赴德并购操作实务.docx
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赴德并购操作实务
赴德并购操作实务
并购的形式
任何并购交易的结构都视个案不同而有所不同。
但企业并购的根本形式只有两种：
取得目标公司的股权（sharedeal）和取得目标公司的全部或部分资产（assetdeal）。
1.股权转让
是通过对目标企业母公司在目标企业持有的股权进行收购。
出售方为目标公司的股东,目标公司所有权利、义务以及现有合同保持不变,收购完成后只是在股东层面有所变化。
这个方式经常在目标公司正常运转和盈利的时候采用，股权的价值一般定为税前年利的4倍到6陪，利润成长率高时，也有定为7倍的。
如果目标公司是有限责任公司则企业的收购合同、全流程。
同样,当目标公司是一家两合公司且其无限责任股东为有限责任公司时（GmbH&Co.KG）,收购合同、转让合同也需要公证。
在目标公司为其他法律形式时,收购一般无需公证。
但是,对其他形式公司的收购特别是股份有限公司则有其他需要注意的方面。
总的来说，收购合同是必要公证的，不过这个相当简单，费用也不高。
2.资产收购
这个方式经常在目标公司运转不良,有亏损，甚至破产时采用。
售价通常是已有实在资产值的一部分，卖方可以视供求情况杀价。
在破产情况下可以不负责债务。
通常的做法是先在德国成立一个新公司，再把卖方公司资产转移到新的公司去。
这样就可能利用不到旧公司的客源，而客源，例如汽车公司的供货许可，是旧公司最宝贵的无形资产，要先和客户商量，尽量保留。
另外一个法是保留旧的公司，继续正常营业，只是转换东主，但要先和债主商量只负担一部分。
债务
在收购股权时，一般可以要求卖方自付债务，把无债务的企业移交。
也可以把债务包揽过来，从收购价减掉。
对于银行长期和低息的债务，可以考虑这个办法。
在收购资产时，可以不管卖方债务，但要注意债主有没有处理卖方资产的权利。
避免把资产买来后，被卖方债主拍卖掉。
客源
工厂经常有长期客户和长期供货合同，这是一个企业最重要的财产，必须事先和客户商量，尽量继续业务关系。
应收货款和已收预付金必须结算清楚。
税务
收购股权时，也接收税务的权益（例如已预付的税金）和业务（例如未付的税金）。
在收购资产时，卖方的税务由卖方自己处理。
买资产时要交增值税，但可以从以后营业收益（其中一部分是代政府收的增值税）中扣回来，等于不用负担。
员工
德国员工的薪金和权利固然比中国的高，但是也是企业的财富。
要把企业在德国继续经营下去，必须保留一部分员工。
要知道，尽管德国员工的薪金高，但是，如果公司有盈利，这些盈利也是这些员工的成果。
在盈利情况不良之下，当然可以考虑裁员，但是有一定规模的企业里是有工会组织的，想裁员要及时和工会商量。
在采用收购资产的模式时，买方就能够比较强势，必要时可以不管工会裁员。
管理人员可以部分从中国派，但要考虑想要管理人员有客户人脉，拥有技术和管理常规，所以在企业改组而未稳定下来以前，要小心换人。
尤其是想把德方技术转移去中国时，就要利用德方技术人员作为技术载体把技术带去中国，在德国培养中国技术人员。
德国优良员工之宝贵之处。
不止技术，是他们的敬业精神，这是中国员工应该学的。
工人从中国派来比较困难，而且，工人来了德国，他们的工资就不可能和在中国一样了，一般要和德国工人几乎持平。
总之，德国员工薪金比中国的高许多倍，但是产业在全球还是有竞争力，德国人口只有中国的6%，可是工业品出口值和中国几乎一样，这就是德国员工敬业精神的效果。
合同文件制作及交易过程
1.意向书（LetterofIntent）
在较复杂的交易中,合同双方一般首先签署意向书。
意向书中确定下一些重要的问题,如标的、交易结构、交易额等。
意向书中一般不对交易的完成做出任何承诺,但是其在经济上和道义上作为双方一致意见的见证,在其后的交易过程中很难做出与其差距很大的决定来。
意向书也可以包含法律上可执行的条款,比如保密的义务。
