，二者有什么差别吗?

　　“顾客满意度评价”不考虑顾客的期望，单纯计算满意度，以便我们更直观地了解顾客期望与顾客目前评价两者之间的差距所在；而“顾客满意度指数”是考虑到各指标对“满意度”的影响程度或贡献，并通过各因素所占的不同权重最终综合而成的一个指数。

　　从另一个角度来看，同一个指标，“顾客满意度评价”有可能非常高，而“顾客满意度指数”有可能非常低，这是因为顾客的评价都是通过“对比”而得出的；与你的竞争对手相比，你这部分的工作可能做的不错，但顾客可能对你的期望也比对竞争对手高，认为你做到这样的程度是应该的，或者顾客认为你应该更好些；因此两者综合后的指数自然有可能低于单纯的“满意度评价”。

由此可见“顾客期望”的重要，而现在很多公司在进行顾客满意度调查时并没有了解顾客期望值。

　　其次，通过该指标体系。

可以掌握顾客期望／要求的变化趋势。

　　前面提到，构成顾客满意与否的因素会随着多种因素的变化而变化，顾客满意度研究同时可以了解这一变化趋势。

　　很明显，顾客在“优惠与促销活动”方面的关注程度在下降。

　　五、了解目前你的产品／服务质量标准

　　在“顾客满意”热潮中，“顾客忠诚度”越来越多地被企业管理者提及，那么，哪些领域的工作可以提高顾客的“满意度”?

哪些领域可以提高顾客“忠诚度”?

这是我们必须要明确的。

构成顾客“满意度”与“忠诚度”的因素是截然不同的，有些工作甚至根本无法提升顾客的“满意度”，但企业也是必须要做的。

顾客满意研究让企业了解目前的质量标准，并从整体战略上获得决策依据！

　　“顾客满意研究”中将所有构成顾客满意与否的因素分为三类，同时将企业的产品/服务质量标准也界定为三类：

基本质量标准、绩效质量标准及激励质量标准。

　　基本质量标准：

在企业所有需要关注的领域中，有些是属于必须要做的，如果没有做到甚至做得不好，顾客会产生不满，若达到或超额达到顾客的要求时，顾客满意度也并不会增加。

这些工作只是让你的产品进入顾客的购买选择范围。

如果一家企业通过研究发现大量的工作内容处于这一领域，那么该企业的质量只能说还处于一个基本阶段。

　　绩效质量标准：

当超额满足顾客这类要求时会提高顾客的满意程度，而要求没有被满足时则会产生负面影响。

也就是顾客满意度评价会降低。

　　激励质量标准：

没有达到时不会影响顾客的满意度评价，但若要求得到满足或超额满足时会增加顾客的忠诚度。

　　对每个企业而言，因所处的市场地位不同，这三类因素也是不同的，同样的工作甲做可能会提高顾客的满意度，乙做可能顾客认为是应该的，对满意度的提高并没有任何贡献；其次，从顾客角度而言，今天这些领域工作可能会增加顾客对你满意度的评价，而明天随着顾客自身的变化（社会地位的变化、经济的变化、环境的变化等等），同样的工作所获得的效果可能也产生了变化。

所以这就是为什么顾客满意研究需要多种学科知识，并长期、连续性地进行研究才有可能真正获得持续竞争力的原因。