此外,一般意向书还包括排他条款,即双方就交易内容不与他方进行谈判，一般为期一个月至两个月。
此类条款可以赋予违约罚金以监督执行。
如果涉及上市公司,意向书的签署可能引发向股东进行通报的义务。
2.尽职调查（DueDiligence）
收购者在签署收购合同前希望能对目标企业有一个全面的了解。
由此,其从出售方取得相关资料并通过尽职调查对相关资料进行审查。
特别是在大规模交易活动中,出售方一般信息和文件的披露都非常小心，尽管有会计师和审计师的参与，他们负责数据正确，但是不能排除报好不报忧，有隐瞒的地方，所以必须由买方委托自己信任的专业人士重新调查详细全面情况和数据的正确，是否存在隐藏的问题。
尽职调查可以从不同的角度和方面进行,包括财务尽职调查（通过审计师进行）、法律尽职调查（通过律师进行）、税务尽职调查（通过税务顾问或审计人员进行）以及商务尽职调查（一般由收购方自已完成）。
调查过程原则上在卖方办公和业务场所办理，调查人员查看原始单据和合同和盘点存货和设备。
尽职调查结束后,调查人制作尽职调查报告。
尽职调查报告不是泛泛的鉴定,而是对目标企业的审查和鉴定。
尽职调查的目的是要发现目标企业隐藏的风险。
尽职调查中所发现的信息和危险要在以后的收购合同中加以考虑。
3.收购合同
企业收购行为中最重要的合同就是企业收购合同。
一般的企业收购合同冗长繁琐,作为中国收购者应当知道收购合同的主要内容。
很多规定有可能与收购者本国法律规定相去胜远,这更加重了中国收购者对合同条款理解的难度。
下面简单介绍一下收购合同的主要内容：
标的
合同中应该详细列出标的,特别涉及到资产收购时。
资产收购中,合同应列出所有收购的物品并确定其所有权的转移,所以固定资产、库存以及流动资产的详细清单作为资产收购合同的附件。
此外,还应当确定收购者确实会得到这些资产。
价格
收购价可以是确定的数额,在股权转让中也经常把价格与公司相关财务业绩联系起来。
也就是说最开始收购方只支付部分价款,交易完成后,在审计师对目标公司自有资本和其他的财务数字进行审计后才最后确定最终价款。
此外的其他方式也可。
比如,出售方继续在目标企业参股但只作为小股东并通过公司财务及公司的业绩决定收购价款。
在此情况下可以延期支付部分价款,以使收购方可能从经营目标企业中取得足够资金。
担保
收购合同中会包含出售方的诸多担保,因为一般法律条款中没有如此详细的规定。
如果尽职调查过程中发现了风险,也应当在合同中特别指出并且规定相应的法律后果。
此外,出售方应担保其在尽职调查中提供的信息是正确和全面的,且并没有隐瞒重要的信息。
在股权转让中作出的担保尤为重要
4.其他协议和文件
除企业收购合同外,另一个十分重要、也经常会与企业收购合同并在一起的合同是公司股权的转让合同。
企业收购合同中也常常有禁止竞争条款,即出售方承诺有义务在一定期限内不与目标公司进行竞争。
此外,在过渡期间可能有必要继续租用现有的厂房以及继续使用原有电脑系统和数据库。
收购者也大多希望尽可能保留原来企业的重要员工和技术人员。
为此目的,可以同这类人员签署长期的雇用或顾问合同。
此外,还可协议禁止出售方从公司中招揽人员,以及收购者可能希望与出售方关系密切的人员在收购后离开企业。
如果上述条件对收购方十分重要的话,均可以作为合同最后完成的先决条件。
在交接日,收购方应审查这些条件是否具备并在具备的情况下支付价款。
5.合同语言
合同执行的所在地主要是德国，所以收购合同应该委托德国律师以德文起草，但是发生问题要找法律解决是会在德国，也会在中国，加以中国买方也要清楚所有条文内容，所以也要有中文版本。
德文和中文版本的内容和措辞必须完全相符，最好是每段落都德中对照，以免修改时（这种合同通常都要修改很多次）忘记或漏掉部分。
一、收购德国企业的双赢战略
在企业出售，收购或者在分阶段对目标企业进行收购后交易双方合作等方面取得成功的关键在于：
理解德国卖方和中国买方存在的不同利益，并促使双方的利益一致化。
因为在这类交易中没有事先设计好的所谓蓝图，中西方世界在文化上的相互理解对交易成功就至关重要。
对于许多欧洲人而言，和中国投资者进行谈判并非易事，原因在于双方存在沟通交流的障碍以及交易方对跨境并购交易缺乏经验。
在近期中国放松对境外并购政策管制之前，政府审批程序通常会加大交易的难度。
在中国政府放松管制后，出现了建议德国公司将中国投资者列入考虑范围的呼声。
中德双方合作上的许多挑战和困难都可以通过有步骤地推进双方合作来规避。
合作或整合——双赢局面
只有少数中国投资者会坚持对收购的企业进行大规模的深度整合。
大部分中国投资者在收购后通常选择保留被收购德国企业的独立性。
当然，这其中的理由不难理解：
在大部分成功的交易中，作为被收购方的德国企业都运营状况良好。
和一些其他地区的投资者截然不同的是，中国投资者并不热衷对企业进行实质性的整改，而是更倾向于巩固并进一步加强企业已取得的成就——例如继续保持他们在研发方面的优势。
中国投资者通常更重视将交易所带来的优势在本土市场进行推广。
此外，中国投资者选择进行有限的整合理由还因为目前很少有中国企业具备管理一家德国企业的能力。
更深层次的整合，例如在机构组织层面上的整合，往往会由于双方在经济上和文化上存在的差异而无法达到预期的效果，特别是草率而不缜密的整合可能会抵销交易双方期望通过交易而达到的增值效果。
只有当双方的合作充满信任，互相接受彼此的特点以及增强各自优势，才能实现企业希望通过交易所达到的目标（其中通常包括进入彼此的市场，通过引入优质产品和技术来增强企业在中国市场上的地位）。
可以规划的成功
与中国投资者的顺畅沟通与合作是可以通过规划来实现的。
交易的参与方应该对根本性的问题有所准备：
交易会产生哪些协同效益？
怎样使交易各参与方利益达到一致？
什么以及何时应当同时实现？
特别关键的是双方应该提前确定未来的共同发展战略，并且在交易进行过程中给予重视。
一个分阶段的、不恪守限定结果的交易是有意义以及富有创造性的。
逐步推进的交易过程
即使是在中国投资者意图获得企业控制权的情形下，有步骤分阶段地进入目标企业也是更为可取的策略。
典型的案例是当中国投资者通过购买股东股票收购德国上市公司。
这种收购通常会伴随着增资，在此过程中企业和投资者会就企业的战略合作，例如设立合资公司，进行协商。
在收购非上市公司的交易中，双方有着更大的协商空间。
无论交易中所涉及到的德国企业和中国企业的结构以及各自所面临的挑战如何，分阶段推进交易都是值得可取的策略，在此过程中，交易双方可以互相加深理解。
中国投资者入股德国企业可以通过在子公司层面设立合资企业，通过该德国公司收购一家企业或者出让一家企业的股份或者债权来实现。
在2014年秋天中国政府放松境外并购的审批管制后，分阶段进行企业入股和并购交易变得更为简单易行。
这是因为一方面中国政府对境外项目的审批相较于之前效率更高，更容易预期也更灵活，提高了交易的安全性，另一方面，放松管制也意味着双方在交易完成后能更灵活地进行整合，例如在交易后增资或者改变合作模式。
逐步弥合差异
中国投资者通常有和德国企业不同的目标和计划，但如果我们对这种差异进行相应的思考，会发现双方最终共同的利益在于经营一家成功的企业。
在这一点上，德国企业和中国企业的想法是非常相似的。
就交易的规划和执行而言，在过程有许多的因素共同作用，例如德国企业和股东的意图和出于节税考量的部分退出计划。
此外，中国投资者在跨境并购经验以及确定其长期目标方面的专业程度也会影响到交易结构的设置。
成功的交易双方应该确定交易所涉及的事项，探讨可能出现的情形，协调双方的预期以及依据咨询意见决定，交易是否会以及将如何促进交易各方的战略。
例如，通过一项分阶段进行的交易，交易双方可以通过收购公司股份，双方交叉持股，或者设立合资公司来共同实现各自战略。
逐步建立双方互信
正如同中国投资者有步骤有计划进入德国企业对于德国企业的股东有着积极的意义，一个逐步推进的过程同样也有利于德国企业的管理。
因为除高质量的德国产品之外，德国管理层的管理能力和中国投资者的长期规划是最佳的组合。
在绝大多数案例中，表现优秀的德国管理层在中方投资后会从事实质性的管理工作，德国企业事实保留着很大程度的自主性。
与在交易过程中一样，在这一阶段主要的问题围绕在直接沟通与外交性礼节上。
交易双方彼此建立互信，以及在此过程中倾听和理解对方的需求，是可行的，也是对双方有利的。
只有这样，双方才能达到完美的沟通状态。
二、德国并购专家分析：
中企在德买什么？
来源瞭望东方周刊
来自新兴市场的并购投资占市场交易量的5%左右，中国远远没有到“买空德国”的地步
各种政府机构、行业协会、咨询公司的调研皆表明，德国是中国企业投资欧洲的首选之地。
这个结论在制造业和高科技领域尤为突出。
从2002年起就有中国企业并购德国公司——最著名的是当年德隆收购支线飞机制造商仙童道尼尔和TCL收购斯耐德。
2005年前后，上工股份收购了欧洲最大的工业缝纫机产商杜克普，北一机床收购了龙门铣床的全球领军企业瓦德里希科堡。
这两起有先行者标杆意味的收购案，和2008年金风科技对永磁直驱风机技术公司VENSYS的并购，也是2010年前中企在欧洲并购高端制造业较为成功的案例。
到2010年之前，约有20起规模不等的中国企业在德并购投资案例，70%集中在机械制造特别是装备领域。
投资主体中虽然国企占主导地位，但数量上民企也占半壁江山，且没有单项并购额超过5000万欧元的项目。
这些案例中，既有成功者，也不乏值得深刻总结的经验教训——在“收购优良资产就是成功了一半”的欧美市场上，中企并购对象三分之一是从破产管理人手中购买“便宜”资产。
加之其后对整合的忽视和监管不当甚至缺失，也没有对控股企业进行足够的合理治理和财务监管，导致其中有7个项目最后走向了破产或清算。
中企在德投资什么
如今在德国投资、经营的中企大致可分为三类。
首先是营销为主的海外分支机构，这是最为常见的一种形式。
不管是五矿、通用技术、中远等在20世纪80年代为建设“欧洲窗口”设立的分支机构，还是2000年后把德国作为欧洲核心市场的海尔、华为、中兴、美的、云锡、武钢、太钢等等，对德有较大规模出口，或将德国作为高端核心市场、在自身国际化战略中占有重要地位的各行业领军企业，都在德国有一定的营销布局。
现在中小型企业也认识到了传统代理出口模式的局限，加大了在海外设立国际营销桥头堡的力度。
这个趋势在国内宏观经济放缓、细分市场出现饱和的情况下更加突出。
历史上中企在汉堡比较集中，但这两年落户重心已经移到杜塞尔多夫、法兰克福等中南部、更靠近终端市场的国际化城市。
德国中南部的经济重镇北威州、黑森州、巴符州和拜仁州得到了中企对德常规投资85%以上的份额，这个比例也大致适用于中企在德并购投资的地理分布。
其次是绿地投资。
最著名的无疑是三一在科隆附近的1亿欧元设厂项目，除此之外还有徐工在德国重工业中心北威州投资设立的欧洲研发中心、南通韩通在北部威廉港投资设立的海上风电结构件生产厂、纷美包装投资在德国东部哈勒地区建立食品包装材料生产基地（投资额均为5000万欧元左右），以及海尔、华为、福田、西安标准等企业设立的研发机构。
中企在德国的大型绿地投资数目有限但时有发生。
利用德国的高素质人才和产研结合的网络设立研发中心正成为一个越来越常见的现象。
第三是并购投资，这是目前最受中德工商界关注的一个议题，也是中德双边经济关系中的重头戏。
中企海外并购方兴未艾，前几年海外并购的数额巨大，其中约90%的交易量集中在矿产、能源、金融公共设施和地产领域。
而在关系中国经济基础的高端制造业方面，虽然有多起有影响力的并购，却只占整个交易量很小的一部分。
反观中东海湾产油国，其主权基金近几年并购的重点是石油下游相关装备、加工产业，其并购频率在中东动荡后因为政局普遍紧张才出现放缓。
日本企业在福岛事件之后，更加看到仅立足本国市场的脆弱性，大大加大了对外并购的力度。
与20世纪80年代日本企业的海外并购不同，这一波并购浪潮有针对性地瞄准了欧美制造业的技术和市场，成为中企在并购市场强有力的竞争对手。
近几年，巴西、俄罗斯、土耳其、波兰、捷克甚至泰国企业成为中企并购竞购对手的情况也屡见不鲜。
为何出现并购高潮
2008年至2009年欧洲遭遇战后最严重经济危机时，曾有不少专家呼吁到欧洲“抄底”。
事实上并没有出现这样的情况。
2009年恰恰是中企赴德并购数量最少的一年。
一方面国内企业当时也受到冲击，更缺乏动荡情况下海外投资的经验参照系。
之后的国内经济刺激计划使绝大多数企业忙着在国内抢蛋糕，海外扩张和并购只是少数有远见企业的考量。
另一方面，可能是更重要的原因，2008年至2009年时欧美企业估值水平低于历史平均水平，手握优良资产的股东宁愿再等一段时间也不愿在低潮期出手遭受损失。
事实上，欧美企业也在2010年初熬过了冬天。
中国对德投资大幅增长出现在2010年。
2010年、2011年的并购投资额都远超之前对德并购投资的总和。
这个趋势在之后3年也得到了延续，其原因是多方面的，最主要的还是中国企业已具备了一定的实施积极国际化战略的实力，其对高端技术、市场通路和品牌的需求则是这一战略的基本考量。
德国机械制造业在2008年金融危机爆发前一度达到了历史最好程度（生产销售和就业人数），2010年初到2011年年中又经历了令人惊讶的恢复性增长。
但长期看，德国制造业将会面临其传统主要市场——欧美市场的结构性需求不足。
这对中小企业来说是一个足以动摇其生存基础的严峻挑战。
不少企业或是出于居安思危的忧患意识，或是为债权人（银行）和大客户推动，开始主动与新兴市场的潜在战略投资者接触，这是以前少见的。
欧洲中小企业的融资以间接融资为主，这在德国特别突出。
经济危机背景下，中小企业的融资渠道和空间日渐狭窄。
不少2010年破产企业的订单充裕，但现金流不足以支撑完成订单。
也有不少家族企业因为缺少继承人，希望找到合适的战略投资者接手。
还有大型工业企业在经历危机之后急需修复资产负债表并回归具有核心竞争力领域，像西门子和蒂森克虏伯分别将集团的IT、工业服务业务、不锈钢出售，将照明业务剥离。
财务投资人到了资产持有期的中后期，也会积极寻找买家。
家族企业（包括家族持股或控股的上市或非上市企业）、大型工业集团、财务投资者控股的资产，构成了中国投资者在德并购的主要部分：
在2010以后的25起大中型并购案中（交易金额1亿欧元或全球员工1000人以上），8起的原股东是并购基金，7起是家族，5起是集团非核心资产剥离，3起是破产企业收购，1起是股市要约收购。
在过去5年的所有并购案例中，装备制造业并购约占30%，汽配24%，其他工业产品24%，余下为消费品8%、能源和环保6%、电信4%。
德国政府对中企并购投资抱积极态度，其在欧洲国家中对外国直接投资的态度也是最开放的。
2004年英国沃达丰敌意收购德国第二大无线通讯供应商曼奈斯曼。
历时３个半月的并购战中德国政府始终保持中立。
在西班牙公司ACS2011年敌意收购德国最大的建筑工程商Hochtief的过程中，德国政府也同样保持了中立。
这两家德国企业都不是经营不善甚或破产企业，而是运营良好。
目前在航空、五轴联动机床等敏感领域，也未出现中企并购被德国政府否决的案例。
民企异军突起
过去5年，中企在德并购投资总数超过了100起，其中较有质量的（金额、规模和交易实质）75起左右。
其中，还包含了6起对德国主板上市公司的要约收购。
2010年至2012年间，大中型规模的中德并购有13起，几乎每季度都有一起较大规模的并购发生。
这个频率在2011年至2014年更为频繁，差不多每两月就有一起。
其中多数是中德两国行业领军企业之间的并购整合。
这些企业长期熟悉认识，当德方股东有意出售时，首选接触的也是中国领军企业，其交易成功概率很大。
但今后这种情况会减少。
来自中国的更多是想提升自身市场地位的第二梯队企业，或是有意进入新行业的全新参与者。
与此相关，5000万欧元以下中小型并购的绝对数量和相对比例都会明显提升。
超过10亿欧元的大型交易也有可能，但双方不再是相互熟悉的老同行，由专业有经验、有诚信的并购顾问牵线搭桥，协助建立互信、缩小差距、达成共识的工作就显得更为重要。
2012年之前的中德并购集中在制造业，主要考量是技术、产业升级，这也将是今后的主流，但以市场和品牌为导向的并购也会越来越多。
2014年，19起较有质量的并购案例中，就有4起消费品行业收购，比例前所未有。
在大中型并购案例中民企和国企平分秋色，但民企在2010年至2014年的并购潮中，从数量上已经占据了主角。
这个时间段所有75起并购案例中，国企份额降到了40%。
2002年至2009年的先行者们遇到的困境和曲折，主要是并购对象多为运营较困难企业，这里有实力、意识的原因，也因当时德国市场尚未完全做好接纳中国并购投资者的准备。
这些因素现在已经大大改观。
在前文75个项目中，仅3起出现收购后经营不善破产的情况。
不少在德国并购投资尝到甜头的企业，如均胜电子（其对德国高端汽车电子产商普瑞公司的并购是2010年至今中企在德收购最成功的案例，实现了经营战略和资本市场的完美结合和互动）、宁波华翔、上工申贝等继续在德进行产业链并购。
可以预计，中国的上市公司作为各个行业领头羊，将会成为并购主力军，也会有越来越多的专业并购基金参与到这场至少还将延续十年的并购大潮中。
现在国内的一个认识误区是，欧美已经日薄西山、不可救药，只有中国人有钱买企业。
其实欧美并购市场最大的参与者是行业内整合者，其次是2000年之后增长迅速的私募投资基金。
来自新兴市场的并购投资占市场交易量的5%左右，中国远远没有到“买空德国”的地步。
中国企业的历史劣势，一是监管方面的限制。
特别是财务投资人作为卖方时，对交易安全性非常看重，要避免监管审批带来的不确定性和时耗。
所以有时他们宁可与出价更低的欧美买家、或没有政府审批环节的外国投资者成交。
其二是中国投资者的管理能力，使那些希望企业长期良好发展的家族拥有者心怀疑虑。
不过这随着中国企业家素质的提高和中国本土职业经理人阶层的不断成长，越来越不成为一个问题了。
（作者系德国毕马威会计师事务所股份公司中国及亚太事务总监）
三、德国公司并购的优势
德国是当今世界第四、欧洲第一经济大国。
在欧债危机背景下，德国经济表现相对突出，继续保持增长，被称为欧债危机的“救世主”。
德国经济之所以能持续稳定健康发展，关键在于德国坚持发展实体经济和生产性服务业，并能与时俱进，不断创新，走专业化、技术型道路，牢牢守住全球产业链中的高端，树立“德国制造”这块象征优质、高效和创新的金字招牌，保持产品的竞争力。
德制造业门类齐全，汽车、机械制造、化工医药和电子电气是德传统四大支柱产业。
新能源和环保技术也是德国的优势产业。
既然德国企业在世界范围内拥有如此好的口碑，那么德国企业的并购可以给我们带来什么好处呢？
我们总结出如下几点优势，供大家参考。
第一、能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。
通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。
第二、可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合。
当今社会，资源（人力、物力、财力）日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。
第三、可以实现多元化经营和保持核心竟争力企业通过并购可以使企业在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩张。
第四、可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用可以节约大量中间品的投人可以降低营销过程中的费用支出可以把大额的交易费用变为小额的管理费用
总之，通过吸纳德企的长处，结合中德企业的优势，让更多的企业发展壮大，做到真正掌握核心技术，提高市场占有率，从“中国制造”向“中国质造”转变，最终让
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